Читать книгу "Герман Саймон: Скрытые чемпионы XXI века. Саммари"

Герман Саймон: Скрытые чемпионы XXI века. Саммари

Оригинальное название:

Скрытые чемпионы XXI века

Автор:

Герман Саймон

Тема:

Личная эффективность

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

Чаще всего исследования и журналистские материалы затрагивают крупные компании, которые громко заявляют о себе на рынке. Apple, Walmart, Amazon, Coca-Cola – эти компании у всех на слуху, и считается, что каждая из них владеет определённым секретом успеха. Этот единственный секрет помог им стать узнаваемыми, богатыми и процветающими.

В то же время существуют скрытые чемпионы – компании, которые можно противопоставить перечисленным выше. Они успешны, разбросаны по всему миру и часто занимают лидирующие позиции в своей отрасли. Исследователям они не интересны, так как добыть сведения о них практически невозможно. Для журналистов они представляют еще меньший интерес – аудитория ничего о них не знает, поэтому готовый материал вряд ли привлечет чье-либо внимание.

Такие компании объединяет несколько вещей. Они не привязаны к определённой стране, часто занимают 70 % (а то и больше) своего рынка, стабильно растут на протяжении десятков лет, и главное – о них практически ничего не известно. Анализом таких компаний занимаются немногие. Автор книги – Герман Саймон – может вспомнить лишь одного такого человека. Аналитик и журналист Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» затронул несколько скрытых чемпионов. Впрочем, концентрировался он всё же на известных всем брендах.

В течение десяти лет Саймон собирал информацию для своей книги. В основном он опирался на собственные исследования и общение с главами компаний, подходящих под описание скрытых чемпионов. Многие из них отказывались сотрудничать, другие соглашались, но на определённых условиях конфиденциальности. В 1996 году Саймон написал первую версию книги, а в 2009 выпустил переиздание, которое более актуально и затрагивает не только те компании, которые были основаны еще в XX веке, но и те, которые переняли опыт своих предшественников и, следуя таким же методам, успешно развивают бизнес и сейчас.

1. Кто такие скрытые чемпионы и почему у них нужно учиться

Определение скрытым чемпионам автор даёт в самом начале книги. Саймон опирается на несколько десятков компаний, которые отвечают следующим параметрам:

1. Компания должна занимать лидирующую позицию в отрасли в своей стране или топ-3 по всему миру.

2. Компания должна быть прибыльной на протяжении длительного срока.

3. Оборот – выше $4 миллиардов.

4. Компания не афиширует информацию о себе и практически неизвестна рядовому человеку.

С последним параметром у компаний, выбранных Саймоном, действительно всё в порядке. К примеру, Technogym – вторая по величине компания, поставляющая спортивные тренажеры по всему миру. Или CEAG – китайская корпорация, которая производит зарядные устройства для четверти сотовых телефонов. В день их заводы выпускают миллион зарядок. И об этих компаниях никто не знает.

Японская Ulvac занимается созданием LCD-панелей и занимает 96 % всего рынка. Еще большей долей рынка обладает корпорация Gerriets. Она занимает 100 % рынка театральных занавесов и оборудования. Ла Скала в Милане, Метрополитен-опера в Нью-Йорке или Опера Бастилии в Париже – все они клиенты Gerriets.

Компания Gallagher, в свою очередь, решила использовать в свою пользу преимущества Новой Зеландии. В стране на каждого из 3,3 миллионов жителей приходится по 20 овец и огромное количество пастбищ. Компания, которая сначала работала лишь у себя на родине, сейчас является мировым лидером по поставкам электрических ограждений.

Перечислять компании, за которыми наблюдал Саймон, можно долго. У них интересная история, тем не менее они остаются незамеченными. Почему? Ответов несколько, но самый очевидный – их продукция нацелена на бизнес, а не на частных клиентов. Знаете ли вы, каким программным обеспечением пользуются практически все отели по всему миру? Это Fidelio, и то, что о её продукте мало что известно, не помешало компании стать лидером в своём сегменте.

Но то, что компания неизвестна рядовому пользователю, не означает, что она неизвестна вовсе. Наоборот, скрытые чемпионы имеют сильный бренд и хорошо известны на своём рынке. По наблюдениям Саймона, в последнее время скрытые чемпионы стали чаще выходить из тени. Сказывается наступление информационной эры – нужно привлекать к себе всё больше и больше внимания.

