Читать книгу "Коучинг на практике. 12 бестселлеров в одной визуальной инструкции для работы и жизни"

Изучение реальности

Разобравшись с целями, мы должны прояснить существующую ситуацию. Главный критерий здесь – объективность. Она предполагает, что у вас есть осознание – восприятие вещей такими, какие они есть на самом деле, и самоосознание – преодоление собственных искажений в трактовке ситуации.

Придерживайтесь описаний, избегайте оценочных суждений. Мы способны выбирать и контролировать то, что осознаем, но то, что мы не осознаем, контролирует нас.

В этом процессе стоит избегать оценочных суждений, так вы сможете быстрее раскрыть причины проблемы. Помните, что для искоренения проблемы надо проникнуть глубже того уровня, на котором она себя проявляет. К примеру, если баскетболист промахивается, не стоит говорить ему, что он промахнулся, – от этого ему станет только хуже. Если хотите, чтобы он исправился, скажите, что бросок должен быть на 3 сантиметра выше и правее. Описание идет на пользу, а критика обычно отвлекает.

При изучении реальности нужно помнить о следующих принципах:

• Чтобы ответить, подопечный должен думать, исследовать, искать, чувствовать, быть вовлеченным.

• Вопросы должны предполагать максимальную детализацию ответов, именно здесь вопросы должны начинаться со слов «что», «когда», «где» и «сколько».

• Ответы должны быть качественными и частыми, чтобы обеспечить коуча достаточной обратной связью: он должен понять, в какую сторону направлять следующие вопросы.

Как оценивать варианты

Смысл составления списка возможностей заключается не в поиске правильного ответа, а в определении наибольшего числа альтернативных способов действия. На этом этапе количество вариантов важнее их качества или возможности реализации.

Основное негативное воздействие на поиск нестандартных решений в бизнесе оказывают наши скрытые и даже порой подсознательные предположения. Их примерами могут служить фразы «это невозможно», «это нельзя сделать так», «у нас нет на это времени» или «это будет стоить слишком дорого». Таких негативных предположений следует избегать. Хороший коуч должен помочь подопечным отказаться от цензуры здравого смысла – он может задавать вопросы на тему «А что, если…». Например, «Что, если у вас будет больше персонала или денег?» или «Что бы вы делали, если бы этого препятствия не было?». При таком подходе рождается больше неординарных мыслей, поэтому препятствие может показаться не таким уж непреодолимым.

Составив список возможностей, нужно его изучить, оценивая преимущества и недостатки каждого пункта.

Принятие решения

Заключительная стадия в коучинге – превращение обсуждения в принятие решения.

Главные вопросы для этой стадии:

• Что ты будешь делать? Важно отметить, что этот вопрос отличается от вопросов «Что ты собираешься делать?» или «Что тебе больше нравится?» – он более конкретен и требует конкретного ответа.

• Когда ты намереваешься это сделать? Это самый сложный вопрос. У многих из нас есть планы, однако они становятся реальными лишь в том случае, когда имеют конкретные сроки.

• Достигнешь ли ты при этом своей цели? Определив действие и время, нужно еще раз убедиться в том, что результат соответствует как краткосрочным, так и долгосрочным целям.

• Какие возможны препятствия на пути? Стоит рассмотреть как внешние препятствия, так и внутренние (например, малодушие или поиск повода для уклонения от занятия).

• Кому следует знать об этом? В бизнесе часто происходит так, что планы меняются, но люди, которым это должны были сообщить немедленно, узнают о случившемся лишь спустя какое-то время и со стороны. Это плохо сказывается на отношениях в коллективе, поэтому коуч должен сам убедиться в том, что все заинтересованные лица перечислены и составлен план их оповещения.

• Какая поддержка тебе нужна? Когда и как ты собираешься заручиться этой поддержкой? Речь может идти как о привлечении сторонних людей и ресурсов, так и о договоренности с коллегами о том, чтобы они запрашивали поддержку от вас и делились своими замечаниями и рекомендациями.

• Какие еще у тебя есть соображения? Это обязательный вопрос, чтобы подопечный потом не утверждал, что коуч что-то пропустил. Именно подопечный несет ответственность за то, чтобы ничего не упустить из виду.

• Оцени по шкале от 1 до 10 степень собственной уверенности в своей способности выполнить запланированное. Речь идет не об оценке вероятности конечного результата, а, скорее, об определении готовности подопечного сделать все, что в его силах.

