Читать книгу "Правки, деньги, два ствола. Как работать с клиентом, вести переговоры и быть богатым творцом"

В целом не относитесь к этому документу как к чему-то формальному. Это не волшебная бумажка для защиты от переделок; это ваш способ найти общий язык с клиентом.

Не используйте нейросети для итогового документа. Нет проблемы в том, чтобы записать встречу. Используйте нейросервисы для расшифровки этих встреч. Но всеми силами избегайте ощущения, что ваш итоговый документ составила нейросеть, а не человек.

Когда вы используете нейросеть (и это видно), для читателя это переводится так: «Я не хотел утруждать себя составлением этого текста, поэтому за меня трудилась нейронка». Так если вы не хотели утруждать себя, почему бы мне не ответить симметрично?

Если вы всё же используете нейронки, сделайте так, чтобы текст не выглядел нейросетевым. Редактируйте, исправляйте, делайте текст подчеркнуто человечным и несовершенным. Письменное понимание задачи – это декларация ваших отношений и взаимных обязательств. Здесь нельзя экономить и оптимизировать процессы.

В целом про шаблоны: если стремитесь в высокий ценовой сегмент, постарайтесь не делать общение с клиентом подчеркнуто шаблонным. Порядок и шаблонность могут быть полезны, например, в медицине или в юридических вопросах, но когда мы говорим о творчестве, человеческий контакт – это то, что ценится.

Даже если используете шаблоны, не оформляйте их подчеркнуто структурированно, будто заполняете анкету. Точно не стоит использовать таблицы, как когда клиенту дают бриф для заполнения. Всё это кричит: «Вы у меня один из многих, вот вам стандартный шаблон, все операторы заняты, ваш звонок очень важен для нас». Это нормально в эконом-сегменте, но не очень уместно в дорогом.

Осторожно с чатами. Фиксировать понимание задачи в чате не запрещено, но помните, что клиент может стереть как чат, так и конкретное сообщение. Плюс бывает сложно найти старое сообщение спустя пару месяцев. А вот ссылку на документ отправить чатом можно. Потом закрепите ее.

Что, если клиент не хочет вникать? Бывает так: заказчик потратил время на встречу, и его внутренний бюджет на обсуждение иссяк. Он считает, что всё вам передал, а дальше получит ровно то, что представлял в своей голове. Читать ваш документ он не хочет. Что теперь может произойти:

1. Вы распишете, как поняли задачу. Клиент напишет «ОК», не вникая.

2. На середине проекта выяснится, что вы не попали в ожидания клиента. Нужно переделать.

3. Вариант с судом вы пока что не рассматриваете, потому что на разбирательства уйдут месяцы и десятки тысяч рублей.

4. Остается переделывать. И вот вы будете сидеть ночью над макетом и думать: «Почему я месяц назад не заставил клиента прочитать мой документ? Всё бы вскрылось уже тогда, я бы сейчас отдыхал».

Берите клиента измором, травите байки и рассказывайте страшные истории из практики, но сделайте так, чтобы он реально вник в документ.

Гарантий нет, задача может измениться. Допустим, сегодняшнюю задачу вы поняли хорошо. Но через время она может измениться: например, против вашего клиента введут санкции или резко изменится курс валют.

В этот момент нужно прийти к клиенту с предложением: «Иван Иванович, я вижу, что ситуация изменилась. Актуальна ли наша задача? Что я могу сделать сейчас, что принесло бы вам максимальную пользу?»

Человек, который подстроился и сделал то, что нужно, – это золотой человек. Поступите так пять раз за карьеру, и вы будете обеспечены заказами до пенсии. Вернуться к главе «О клиентах из ада, и откуда они берутся на самом деле».

Чек-лист подготовки к проекту

□ Вы обменялись с клиентом письмами

□ Прошла первая встреча для погружения в задачу. Возможно, несколько встреч

□ Составлен документ с вашим пониманием задачи

□ Клиент прочитал документ, вник в него и согласился. Если не согласился – внесены корректировки

Что должно быть в документе

□ Текущая ситуация у клиента, ближайшая задача

□ Как вы будете решать эту задачу принципиально

□ Какие конкретные продукты, объекты и произведения вы сделаете; их технологии и форматы

□ Срок или продолжительность работы, от чего он зависит и как его можно изменить

По желанию

□ Референсы (на что это может быть похоже)

□ Ответственные на стороне клиента

□ Что вы не будете делать; где ваши полномочия заканчиваются; какая часть работы не на вас, а на других людях

□ Цена и конкретный план реализации по неделям (их можно представить позднее)

□ Принципы совместной работы

РАЗОБРАТЬСЯ В ЗАДАЧЕ – ВАША РАБОТА

Как и когда называть цену

сколько у вас стоит стандартный сайт интернет-магазина?