Объединяет их и кое-что еще. Средний возраст таких компаний – 62 года. Самой старой из них – Achenbach Buschhutten (производит три четверти жерновых мельниц в мире) – 556 лет. Самой молодой – Carbon Sports (лидер в производстве карбоновых колес и запчастей для велосипедов) – всего 13 лет. Треть скрытых чемпионов – старше 100 лет. Это самый знаковый показатель того, как такие компании могут не только выживать, но и прогрессировать на протяжении десятков лет.

В то время как 90 % исследований затрагивают крупные и известные корпорации, Герман Саймон уверен, что учиться нужно именно у скрытых чемпионов. Он считает, что даже те корпорации, о которых нам известно многое, могут перенять кое-что от своих скрытных коллег.

Прежде всего – правильная постановка целей. Скрытые чемпионы ставят амбициозные, зачастую даже нереальные цели, которые на первый взгляд кажутся недостижимыми. Хороший пример – Reinhold Wurth Group. Компания занимается производством инструментов, химикатов и инвентаря. Двадцать лет назад оборот компании не доходил до миллиарда долларов. Сейчас он увеличился в десять раз и превысил $10 миллиардов.

Основатель компании Рейнхолд Вурс – хороший друг автора книги. За те двадцать лет, которые они знакомы, Вурс не раз повторял, насколько важен постоянный и стабильный рост. Он часто сравнивал компанию с деревом: «Пока дерево растёт – оно здорово. Как только рост остановился – оно умирает».

Саймон считает, что именно желание постоянно расти не только позволило компании увеличить оборот в десять раз, но также в течение нескольких десятков лет оставаться динамичной и молодой. Несмотря на внушительные показатели, Вурс не собирается останавливаться. С 1954 года, когда была основана его компания, не было ни единого года, чтобы её оборот не увеличился. Известно и то, каким способом Вурс этого добивался.

В 1979 году, когда оборот его компании составлял $300 млн, он установил цель увеличить оборот до $700 млн к 1986 году. А к 1990 – до $1,4 млрд. Он комментировал это так: «Удивительно, как нереальные цели становятся частью корпоративной культуры. Сотрудники осознают их как свои собственные и делают всё для их достижения».

Планка в $1,4 млрд была достигнута к 1989 году, что, впрочем, не остановило Вурса от установки еще более амбициозной цели – семь миллиардов долларов; по его мнению, компания могла дойти до такого оборота к 2000 году. Если предыдущие цели казались нереальными, то эта уже выходила за рамки разумного. Многие эксперты считали, что Вурст бахвалится, а успех затмил ему разум. Однако Вурс утверждал, что его сотрудники не видят в этой цели ничего невозможного.

Правда снова оказалась на его стороне. Оборот в $7 млрд был достигнут к 1999 году, как и было предсказано. В 2007 году он составлял уже $12 млрд, а компания насчитывала 60 000 сотрудников. Сейчас Вурсу 73 года, а его новая цель – $30 млрд к 2017 году. Многие считают, что он никогда не остановится. Впрочем, у них есть все основания так считать.

2. Важность инноваций в работе компании

Инновации скрытых чемпионов отличаются от привычных нам. Они не относятся лишь к технологиям и продуктам. Компании также демонстрируют креативный подход к процессам, системам, маркетингу и сервисам. Инновация сводится к одной из двух целей: либо она должна улучшать опыт использования вашего продукта для клиента, либо предоставлять ему ту же ценность, но за меньшую стоимость.

Последовательное внедрение инноваций в процесс разработки продукта также сказывается и на конкуренции. Гюнтер Блашке – CEO компании Rational, которая является лидером в производстве кухонного оборудования – считает, что его конкурентам придётся потратить от шести до семи лет, чтобы достичь уровня развития его компании. Сейчас Rational занимает 52 % всего рынка и не собирается на этом останавливаться.

CEO компании Omicron (лидер в производстве туннельных микроскопов) Норберт Нолд говорит:

«Ценность нашей компании не в производственном процессе, а во внедрении и развитии инновационных технологий».

Подтверждением слов Нолда служит информация о его компании. 40 % всех сотрудников работают в отделе R&D.

В магазинах Рейнхолда Вурса, о котором мы говорили раньше, установлено специальное устройство ORSYMAT. Это акроним слов order, system и automation. Устройство соединено с другими магазинами через интернет и содержит все инструменты и детали, необходимые покупателю. Когда шкафчик ORSYMAT открывается и из него достают деталь, автоматически заполняется чек, а деталь помечается в системе как проданная. Более того, если покупатель зарегистрирован в базе магазина, то в следующий раз, когда он придёт, устройство автоматически предложит ему пополнить запас часто покупаемых товаров.