• Что мешает получению оценки 10 баллов? Если вы оцениваете свою уверенность ниже восьми баллов, то вам нужно подумать либо о сокращении объема задания, либо о том, чтобы уделить ему больше времени и подняться до восьми баллов или выше. Если оценка и после этого окажется ниже восьми баллов, от такого плана следует отказаться, поскольку он вряд ли будет выполнен.

Опыт показывает, что те, кто в ответ на вопрос о степени уверенности называют цифру меньше восьми, редко справляются с заданием.

Завершение цикла коучинга

На этом цикл коучинга завершается, но коуч еще должен предоставить подопечному в письменном виде четкий перечень всех согласованных действий и его ответов на все вопросы последней стадии намерений (то, что надо сделать). Подопечный должен перечитать запись и подтвердить, что все верно: это его план действий, он его полностью понимает и намерен выполнять. Большинство занятий коучингом не формализованы и не структурированы. Многие из них проходят так, что подопечные не догадываются о проведении с ними коучинга. Но каким бы коучинг ни был – структурированным или неформальным, залогом его успеха остаются все те же основополагающие принципы: повышение осознания и формирование ответственности исполнителя.

Теория обучения

Чтобы что-то сделать, необязательно заранее знать, как это делается. Мы научились ходить, бегать и ловить мяч без чьих-либо инструкций.

Важнейший критерий постоянного успеха – развитие, которое невозможно без постоянного обучения. Проблема состоит в том, что часто мы отвлекаемся на сиюминутные цели и забываем об обучении или качестве исполнения. Если вы хотите обеспечить себе системное развитие навыков и осознания, то вам следует знать о теории обучения. Обычно обучение делится на четыре стадии:

• неосознанная некомпетентность – низкий уровень исполнения, отсутствие дифференциации или понимания (я не знаю, что чего-то не умею);

• осознанная некомпетентность – низкий уровень исполнения, распознавание своих недостатков и слабых мест (я знаю, что чего-то не умею);

• осознанная компетентность – более высокий уровень исполнения, сознательные, спланированные усилия (я знаю, что что-то умею);

• неосознанная компетентность – естественное, автоматическое исполнение на самом высоком уровне (я что-то умею и делаю это правильно, даже не задумываясь).

По мере прохождения одной стадии обучения у человека появляется стремление к совершенствованию, он переходит на следующую.

Процесс обучения представляет собой постоянный цикл – от неосознанной некомпетентности к осознанной некомпетентности, затем к осознанной компетентности и, наконец, к неосознанной компетентности.

Ребенок учится ходить и говорить, переходя от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Если мы учимся водить машину, то пользуемся услугами инструктора по вождению – и его помощь происходит на этапах осознанной некомпетентности и осознаваемой компетентности. После получения водительских прав обучение продолжается на стадии уже осознанной компетентности и переходит в стадию неосознанной компетентности, когда вождение становится естественным, то есть когда мы водим машину автоматически. То же самое происходит при изучении и прокачивании деловых навыков.

Мотивация

Секрет мотивации – это та чаша Грааля, которую хотел бы отыскать каждый руководитель. «Кнут» и «пряник» – символы внешних источников мотивации – становятся все менее эффективными. Несмотря на все плюсы внутренней мотивации, вы не можете заставить другого человека мотивировать самого себя, потому что этот процесс происходит в глубинах сознания.

Мотивация не должна ограничиваться «кнутом и пряником». Исследования показывают, что приоритетами для очень многих людей выступают безопасность работы и качество жизни на рабочем месте. Когда эти внутренние источники мотивации отсутствуют, их место занимает мотивация просто зарабатывать деньги.

Важная теория мотивации, основанная на иерархии потребностей, была предложена психологом Абрахамом Маслоу. В ее основе лежит потребность в воде и пище. Пока эта потребность не удовлетворена, нам практически больше ничего не нужно. Удовлетворив эту потребность, мы начинаем заботиться о таких вещах, как кров, одежда и безопасность. На следующем уровне мы переключаемся на социальные потребности (принадлежность к группе). Найдя себе группу, мы начинаем демонстрировать свои способности и соревноваться за власть, победу или признание. Высшая степень иерархии Маслоу – самореализация: нам не нужно никому ничего доказывать, мы сами устанавливаем для себя стандарты и критерии оценки своего поведения. Именно на этом уровне человек начинает задумываться о смысле жизни.