Когда и как называть цену

Когда мы поняли задачу, нужно сделать клиенту предложение – то есть озвучить цену за работу. Вот что должно быть в таком предложении.

Состав работ. Есть ситуации, когда состав работ очевиден: например, копирайтеру нужно написать 10 статей по 10 тысяч знаков. Это и будет в предложении. Но также бывают заказы с неочевидным составом работ. И тогда сформулировать его – отдельная задача.

Часто о конкретном составе работ начинают думать, когда уже подписан договор. И это фатальная ошибка.

Пример из сферы дизайна сайтов. Клиенту нужно запустить интернет-магазин. Исполнитель примерно оценивает работу в 900 тысяч рублей и три месяца. Клиент соглашается.

Проходит несколько недель, сайт начинает вырисовываться. Становится очевидно, что за три месяца исполнитель успеет сделать далеко не всё. И теперь нужно либо увеличивать бюджет, либо работать себе в минус, либо уговорить клиента на более скромный сайт. Все три варианта плохие. А нужно было на старте потратить дополнительные полчаса на предварительное проектирование сайта.

Иногда в компаниях работают специалисты предпродажного проектирования. Например, у ИТ-интегратора есть инженеры-пресейлы – они месяцами разрабатывают решение для потенциального клиента, хотя нет гарантии, что договор будет подписан. Звучит нереально, но представьте, что проекты стоят сотни миллионов рублей. И тогда лучше потратить полмиллиона на предварительный проект, чем потом терять деньги.

И вы тоже так делайте: до старта проекта определите, какие конкретно произведения нужно создать и какие работы провести, чтобы клиент получил нужный результат. Выпишите их столбиком. Если не можете понять точное количество, зафиксируйте диапазон: от стольки-то до стольки-то. Можно просто поставить верхний лимит: не более стольки-то макетов, страниц, статей.

Сроки и порядок работ. Самые крутые ребята делают так: они составляют понедельный план работ в виде диаграммы Ганта или таблички. Там сразу отмечены недели, когда требуется участие клиента, чтобы он мог сопоставить их со своим календарем и заранее запланировать встречи.

Чуть менее крутые обозначают только день старта работ, несколько промежуточных дедлайнов и дату окончания. Когда нужны встречи с клиентом? «Ой, договоримся!»

Хуже всего, когда описывают сроки большими мазками: «‎В марте мы делаем вот это, в апреле вон то, в мае плюс-минус третье». Создается впечатление, что план есть, но фактически по нему нельзя принять никаких решений. Если 24 апреля еще не готова апрельская часть работ – это хорошо или плохо?

Составить хороший план – тоже работа. О ней мы говорим в следующей главе, а пока что нужно запомнить, что этому необходимо уделить внимание.

Условия и деньги. Наконец-то мы называем цену, порядок оплаты и другие условия работы, которые применимы в вашей сфере. Например, что нам нужно получить доступ к каким-то ресурсам или привлечь таких-то людей со стороны клиента.

Хорошая идея – не только назвать конечную стоимость, но и объяснить логику ценообразования. Например: вы оцениваете работу по неделям или по количеству макетов. Так, если клиенту дорого, он может сам предложить сделать меньше работы или выбросить из плана какие-то недели. Подробнее об этом – в главе «‎Как давать скидку». И вообще про деньги будет отдельный большой разговор.

В предложении обычно указывают порядок оплаты: когда и какой аванс нужно внести и когда будет полный расчет. Хорошо бы, чтобы это не было для клиента сюрпризом – например, вы работаете по предоплате 100 %, а клиент готовился к авансу максимум 20 %. Обычно эти вопросы поднимаются на встречах.

В итоге предложение будет выглядеть, например, так:

Для решения такой-то задачи предлагаем разработать макеты пяти страниц и реализовать их в виде работающего сайта на базе системы управления «…».

Результатом работы станет сайт, запущенный по адресу такому-то на вашем виртуальном сервере. На нем будет 10 страниц: (перечислили столбиком 10 названий).

Для запуска сайта нам потребуется полный доступ к вашему виртуальному серверу. Логины и пароли нужны не позднее такого-то числа.

Основные вехи проекта:

● Старт работ – …

● Промежуточная презентация – …

● Дедлайн по дизайну макетов – …

● Начало разработки и реализации сайта – …

● Начало тестирования – …

● Презентация работающего сайта, начало этапа доработки – …

Общая продолжительность проекта – восемь недель, включая две недели на согласование и приемку результатов.

Для вашего удобства мы составили понедельный план: ссылка. Согласно этому плану, нам нужно, чтобы вы согласовали работы на неделях с такого-то по такое-то число. Промежуточные встречи будут в такие-то даты.

