Читать книгу "Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают. Уилл Гуидара. Саммари"

Smart Reading
Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают. Уилл Гуидара. Саммари

Оригинальное название:

Unreasonable Hospitality: The remarkable power of giving people more than they expect

Автор:

Will Guidara

www.smartreading.ru

Почему в бизнесе стоит быть неразумными

Уилл Гуидара не только трансформировал одно пивное заведение, но и изменил представление всей индустрии о том, что значит подлинное гостеприимство: именно так его ресторан Eleven Madison Park попал на самую вершину списка 50 лучших ресторанов мира в 2017 году. Наравне с испанским шефом Ферраном Адриа, который представил миру молекулярную кухню в своем ресторане El Bulli, а также наравне с Рене Редзепи, в чьем датском ресторане Noma подавали продукты, выращенные в окрестностях Копенгагена, и тем самым открыли миру новое кулинарное направление, Уилл Гуидара смог изменить разговор о гостеприимстве в ресторанном бизнесе.

Первый раз оказавшись в списке 50 лучших ресторанов мира, ресторан Уилла Гуидары был на последнем месте. Тогда Уилл понял, что, хотя Eleven Madison Park уже стал отличным рестораном с отличным сервисом и едой и получил желанные четыре звезды от The New York Times, он пока еще не оказал того влияния на мир, какое мог бы.

В последующие годы, подняв свое заведение на первое место, Уилл получил признание как человек, который задал новый стандарт. Главный принцип, который Eleven Madison Park привнес в ресторанный бизнес, – это идея «неразумного» гостеприимства.

Отличать сервис от гостеприимства. Если ваш персонал доставляет нужную тарелку к нужному столику и нужному человеку вовремя – это только сервис. Но если вам удается установить подлинную связь с клиентом, достучаться до его сердца и сделать так, чтобы он почувствовал себя понятым и принятым и на время забыл обо всем остальном на свете, – это подлинное гостеприимство. Слово «неразумное», которое, по идее, должно закончить любой разговор в бизнес-среде, стало для Уилла Гуидары и его партнера, шеф-повара Дэниела Хумма, только началом.

Никто не меняет правила игры, поступая разумно. Серена Уильямс, Уолт Дисней, Стив Джобс, Мартин Скорсезе – в любой индустрии и сфере деятельности нам нужно быть неразумными, чтобы увидеть мир таким, каким он пока еще не стал.

Пользоваться своей привилегией. Если мы ставим во главу угла гостеприимство, в нашем бизнесе улучшается все: нам становится проще находить и удерживать талантливых сотрудников, наши клиенты превращаются в истинных фанатов – и, следовательно, прибыль растет. Это относится к ресторанам так же, как к недвижимости, страхованию, развлечениям – любому делу. Мы получаем привилегию стать частью жизни людей на самых важных этапах или предложить им утешение в самые трудные моменты: кто-то приходит отпраздновать помолвку или годовщину свадьбы, а кто-то может прийти на обед после похорон близкого человека – как это случалось с самим автором. И у нас есть возможность – и более того, на нас лежит ответственность – привнести немного магии в этот мир, потому что он отчаянно в ней нуждается.

«Люди забудут, что вы делали и что вы говорили, но они никогда не забудут, как они себя чувствовали рядом с вами». Эту цитату приписывают Майе Анджелу – и это самая важная мысль о гостеприимстве, которую Уилл Гуидара пронес через свою карьеру.

Уроки гостеприимства

Заботиться о сотрудниках не меньше, чем о гостях. Придя в Eleven Madison Park, Уилл Гуидара уже не был новичком в ресторанном бизнесе. Он был амбициозным молодым человеком и старался извлекать уроки из своего прошлого опыта. В самом начале карьеры Уиллу повезло попасть в компанию Дэнни Мейера – ресторатора, владевшего несколькими культовыми заведениями в Нью-Йорке.

Главной идеологией Дэнни было «просвещенное гостеприимство»: приоритет в бизнесе всегда отдавался сотрудникам, гости и даже инвесторы не были на первом месте. Как ни странно, такой подход не приводил к тому, что в ресторанах Дэнни гостей обслуживали плохо, – совсем наоборот. Идея Дэнни, которую Уилл впоследствии перенял, состояла в том, чтобы нанимать классных людей и вкладываться в их образование и развитие, чтобы они могли лучше заботиться о гостях.

