Читать книгу "Ключевые идеи книги: Преодолевая пропасть. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. Джеффри Мур"

Остальная компания в момент преодоления пропасти

А как на этапе преодоления пропасти чувствует себя остальная компания? Что происходит за пределами маркетингового отдела?

Финансовый отдел

Компания на раннем рынке, как правило, не мыслит категориями прибыльности. Создающие продукт энтузиасты готовы создавать великий продукт за копейки. Те, кто выходит на зрелый рынок, не могут позволить себе витать в облаках.

Популярный способ добывать капитал у инвесторов – демонстрировать графики роста доходов, напоминающие хоккейные клюшки: сначала роста доходов не наблюдается, потом кривая совершает резкий скачок. В идеале, может быть, так и есть. На практике почти никогда. Но инвесторы в конце концов будут требовать не графики, а реальные деньги. Избегайте «хоккейных клюшек».

В денежных вопросах есть две важные задачи:

▶ для финансистов – рассчитать размер пропасти. Сколько времени уйдет, прежде чем компания получит реалистичный возврат на инвестируемый капитал при выходе на достаточно большой рынок? Ответ прост: столько, сколько потребуется на создание и официальное признание целостного продукта. Нет продукта – нет рынка. Тщательно проанализировав мотивацию клиентов и все компоненты целостного продукта, можно получить довольно точные сроки;

▶ для руководства компании – решить, как быстро расходовать венчурный капитал и когда начинать думать о прибыльности. Ответ тоже прост: о прибыльности важно задуматься как можно раньше, еще на этапе раннего рынка. «Внешние» деньги расслабляют. Если же источник вашей зарплаты – рынок, вы заинтересованы завладеть им как можно быстрее.

Да, есть исключения: Amazon была убыточной до 2003 года, а сейчас процветает, привлекая все новые инвестиции. Однако Безос всегда жертвовал прибылью ради долгосрочного стремительного развития. Ему важно не потерять скорости.

Остальным компаниям Мур советует не швыряться деньгами, пока они не закрепились на раннем рынке, и не брать на себя таких обязательств, которые на этапе преодоления пропасти съедят все деньги.

Служба HR

Пока компания работает над созданием продукта, первую скрипку играют энтузиасты. Им неинтересно создавать инфраструктуру. Администрирование наводит на них тоску. Поэтому, когда компания готовится перейти на зрелый рынок, такие люди становятся помехой. Они должны или уйти, или заняться новым проектом. Иначе продвижение целостного продукта затормозится.

В период преодоления пропасти нужно ввести две новые (временные) должности:

1) менеджер по целевому рыночному сегменту;

2) менеджер по целостному продукту.

Менеджер по целевому рыночному сегменту принадлежит к энтузиастам. У него на этот период одна цель – превратить отношения с клиентами-провидцами в плацдарм для выхода на зрелый рынок:

▶ взять на себя контроль над выполнением проекта провидца, поддерживая связь с менеджером по целостному продукту, чтобы понимать, какие компоненты заказанного проекта годятся для целостного решения, а какие нет;

▶ разрабатывать варианты целостного продукта, которые могут войти в линейку продуктов или использоваться в качестве расширений продукта;

▶ ускорять запуск первой установки системы, заодно вводя в курс дела менеджера по работе с клиентом, прагматика, свою замену. При этом текущие вопросы, связанные с выполнением контракта, должны скрупулезно контролировать другие сотрудники.

После перехода этот сотрудник станет менеджером по отраслевому маркетингу.

Менеджера по целостному продукту не стоит путать с менеджером по продукту. Менеджер по продукту отвечает за создание, тестирование, сертификацию продукта (и он тоже принадлежит к энтузиастам). На раннем рынке все полномочия у него, ведь ранний рынок ориентирован на продукт. Однако в ходе работы появляется масса отчетов о сбоях, ошибках, требованиях по усовершенствованию. Этим и занимается менеджер по целостному продукту.

Его важное преимущество: в отличие от менеджера по продукту, он не связан обязательствами перед первыми клиентами, не мыслит понятиями прежнего корпоративного мира.