Стоимость. Мы оцениваем работу в 200 тысяч рублей в неделю. Две недели на согласование не оплачиваются. Общая стоимость проекта – 1 200 000 рублей.

Дальнейшие шаги. Чтобы начать проект такого-то числа, вам нужно подписать договор и внести предоплату в размере 800 тысяч рублей до такой-то даты.

Текст может быть и менее формальным. Главное, чтобы в нем были все существенные условия: что сделаете, когда и на каких условиях. Со временем вы поймете: чем четче всё описано, тем спокойнее и вам, и клиенту.

Этот документ оформляем как официальное коммерческое предложение, как часть понимания задачи, как письмо или хорошо структурированное сообщение в мессенджере.

– Получается, что нужно проделать большую работу перед стартом проекта, а клиент еще даже не подписал с нами договор.

– Да, но посмотрите на это с другой стороны. Что лучше – взять первую попавшуюся задачу и потом расхлебывать последствия, или найти что-то хорошее, что у вас точно получится? Этот длительный процесс подготовки поможет не ввязаться в откровенно вредные и невыгодные проекты.

Дело же не только в том, что вы делаете большую работу. Пока вы составляете предложение, то многократно контактируете с клиентом: наблюдаете, какой он в переписке и личном общении; понимаете степень его вовлеченности, оцениваете скорость реакции. Уже из этого понятно, насколько заказчик порядочный и последовательный. Вы видите все его «‎красные флаги».

Будет намного хуже сначала подписать договор и только потом начать детально разбираться в задаче, определять состав работ и строить планы.

Это как в романтической жизни. Не все юноши и девушки, с которыми вы сходите на кофе, в итоге станут вашими мужьями и женами. Но если человек не пойдет с вами в загс, вы же не решите, что все выпитые ранее капучинки – зря потраченные деньги. Это всё часть поиска партнера.

Вам ведь нужно не много клиентов как таковых, а только несколько человек, с которыми вы будете максимально совместимы. Это те, кому нравятся результаты и кого устраивает цена; кто прощает вам недостатки и готов рекомендовать вас другим. Чтобы их найти, нужно общаться. И естественным образом кто-то вам не подойдет. Подробная предпроектная работа – это шанс не оказаться втянутым в проект с теми, кто вам не близок по духу.

Но вообще да, это дорого и долго. Было бы легко и быстро, все творцы ходили бы миллионерами.

– Как напомнить клиенту о предложении? Вот я высылаю, и клиент пропадает. Его ждать, не ждать?

– Напишите ровно одно письмо с таким посылом: «Иван, должен предупредить, что предложение действительно до такого-то числа, далее я не смогу гарантировать сроки и доступность (свою или команды). Если проект актуален, дайте знать до такого-то момента.

И всё – если не вернется, можно не бегать за клиентом. Если бы вы продавали простые товары, можно было бы «дожимать» клиента до покупки, но когда речь идет об экспертных творческих услугах, лучше работать с теми, кому это действительно актуально.

– Что делать, если клиент хочет узнать цену заранее? А нам сначала надо проделать всю подготовительную работу, и если потом цена ему не подойдет, получается, мы зря потратили на это время.

– Если вам нужно назвать стоимость в самом начале разговора, объясните логику ценообразования и дайте ‎вилку, ничего не обещая:

«‎Я не могу вам сейчас назвать точную цену, потому что не понимаю до конца задачу. Обычно работа у меня стоит 200 000 рублей в неделю, сайты в среднем выходят от миллиона до двух. Чтобы оценить более точно, нам нужно будет встретиться. Я должен разобраться в деталях проекта, на это уйдет часа два».

Вопрос цены обычно интересует частных заказчиков с небольшими бюджетами. У них, условно, всего 200 тысяч на работу, а вы им говорите «‎200 в неделю». Сразу понятно, что вы им не подходите.

Было время, когда автоответчик студии Лебедева сообщал всем звонившим: «Мы делаем проекты от миллиона рублей». Это тоже способ создать ожидания: если ваше «‎от» выше, чем клиентский бюджет, вам пока не о чем разговаривать. Еще любопытно, что это говорил именно автоответчик, а не менеджер, с которым вы уже много часов обсуждаете задачу. Автоответчик – это «правила для всех едины».

Есть ребята, которые принципиально не дают разгон цен до момента, пока не поймут задачу. Расчет такой: если клиент потратил пару часов на понимание задания, ему будет больно делать проект с кем-то другим, ведь творец уже зарекомендовал себя. При таком подходе нужно быть готовым, что далеко не все встречи с заказчиками превратятся в заказы. Прямо не бояться «списывать» это время.

– Клиент просит организовать аналогичные предложения еще от двух подрядчиков, это нормально? Говорят, что им для закупок надо.