Думать о людях хорошо – по умолчанию. Еще один урок, который Уилл получил благодаря работе у Дэнни, заключался в том, чтобы всегда предполагать в людях хорошее, даже если (особенно если!) сейчас они ведут себя не лучшим образом. Нужно принять тот факт, что мы не можем знать всего о человеке, и позволить себе предположить, что нежелательному поведению есть объяснение.

Вместо того чтобы ругать опоздавшего на работу официанта, Уилл предлагает спросить его, все ли в порядке. Столкнувшись с неудобным поведением гостя, не стоит сразу решать, что он не заслуживает хорошего отношения. Лучше предположить, что у человека, возможно, неприятности – и как раз сегодня он нуждается в самом лучшем обслуживании, какое только может получить. Но, конечно, не стоит позволять откровенную грубость и поведение за рамками этики.

Объединять разные стили управления. У Дэнни Мейера Уилл работал в зале ресторана, а следующим его местом работы стал офис управляющей компании. И, как это часто бывает, выяснилось, что люди наверху имеют всю власть, но не обладают почти никакой информацией, а люди на передовой – наоборот, владеют всей информацией, но не облечены властью менять положение вещей. Так складываются две системы управления: корпоративная и ресторанная. Одни рестораны управляются сверху и эффективны в части контроля за издержками, другие более эффективны в решении нетривиальных задач, для которых не написаны инструкции. Часто, если ресторан входит в корпорацию, эти два подхода конфликтуют и, как результат, контроль сверху душит креативность на местах – бизнес стагнирует.

Целью Уилла Гуидары стало объединение двух стилей управления: он хотел, чтобы четкие инструкции и эффективный контроль за издержками не мешали сотрудникам в зале проявлять инициативу и решать проблемы гостей, исходя из ситуации на месте.

Следовать правилу 95/5. Запустив свое первое кафе – в только что отреставрированном Музее современного искусства в Нью-Йорке, Уилл Гуидара понял, что секрет и сложность совмещения двух подходов к управлению – в необходимости постоянно изобретать решения.

Кафе не было в приоритете у руководства музея, но Уилл приложил все усилия, чтобы сделать заведение достойным одного из самых известных музеев мира. Работая здесь, Уилл понял, что секрет баланса именно в умении действовать гибко.

Так появилось правило, которое Уилл назвал правилом 95/5: 95 % бизнеса и его бюджета должны быть четко управляемы, но 5 % можно отпустить на волю и, что называется, потратить «на глупости». Эти 5 % человечности, гибкости и креатива возымеют непропорционально большой эффект: гости будут чувствовать, что к ним прислушиваются, и эти небольшие деньги окажутся потрачены максимально умно.

Поставщик итальянского мороженого для кафе – один из лучших в Нью-Йорке – нашел и предложил Уиллу компанию в Италии, которая выпускала ложечки для мороженого в форме лодочных весел. Маленькие ложечки из синего пластика влюбляли в себя всех. Но когда начальница Уилла увидела их, она сразу спросила, сколько это стоит.

Уилл все-таки закупил партию ложечек, и посетители кафе обожали их. Даже когда глава Музея современного искусства с делегацией партнеров обедали в кафе, каждый на несколько секунд замирал, восхищаясь этой деталью. Уилл эффективно просчитал 95 % бюджета и мог позволить себе потратиться на ложечки. Этот крошечный нюанс вызывал радость и восхищение гостей, которые не купишь ни за какие деньги.

Позже, управляя рестораном Eleven Madison Park, Уилл порой тратил неприличные суммы на мероприятия для команды: он закрывал ресторан на целый день, чтобы устроить классный тимбилдинг, поил сотрудников шампанским Dom Pérignon и на вечеринку для них приглашал страшно дорогого диджея. Но Уилл мог себе это позволить, не раздувая бюджет, потому что имел в распоряжении те самые 5 % и был крайне дисциплинирован с остальными 95 %.

Искать истинное партнерство. Еще одним правилом, которому Уилл Гуидара решил следовать, исходя из своего опыта в бизнесе, было установление глубоких партнерских отношений с шеф-поваром Дэниелом Хуммом.