Люди обычно предпринимают то, что помогает им удовлетворить свои потребности. Работа удовлетворяет потребности человека лишь отчасти, а традиционные методы управления и ведения бизнеса плохо подходят для развития у человека самоуважения. И в этой связи коучинг как раз и играет важную роль, помогая человеку разобраться с тем, что он хочет, и понять, почему и каким образом ему нужно выстраивать свой путь.

Люди делают то, что помогает им удовлетворить потребности. Потребности имеют свою иерархию. Традиционные методы ведения бизнеса неспособны помочь людям удовлетворить их потребности самого высокого уровня. Мотивация и самомотивация должны быть направлены именно на удовлетворение потребностей – от низших к высшим.

Чтобы разобраться со смыслом происходящего, коуч может задавать своему подопечному множество наводящих (и иногда довольно неожиданных) вопросов. Например:

• Как представляется вам идеальная рабочая обстановка?

• Чего из этого вам не хватает прямо сейчас и насколько это для вас важно (по шкале от 1 до 10)?

• Насколько вы контролируете происходящее с вами в настоящее время?

• Чем вы больше всего недовольны на работе, за исключением текущих повседневных проблем? В чем состоят причины недовольства и что могло бы их устранить?

• Какие люди и какие их действия вам нравятся? Какие качества они проявляют и где можно найти примеры проявления ими таких качеств?

• Что вы могли бы сделать, чтобы избежать возникновения тех же проблем на новой работе?

• Можно ли начать использовать на нынешней работе качества, к которым вы сейчас стремитесь?

Обратная связь

Обратная связь – едва ли не самый важный аспект коучинга. Существует пять уровней обратной связи:

• Персональная критика («Ты никчемный работник!»). Такое отношение разрушает самоуважение и уверенность. От него нет никакой пользы для будущего.

• Оценочный комментарий («Это никчемный отчет!»). Оценивается не сам сотрудник, а его работа, однако такая оценка не содержит никакой информации, позволяющей исправить недостатки.

• Руководство к действию, не дающее инициативы («Отчет содержательный и четкий, но его форма и подача не дотягивают до уровня тех, для кого он написан»). В данном случае нет критики, а исполнитель получает руководство к действию, но недостаточно подробное и не наделяющее инициативой.

• Передача инициативы исполнителю – односложный ответ («Что ты можешь сам сказать о своем отчете?»). Здесь у исполнителя появляется инициатива, однако он может ограничиться односложным ответом типа «нормальный отчет», или «отличный отчет» вместо более содержательного описания.

• Передача инициативы исполнителю – развернутый ответ («В чем главная цель твоего отчета? В какой мере ей соответствует этот черновой вариант? На какие моменты следует обратить особое внимание? Для кого, по-твоему, он написан?»). В ответ на серию таких вопросов исполнитель вынужден подробно описывать отчет и ход своих мыслей, не давая собственной оценки.

С точки зрения коучинга важна обратная связь именно на последнем из описанных уровней. С одной стороны, исполнителю приходится думать и принимать участие в обсуждении (то есть к нему приходит осознание). С другой стороны, он учится оценивать собственную работу, следовательно, становится увереннее в себе (он обретает ответственность). При оптимизации этих двух факторов происходит обучение.

Выстраивание правильной обратной связи дает возможность спокойно обсуждать эффективные вопросы вроде «Насколько вы уверены, что можете сделать все вовремя?», «В чем вы не уверены?» или «Какие могут возникнуть препятствия?». Все эти вопросы порождают ответственность и инициативу, а также позволяют осознать множество других факторов.

Мы продолжаем использовать самые неэффективные средства обратной связи по нескольким причинам. Проблема состоит в том, что мы смотрим со своей точки зрения, а не с позиции исполнителя. Мы говорим то, что хотим, не задумываясь о последствиях сказанного, – либо в силу плохих примеров, либо из-за неумения смотреть глубже – у каждого менеджера по-разному. Если мы действительно хотим получать наибольшую отдачу – от себя, своих сотрудников, даже своих детей, – надо основательно менять образ мышления. Нашей главной целью должно стать понимание того, что требуется исполнителю для качественного выполнения задания; мы должны спрашивать, говорить и делать все, что нужно, способствуя удовлетворению этих потребностей. Если мы хотим добиться от людей эффективности, мы должны преодолеть собственное желание контролировать или демонстрировать интеллектуальное превосходство, да и просто лень, которая мешает избавиться от старых привычек и измениться. Разрушить существующую модель поведения трудно, но мы должны это сделать.