Инновации также часто используются для улучшения пользовательского опыта покупателей. К примеру, европейская сеть по продаже туристического оборудования Globetrotter создала внутри магазинов подобие экстремальных условий. Казалось бы, это нужно для того, чтобы протестировать оборудование не выходя из магазина, но впечатление, производимое на покупателей, тоже немаловажно.

Цена не часто упоминается как сфера для инноваций, но здесь у скрытых чемпионов тоже есть чему поучиться. Европейская авиакомпания Ryanair берёт с пассажиров деньги не за вес сумок, а за их количество. Каждая сумка – $15. Это позволяет пассажирам, которые летают без багажа, экономить на билетах до 9 % их стоимости.

Одним из ключевых полей для инноваций Саймон считает упрощение. И первой на этом поприще вспоминает Ikea. Процесс упрощения помог покупателям мебели Ikea собирать её самостоятельно. Результат – снижение нагрузки на производственные мощности корпорации.

Ключевое исследование, доказавшее эффективность инвестиций в инновации, было проведено Немецким институтом экономических исследований. Исследователи проанализировали 1 000 компаний, а Саймон сравнил показатели скрытых чемпионов с другими компаниями. Оказалось, что они инвестируют в R&D:

1. в два раза больше денег, чем другие компании;

2. на 68 % больше, чем инженерные компании;

3. Практически на 50 % больше, чем известные компании, входящие в топ-1000 по инвестициям в R&D.

Стимулов к инновациям много. Условно их можно разделить на внутренние и внешние. Самый важный внешний стимул – покупатель, к внутренним можно отнести поставщиков, конкурентов, партнёров. Часто внутренние стимулы исходят от топ-менеджмента или R&D-отдела. Исследователи из Германии также опросили компании о наиболее важных стимулах. Оказалось, что для крупных корпораций это рынок (50 %), технологии (31 %) и их совокупность (19 %). Для скрытых чемпионов показатели разделились иначе: рынок (21 %), технологии (14 %), их совокупность (65 %).

Ровно половина больших корпораций заявила о том, что они движимы рынком. Это политически верный ответ, так как государство ждёт от них именно этого. Скрытые чемпионы считают иначе и мотивируются как рынком, так и технологиями.

CEO компании Netzch Норберт Гебхардт называет симбиоз рынка и технологий «золотой комбинацией». Он считает, что она лучше одностороннего подхода тем, что даёт компании универсальность и способность быстро перестраиваться в рамках меняющегося рынка.

3. Как определить сферу деятельности

Правильно выбранная сфера деятельности – ключ к построению успешной компании. Особенность скрытых чемпионов в том, что они стараются искать новые или развивающиеся рынки, на которых мало конкурентов. Как следствие, это позволяет им достичь лидирующих позиций.

Но, как ни странно, позиция лидера имеет свои недостатки. Прежде всего – ограничение роста компании. Для скрытых чемпионов рост – это основная метрика успеха, поэтому им приходится подходить к этой проблеме со всей серьёзностью. Чаще всего они используют стратегию диверсификации.

Классический скрытый чемпион – это компания одного продукта и одного рынка. В первом исследовании Саймона рынок средней такой компании равнялся $489 млн. Сейчас показатель вырос в 2,2 раза и составляет $1 096 млн. В сравнении с известными корпорациями эти числа вряд ли могут приводить в восторг. Телекоммуникации, автомобилестроение, пищевая промышленность – каждая из этих отраслей оценивается в десятки, а то и в сотни раз больше. Но для скрытых чемпионов небольшой рынок – это преимущество.

Чаще всего компании определяют свой рынок исходя из продукта, который они выпускают. «Мы производим моющие машины» – значит, рынок такой компании – бытовые устройства. Но такой подход часто критикуется. Автор книги Marketing Myopia Теодор Левитт считает, что продуктовый подход к определению рынка мешает компании развиваться.

«Скажите, что ваш рынок – это производство поездов, а не пассажирского транспорта, и я скажу, что вы пропустите появление самолётов».

С Левиттом сложно не согласиться. В своё время авиалинии практически обанкротили железные дороги, так как орудовали на одном и том же рынке.