Начиная с 1980-х годов в ресторанной индустрии мастерство и имя шеф-повара стали выходить на первый план. Но Уилл понимал, что ресторан, управляемый шефом, всегда будет делать только то, что лучше для еды. Напротив, заведение, управляемое ресторатором, будет делать то, что лучше для гостеприимства и, соответственно, для гостей. Обсудив идею партнерства, Дэниел и Уилл договорились, что вместе они всегда будут делать то, что лучше для ресторана в целом. Эта мысль стала основополагающей идеей и в работе с командой.

Работа с командой

В самом начале карьеры Уилл Гуидара понял: если он хочет, чтобы его команда была одержима тем, как чувствует себя клиент, то он, Уилл, должен быть одержим тем, как чувствует себя его команда.

Эти два аспекта бизнеса неразделимы, и превосходный сервис не может существовать без превосходного лидерства.

Первой целью Уилла было получить четыре звезды в рейтинге ресторанов The New York Times – на этот рейтинг ориентируются гости, а также его учитывают, когда присуждают ресторану многие престижные премии. В то время высокая кухня все больше уступала место стилю кежуал. Гости приходили за известными блюдами именитых шефов, обращая все меньше внимания на гостеприимство и уровень сервиса. Рестораны высокой кухни, и в их числе Eleven Madison Park, теряли популярность.

Уилл и Дэниел решили, что превратят свой совместный проект в первый ресторан высокой кухни, который будет дарить гостям сочетание роскошной еды с той радостью, которую способен вызвать опыт неформального общения – подлинное гостеприимство.

Учиться слушать и слышать. Взяв на себя управление Eleven Madison Park, Уилл столкнулся с тем, что персонал в ресторане разделен на два лагеря: условно – на представителей старой и новой школы. Аксакалы делают так, как было принято годами, и смотрят свысока на новичков, которые готовы экспериментировать и следовать свежим трендам. Новички же закатывают глаза, глядя на вышколенный персонал старой школы. Несколько недель Уилл провел, общаясь один на один с каждым сотрудником: он хотел пристально рассмотреть проблемы и услышать, какие решения предлагают представители того и другого лагеря.

Это может занять много времени – определить, действительно ли человек так плох, или его взгляд на вещи сильно отличается от взгляда того, кто критикует. Уилл не всегда был согласен с тем, что ему говорили, но он должен был всех выслушать. И это было «как получить второе высшее образование». Уилл узнал много такого, что можно не услышать и за годы работы в ресторане. Кроме того, эти встречи с сотрудниками дали понять людям, что они небезразличны руководству, их мнения и оценки важны. С этого началось доверие – люди готовы были прислушиваться к новому лидеру, поскольку поняли, что играют с ним за одну команду.

Критиковать – без эмоций, а хвалить – эмоционально. Уилл Гуидара говорит, что после испанского и курса по Microsoft Excel самым полезным для него предметом в университете была организационная психология. Он узнал, что критиковать нужно поведение, а не человека. Хвалить надо на публике, а критиковать – в частном порядке. Хвалить – эмоционально, а критиковать – без эмоций. А еще – чье-то некорректное поведение не стоит принимать на свой счет.

Один официант постоянно приходит на работу в неглаженой рубашке. Молодой и амбициозный лидер, который много усилий потратил на то, чтобы команда разделяла его видение успеха, воспримет это как выпад. В десятый раз, когда официант снова покажется ему на глаза в мятой одежде, руководитель будет вне себя.

Но, как мы уже знаем, лучше думать о людях хорошо: наверняка этот человек не гладит рубашку не потому, что хочет насолить нам и показать, что он нас не уважает, а потому, что ему никто не сказал, что это важно. Надо просто отозвать его в сторонку и так, чтобы никто не слышал, предложить подняться в комнату, где есть утюг. Но если мы укажем ему на ошибку в присутствии коллег, он никогда нам этого не простит. Между ним и нами вырастет стена стыда, которая не позволит ему даже услышать, что именно мы ему говорим.

Не бояться менять правила. Будучи молодым управленцем, Уилл часто сталкивался с предвзятым отношением подчиненных: его опыт, а порой и подход не всегда вызывали доверие. Один эпизод позволил ему сформулировать новое правило, которым он впоследствии руководствовался, развивая ресторан: если на вопрос «Почему мы делаем именно так?» ответом является «Потому что мы всегда так делали» – это сигнал, что положение вещей нужно пересмотреть.