После перехода этот сотрудник станет менеджером по маркетингу продукта.

Отдел разработок

Это сердце хай-тека, именно здесь придумываются ключевые решения. Важно, однако, чтобы в момент преодоления пропасти отдел разработок проникся идеей целостного продукта, формы которого диктует рынок. Привычки клиентов, модели их поведения – вот что должно управлять воображением разработчиков.

Нет, творчество не закончилось: жизненные циклы очередной версии продукта, может, и становятся короче, но цикл всего целостного продукта прежний (вспомним Apple с новыми конфигурациями Mac).

Маркетинг 3.0?

До сих пор речь шла о взаимодействии компаний и клиентов по модели В2В, «бизнес для бизнеса», когда внедрение технологий требует институциональной поддержки. Однако примеры Google, Facebook[1]1
  Принадлежит компании Meta, которая признана в РФ экстремистской и запрещена.


[Закрыть], YouTube доказывают: можно играть по другим правилам.

Строго говоря, эти цифровые гиганты не преодолевали никакой пропасти. Их стратегия скорее напоминает новую версию CPG (потребительских упакованных товаров): предложи пробник, потом запускай продукт на массовом рынке, следи, чтобы полки не пустовали. Товаром же служит некий соблазнительный цифровой опыт. Тонкость в том, что цифровые технологии помогают запускать CPG стремительно, в короткие сроки вовлекая огромное количество пользователей, а потом монетизируя успех.

▶ Логика клиента Apple: «Могу не покупать айфон, звонить можно и по кнопочному».

▶ Логика клиента Facebook: «Нельзя не зарегаться в Facebook, все мои друзья уже там».

Предложение цифрового опыта, его масштабирование и монетизация работают по принципу цепляющихся друг за друга шестеренок.

Это, конечно, не гарантирует успеха. Facebook взлетел, а множество других соцсетей нет. Шестеренки могут застрять. Первоначальное предложение может не масштабироваться. Или разработчики не угадают со временем, когда стоит вводить монетизацию (эта мера всегда имеет замедляющий эффект). Непросто определить и оптимальное ценообразование для прибыли – текущей и будущей. Маркетинговые отделы компаний вроде Facebook работают в двух направлениях – и В2В, и В2С («бизнес для потребителей»), причем второй важнее (иначе что монетизировать?). Но это уже тема для другой книги.

10 лучших мыслей

1. Ранний рынок – рынок энтузиастов. Зрелый рынок – рынок прагматиков. Между ними – пропасть, которую преодолевают не все.

2. Клиенты-энтузиасты верят в технологию и продукт, клиенты-прагматики – в рынок и репутацию.

3. Преодолевая пропасть, сконцентрируйте все усилия на том, чтобы предоставить новым клиентам высочайший уровень поддержки в ограниченной рыночной нише.

4. Можете ли вы в полной мере раскрыть суть своего продукта незнакомцу за то время, что поднимаетесь с ним в лифте?

5. Позиционируя продукт, думайте не о том, как легче его продать, а о том, как его легче купить.

6. Грамотный выбор канала поставок на этапе преодоления пропасти важнее прибыли, оборотов, внимания прессы.

7. Установите цену на продукт на уровне ценового порога лидеров рынка, заложите в цену высочайший уровень вознаграждения дистрибьютеру, но сокращайте размеры этого вознаграждения по мере того, как продукт будет укрепляться на основном рынке.

8. Не будьте в зависимости от венчурного капитала. Не стоит швыряться деньгами, пока не закрепитесь на раннем рынке, и брать на себя такие обязательства, которые на этапе преодоления пропасти съедят все деньги.

9. В период преодоления пропасти компании понадобятся две новые, но временные должности: менеджер по целевому рыночному сегменту и менеджер по целостному продукту.

10. Для опыта Google и других цифровых гигантов метафора пропасти не работает. Предложение цифрового опыта, его масштабирование и монетизация работают по принципу цепляющихся шестеренок. Но это не значит, что такие компании застрахованы от провала.