Левитт предлагает другой способ определения рынка. Он основывается на нуждах покупателя. «Мы производим моющие машины» стоит заменить на «Мы делаем посуду чистой». Кажется, что смысл не меняется, но, по мнению Левитта, это огромная разница.

Это также позволяет компании найти свою целевую аудиторию. CEO компании Brother Сеиши Нирата говорит:

«Наша целевая аудитория – это сегмент малого бизнеса и “домашних” компаний. Мы хорошо знаем этот рынок и фокусируемся только на нём. В отличие от конкурентов, мы не стараемся покрыть все сегменты рынка».

В результате четкой фокусировки на покупателе Brother достигла лидирующей позиции в сфере производства офисного оборудования.

Уровень цен на продукцию компании также может выступать в роли идентификатора подходящего рынка. К примеру, «Мы предлагаем системы, цена которых начинается с $5 000» или «Продукция компании рассчитана на людей с высоким доходом». Опрос, проведённый Саймоном, показывает, что наиболее важным определением рынка для скрытых чемпионов являются нужды покупателя. За этот показатель проголосовало 63 % респондентов.

Если спросить у CEO подобной компании, в чем секрет их успеха, практически всегда он ответит: «Мы концентрируемся на…» В целом, фокусировка или концентрация на конкретной нише – это один из главных показателей успеха скрытых чемпионов. Об этом говорят и показатели – возраст средней такой компании более 21 года.

Их подход можно объяснить и следующими словами:

Мы делаем одну вещь, но делаем её правильно.

Некоторые компании идут еще дальше. Саймон условно называет их супернишевыми. Такие компании специализируются на исключительно узких направлениях. Зачастую у них даже нет конкурентов, и, как следствие, их рыночная доля составляет 100 %. К примеру, немецкая компания PWM разрабатывает программное обеспечение для заправочных станций. В Германии её доля составляет 90 %. В других европейских странах движется к этому показателю. Единственная страна, в которой PWM не занимает лидирующую позицию – США. Впрочем, CEO компании Макс Фердинанд говорит о том, что Северная Америка – их следующая цель.

Polar-Mohr специализируется на создании высокоскоростных режущих систем для бумажных производств. В мире всего 6 таких компаний.

Ежегодная прибыль еще одной компании Poly Clip составляет $100 млн, и эта компания занимается производством зажимов для сосисок, обеспечивая ими практически весь мир.

Уникальность продукта достигается не только выбранной нишей, но и другими инструментами. Проанализировав компании, Саймон выбрал несколько ключевых:

1. Патентная защита.

2. Мощный логотип или торговая марка.

3. Поддержание хороших отношений с клиентом.

4. Постоянные обновления продукта.

5. Проработанный дизайн.

4. Почему любая компания должна думать о глобализации

Скрытые чемпионы понимают, что достичь лидирующей позиции на своём рынке в рамках одной страны – это не конечная цель. Они стараются глобализировать бизнес и предоставлять свой продукт в тех странах, где есть покупатели. Процесс глобализации может происходить поколение за поколением и требует выдержки и терпения, но он необходим.

Глобализация – это второй по важности столп, на котором держатся скрытые чемпионы. Первый, как мы говорили выше, – это правильно выбранная ниша. На первый взгляд, они противоречат друг другу. Ниша является синонимом узкой специализации, глобализация, наоборот, характеризуется расширением бизнеса.

Но в современном мире глобализация больше не является уделом лишь крупных компаний. В интернете маленькая компания выглядит так же, как большая. Майк Эскю – CEO службы доставки UPS – делится своими мыслями:

«Глобализация началась как тренд для больших корпораций, но теперь стратегия должна применяться как в малом, так и в среднем бизнесе».

Согласно исследованию Саймона, скрытые чемпионы имеют примерно 24 дочерних компании в разных странах. В среднем 16 из них заняты только в продажах, 8 также занимаются производством. Компании неохотно ищут поддержку, выходя на рынки других стран, и предпочитают обходиться своими силами. Всего 16 % скрытых чемпионов используют партнёрские связи для выхода на новые рынки.

Хорошим примером того, как продвижение на рынки других стран сделало компанию успешной, является Karcher. Эта немецкая компания, производящая очистительное оборудование с высоким давлением. Она была основана в 1935 году. 20 лет компания работала с немецким рынком, открыв несколько отделений в других странах лишь в 1960 году. Всё изменилось со смертью основателя компании. Его вдова – Ирен Карчер – приняла управление бизнесом.