Это правило появилось после случая, когда один старый знакомый Уилла заглянул пообедать в Eleven Madison Park. Уилл, разговаривая с ним, облокотился на стол. Позже его подозвал один из сотрудников и сообщил, что в ресторане высокой кухни «мы так не делаем». Уилл задумался, насколько это соответствует тому новому, отчасти неформальному подходу, который он пытался внедрить.

Отсутствие опыта в ресторанах высокой кухни и взгляд «человека, который просто пришел в кафе» помогли Уиллу критически посмотреть на многие устаревшие ритуалы и правила, действовавшие в Eleven Madison Park. Ведь целью его работы было вывести ресторан на новый уровень, а это означает, что от чего-то придется отказываться.

Раньше в ресторане официанты должны были выучить и сдать экзамен по огромной винной карте, которая была написана так, что никто в здравом уме не разобрался бы в ней с первого раза. На это уходило много времени, а информацию о вине было принято доносить до каждого гостя. Но Уилл радикально сократил и переписал карточки для сотрудников, которые им нужно было заучить. Он задал новый, более удобный формат, в котором информация передавалась как персоналу, так и гостям. Кроме того, он начал организовывать дегустационные сессии для персонала, чтобы каждый точно знал, о чем он будет говорить с гостями.

В итоге сотрудники, как и раньше, знали все о микроклимате в семи виноградниках, из которых им привозили вино. Они могли очаровать гостей рассказом о дедушке винодела, который участвовал во французском Сопротивлении, и о том, что эта история присутствует на этикетке. Однако теперь информацию официанты могли усвоить без ущерба для своей главной обязанности – создавать положительный опыт для гостей. Кроме того, эти знания больше не навязывали посетителям – о вине говорили лишь тогда, когда это было уместно.

Объяснять почему и вдохновлять людей. 30 минут в день могут изменить культуру в организации – это было неоспоримо для Уилла, даже когда менеджеры говорили ему, что эти полчаса отнимают время от других важных приготовлений перед открытием. «Значит, мы сократим приготовления», – отвечал Уилл.

Азбука лидерства – это умение донести до команды стандарты работы и проследить, чтобы они выполнялись. Но не менее важная часть работы лидера состоит в том, чтобы подробно ответить на все «почему».

Ежедневные получасовые планерки были нужны, чтобы группа людей стала настоящей командой. Встречи задавали тон на весь день. На этих планерках Уилл старался воодушевить сотрудников, поощрял их выступать и вдохновлять друг друга.

Однажды на такой планерке Уилл рассказал историю о том, как он зашел подстричься в незнакомый барбершоп. Когда он расплачивался, парикмахер спросил его: «Что вы будете?» Уилл не понял, но позади парикмахера увидел полку с джином, водкой и виски. «Виски!» – не раздумывая ответил Уилл. И ему подали шот в маленьком одноразовом стаканчике. Кто бы мог подумать, что такой неожиданный, даже странный комплимент в барбершопе нужен лишь для того, чтобы клиент лишний раз улыбнулся, выходя из дверей и продолжая свой день.

Это послужило поводом заменить подарок, который гости обычно получали, покидая ресторан: вместо пирожных, которые в лучшем случае съедались по дороге домой в такси, а в худшем – плесневели на кухонном столе, Eleven Madison Park стал дарить изысканную гранолу, которой можно было порадовать себя на завтрак на следующий день. Пирожные кто-то может не есть из-за диетических ограничений, но кто же откажется от полезного и вкусного завтрака?

Скоро рассказывать вдохновляющие истории на планерках стало традицией. Люди находили вдохновение во всем: от собственной работы до «историй из барбершопа» – ведь что может лучше настроить на подлинное гостеприимство, чем гостеприимство, проявленное по отношению к нам? На этих встречах, благодаря выступлениям сотрудников, родилось немало идей о том, как можно еще улучшить опыт гостей. Это заряжало и вдохновляло команду.

Знать увлечения своих сотрудников. Как говорил Уиллу отец, который тоже работал в индустрии гостеприимства, «лидеры выбирают команду. Задача лидера – определить сильные стороны каждого сотрудника, как бы глубоко они ни были запрятаны».

Другой важный урок, который Уилл вынес из своего опыта: «Давайте людям ответственность тогда, когда они еще не вполне к ней готовы. Они сделают все, чтобы оправдать ваши ожидания».

Команда Eleven Madison Park по большей части состояла из людей, полных энтузиазма, имеющих свои увлечения и интересы в мире еды. Так, группа друзей-коллег часто ездила по выходным в Квинз, чтобы сходить в один из модных пивных ресторанов с шестьюдесятью сортами пива.

Другая компания иногда исчезала в странном здании в Мидтауне, где подавали гиокуро – зеленый чай, выросший в тени и заваренный водой строго определенной температуры. А еще был бассер[1]1
  Бассер – низшая должность в ресторане, сотрудник «на подхвате», который помогает поварам и официантам.


[Закрыть] Джим, который обладал энциклопедическими знаниями о кофе.

Однажды, обедая у конкурентов, Уилл заметил, что кофе, который подают после обеда, не представляет собой ничего выдающегося – в отличие от собственно обеда. Но ведь в Нью-Йорке просто бум популярности кофеен с великолепным кофе! Почему же гости ресторана изысканной кухни не могут получить также и изысканный кофе? Уилл сразу вспомнил о Джиме.

Превращать сотрудников в амбассадоров. После истории с кофе в Eleven Madison Park родилась программа амбассадоров: сотрудники получали определенную тему в личное управление и под личную ответственность. Часто сотрудники не были готовы к менеджерской роли, но они смотрели на новые задачи свежим взглядом, решали их с увлечением и страстью. Появились кофейная, чайная, пивная и коктейльная программы. Приготовление чашки кофе, которую получают гости в конце, превратилось в настоящее зрелище: отличный купаж заваривался вакуумным методом на глазах у гостя.

Назначая молодого сотрудника на роль амбассадора, Уилл и Дэниел понимали, что он будет совершать ошибки. Но Джим и другие люди, получившие от руководства кредит доверия, были готовы стараться и учиться. Кирк Кэлоуэй, получив в свое распоряжение пиво, за год вывел Eleven Madison Park в список лучших пивных программ в США.

Потом настала очередь коктейлей: Лео Робичек, который затем вырос до одного из лучших миксологов в мире – возможно, вы слышали о нем, – завел в ресторане коктейльную карту, которая ничем не уступала PDT – самому модному тогда коктейльному бару на Манхэттене. Кроме того, участие Лео освободило время сомелье: он больше не отвлекался на другие напитки и занимался развитием винной карты.

Молодой человек, который взялся быть амбассадором по ткани и стеклу, придумал, как уменьшить количество разбитых бокалов. Он заметил, что полки в посудомоечной машине на дюйм ниже, чем нужно, чтобы бокал не ударялся о верхнюю стенку. Несколько раз поменяв полки, он снизил процент разбиваемых бокалов на треть, а это серьезные деньги для ресторана на 140 мест.

Но самое главное – все эти успехи поднимали боевой дух сотрудников.

Отношение к гостям

Достигать превосходства в деталях. Нельзя сделать идеально все, но можно сделать идеально многое. Именно этим руководствовался Уилл Гуидара, стремясь проявлять неразумное гостеприимство.

Уилл вспоминает сэра Дэвида Брейлсфорда, который тренировал британских велосипедистов. Он придумал подход, который называется агрегацией маржинальных выгод: это внедрение небольших улучшений во многих областях. Принцип одного процента, который он использовал в велогонках, заключался в том, чтобы разделить все, что касается езды на велосипеде, на небольшие части, и улучшить каждую на 1 %. Тогда процесс в целом улучшится весьма ощутимо, хотя каждое конкретное изменение – вроде аэродинамики седла – может быть слишком маленьким, чтобы его заметить. Уилл и его команда стремились достичь превосходства в максимально большом количестве нюансов.