Ирен разговаривала на пяти языках и перед этим работала секретарём вице-президента по продажам в Mercedes-Benz. С 1972 года, когда она взяла шефство над Karcher, компания запустила процесс глобализации. Понимая, что она не справится с управлением компании, Ирен наняла 31-летнего CEO Роланда Камма, оставшись в совете директоров. Ежегодно компания открывала как минимум одно представительство в новой стране. К концу 2008 года отделения Karcher находились в 44 странах. С 2001 года Камма сменил новый CEO, который продолжает шествие компании по странам. Ведь их еще более 160.

В качестве примеров, подтверждающих важность глобализации, Саймон приводит компании Ziemann и Koenig & Bauer. Zieman занимается выращиванием хмеля, и её оборот за пределами родной Германии составляет 98 %. Koenig & Bauer печатает денежные знаки, и их оборот за пределами страны чуть меньше – 95 %. Саймон считает, что катализатором глобализации послужили информационные технологии, а её важность не уменьшиться, но будет лишь возрастать в течение следующих 50 лет.

5. Какими средствами скрытые чемпионы пользуются, чтобы мотивировать сотрудников

На момент первого исследования, проведённого Саймоном в 1990 году, средний скрытый чемпион имел 1 285 сотрудников. Сейчас это число возросло почти в два раза – до 2 037. Это следствие глобализации, так как большинство новых рабочих мест были созданы не на домашнем рынке, а за его пределами.

Впрочем, создание рабочих мест – это лишь начало. От компании требуется мотивировать каждого сотрудника таким образом, чтобы он остался в компании и был продуктивен. Опросив CEO нескольких десятков компаний, Саймон понял, что разница между хорошей и плохой компанией состоит не в организации, технологии или оборудовании, а в корпоративной культуре. Небезызвестный Рейнхолд Вурс считает, что хорошо мотивированная команда способна достичь на плохом оборудовании большего, чем немотивированная – с самыми современными технологиями.

Для того чтобы оценить корпоративную культуру, автор книги задавал сотрудникам компаний два вопроса. Первый – «Какой процент энергии вы вкладываете, чтобы преодолевать сопротивление в команде?». И второй – «Как бы вы руководили компанией, если бы она принадлежала вам?».

У менеджеров крупных компаний ответ на первый вопрос содержал показатели от 50 % до 70 %. У средних – от 20 % до 30 %. У скрытых чемпионов – от 10 % до 20 %. Очевидно, что этот показатель не должен равняться нулю, так как в преодолении сопротивления и в споре рождаются новые идеи. В то же время слишком большой показатель говорит о том, что энергия сотрудников расходуется неэффективно.

Многие скрытые чемпионы поддерживают культуру высокой продуктивности. Сотрудник одной из таких компаний, который ранее работал на большую корпорацию, вспоминает: «Когда я работал на предыдущем месте, я часто замечал людей, читающих книги или играющих на смартфоне. На моём текущем месте работы это абсолютно неприемлемо».

Сотрудники бывают чрезвычайно креативны в поиске непродуктивного времяпрепровождения. Особенно в больших компаниях. Поэтому Саймон считает, что любой компании нужно достигать состояния «Больше работы, чем людей». Это происходит за счёт роста. Если компания растёт, она автоматически вводит себя в ситуацию, когда при том же количестве сотрудников рабочих задач становится больше. В этом случае важно не переусердствовать с наймом новых работников. Иными словами, нанимайте второго сотрудника, когда нужен третий.

Некоторые компании намеренно замедляют свой рост, чтобы не лишиться преимуществ малого бизнеса. Хороший пример – компания Putzmeister – лидер в производстве бетононасосов. Они решили децентрализировать компанию, чтобы избежать инерции.

Производитель компрессоров The Hoerbiger Group имеет 6 300 сотрудников и более 100 компаний. Лидер на рынке сварочного оборудования IBG имеет 2 200 сотрудников и 70 компаний. В среднем каждая из них имеет отдельную компанию на группу из 30 сотрудников. Децентрализация служит хорошим средством как для высокопроизводительной корпоративной культуры, так и для ориентации на клиента.

Производительность компании равняется производительности её сотрудников. Важность мягких факторов влияния на сотрудников нельзя переоценить. К ним относятся корпоративная культура, мотивация, поощрения и интересные задачи. У скрытых чемпионов показатель увольнений на порядок ниже, чем в других компаниях. Они понимают важность опытных сотрудников.