Все, кто работал в зале с гостями, носили идеально отглаженную форму и делали маникюр. Каждый серебряный прибор был отполирован, каждый бокал сиял. Вместе с командой Уилл провел многие часы, отбирая песни для плейлиста, и персонал знал, когда включить более спокойную музыку для полупустого зала, а когда наступало время для ритмов делового обеда. С таким же вниманием регулировалось освещение. Каждая тарелка, которая стояла на столе, была повернута к гостям таким образом, что, если гость перевернет ее, он сможет увидеть логотип Limoges[2]2
  Марка Limoges ведет свою историю с 1770 года, а лиможский фарфор известен своим ослепительно белым, светящимся оттенком.


[Закрыть], смотрящий прямо на него.

Гостям не приходилось ждать, когда официант принесет воду: принимая заказ, он спрашивал о предпочтениях – с газом, без газа, со льдом, безо льда – и за спиной жестом показывал коллегам, что принести. К тому моменту, когда гость заканчивал делать заказ, на его столе уже стояла вода.

Множество деталей было скрыто от посетителей, но каждая из них добавляла им ощущения комфорта и безмятежности.

Уилл приводит также слова Уолта Диснея: когда строили парк развлечений, Дисней возмутился тем, что у пластиковых птиц на деревьях не движется грудка, будто бы они не дышат. Он велел придумать, как сделать так, чтобы птицы «дышали». Потому что, объяснил Дисней, люди способны почувствовать совершенство.

Фокусироваться на отношении. И все же, чтобы действительно изменить представление о гостеприимстве в ресторанном бизнесе, всех этих деталей было недостаточно. Уилл с командой продолжали улучшать качество гостеприимства, создавая для каждого посетителя уникальный опыт общения и взаимодействия, тепла и связи.

Самый неловкий момент в ресторане – когда приносят счет. Каким бы теплым ни было общение, настает время платить. Принесите счет слишком рано – и гость подумает, что его хотят попросить уйти. Задержите счет – и гость, который торопится уйти, будет нервничать. Уилл и команда придумали прекрасный способ доставить счет без неудобств: когда с последним блюдом бывало покончено, официант приносил счет вместе с бутылкой хорошего коньяка. Этот жест и комплимент от ресторана как бы говорили: оставайтесь сколько хотите и наслаждайтесь бесплатным коньяком, а как только будете готовы, можете расплатиться. Гости были в восторге.

Импровизировать и предусматривать импровизацию. В ресторане часто приходится импровизировать, и Уилл нашел множество ситуаций, где импровизацию можно предусмотреть заранее. Например, когда кто-то заказывал столик, команда гуглила его имя, а метрдотель запоминал лица, чтобы поприветствовать гостей по имени. В гардеробе вешалки обозначили номерами столиков, чтобы, когда гость направлялся к выходу, у двери его уже ожидало заботливо вынесенное пальто. Но в таком оживленном заведении, как ресторан, все предусмотреть невозможно, и тогда на первый план выходит импровизация, которая заняла достойное место в концепции неразумного гостеприимства.

Однажды Уилл убирал со стола после обеда компании европейцев, направлявшихся прямо в аэропорт. И случайно услышал, что один из них говорит: «Мы побывали во всех лучших ресторанах города. Жалею только, что не попробовал легендарный уличный хот-дог в Нью-Йорке». Уилл очень серьезно относился к тому, когда гости выбирали его ресторан как первое или последнее место, которое они посетят в городе.

Поэтому Уилл выбежал на улицу и купил хот-дог у лоточника с тележкой возле парка. Отнес его Дэниелу, попросил разрезать на четыре части и украсить соусом. Убедить партнера сначала было непросто, но, когда владелец ресторана вынес гостям комплимент в виде хот-дога и сказал: «Я не хотел бы, чтобы вы покидали город с какими-либо кулинарными сожалениями», нужно было видеть их лица. Уилл говорит, что он подал тысячи блюд, которые стоили тысячи и тысячи долларов, но он никогда прежде не видел такой реакции, какую вызвал этот двухдолларовый хот-дог. Гости, уходя, сказали ему, что это не только лучшее впечатление за обедом – оно станет главным воспоминанием обо всей поездке в Нью-Йорк.

С этого момента такие маленькие импровизированные комплименты гостям стали в Eleven Madison Park традицией и получили внутреннее название «легенды», потому что они дарили людям легенду – историю, которую те будут долго вспоминать и рассказывать друзьям. А сотрудники соревновались между собой, кто придумает, как эффектнее услужить гостю.