– Так делают. У крутых ребят на этот случай есть дружественные подрядчики, которые по щелчку дают предложения на 20–30 % дороже. Это реальность работы с «крупняком», где большие бюджеты и сложные закупки. Хотите себе таких клиентов – готовьтесь.

Но можно для себя решить, что крупняк вам не нужен и вы хотите работать без этих корпоративных процедур. Тоже имеете право. Тогда проекты будут измеряться не десятками миллионов, а просто миллионами. Тоже неплохо.

– Нужно ли делать предложение на фирменном бланке? Вообще насколько оно должно быть официальным?

– Зависит от размера клиента. Крупняк попросит дать официальное предложение на бланке, с подписью и печатью. Частным предпринимателям обычно важна суть, а не форма.

В любом случае сделайте так, чтобы итоговый документ выглядел красиво: не просто сообщение в мессенджере, а что-то хорошо структурированное. Это повышает статус: видно, что исполнитель относится к работе серьезно и соблюдает в ней порядок. А еще этот файл станет вашим же подспорьем: когда на середине проекта нужно будет посмотреть, что вы пообещали клиенту, под рукой как раз будет удобный и хорошо структурированный документ.

Больше примеров собрали для вас в папочке, наслаждайтесь: soviet.glvrd.ru/pravok/

Как планировать и управлять проектом

сейчас, сейчас разгребусь и возьмусь

Придется нормально управлять и планировать　

Когда вы готовили предложение клиенту, нужен был план. Пора поговорить о том, как его составить, чтобы больше не перерабатывать, не выгорать и не сидеть ночами.

Хорошая новость: если вы когда-либо вылетали из аэропорта, у вас уже есть все знания, чтобы управлять проектами. Смотрите:

1. Вы можете расписать нужные действия в логичной последовательности: сначала собрать чемодан, потом вызвать такси, дальше зарегистрироваться на рейс. Или сделать это заранее онлайн еще дома? С этим без труда можно разобраться.

2. Вы можете распланировать время: во сколько нужно быть в аэропорту, в котором часу выйти из дома, когда закончить сборы.

3. Если вам помогают другие люди, с ними нужно заранее договариваться – например, чтобы отвезли вас в аэропорт или поливали цветы дома.

4. Когда вы видите, что выбились из графика, то не просто злитесь на часы, а принимаете новые решения. Например, если ехать на такси слишком долго, можно поменять маршрут или выбрать общественный транспорт.

5. У вас всё запланировано с запасом. Вы не ждете, что такси подадут за минуту, а водитель проедет по городу идеально и без пробок.

Это всё, что нужно знать, чтобы управлять проектами: последовательность действий, этапы, договоренности, контроль, новые решения и разумная избыточность.

Включите эти процессы в работу – и вы станете успешнее, богаче и востребованнее всех ваших коллег. И спать будете лучше. Но есть нюанс.

Почему все ненавидят планы. Когда вы попытаетесь хорошо запланировать и реализовать план, вы столкнетесь с проблемой: клиенты не горят желанием подписываться под жесткими дедлайнами; вам самому тяжело следовать плану; все ваши подрядчики игнорируют план. Ощущение, что без плана всем работается спокойнее. Оно и неудивительно. Вот причины.

Бо́льшая часть планов нереальна прямо на старте. Все участники понимают, что план – это формальность. «Вы там себе напланировали, а нам тут виднее. Будем ориентироваться по ситуации. Когда сделаем – тогда сделаем». К вашему плану на старте будет такое же отношение.

Есть эффект «самолет без нас не улетит»: если вы что-то не успеете, заказчик подождет. Ну а правда, куда он денется? На примере ремонта в квартире: если бригада не успевает закончить к дедлайну, что сделает заказчик? Найдет другую бригаду? Они будут делать еще дольше. Разорвет контракт? И что? Квартира-то будет недоделанной. Придется терпеть, будто ремонт – это не управляемый процесс, а природное явление. Замените «ремонт» на «дизайн» или «разработку сайта», будет то же самое.

Часто клиенты даже не будут ругаться из-за сорванных сроков, только выражать озабоченность. А творец сделает такой вывод: раз на него не наорали, то ничего страшного не произошло. А значит, следование плану – это пожелание, а не священный долг. Еще придумает себе сказку в таком духе: «В нашей отрасли никто не соблюдает сроки. Это творческий процесс, тут нужно вдохновение, а план убивает креативность». Хотя на самом деле креативность убивают плохой режим дня и ночные переработки.

Еще одна причина в том, что отсутствие плана иногда можно компенсировать сверхурочной работой – особенно если вы делаете проект в одиночку. Например, фрилансер рисует иллюстрации для книг. Ничто не мешает ему пять дней прохлаждаться, а потом за сутки отрисовать весь заказ. Пока такие люди творят единолично и их устраивает работа в последний момент, зачем им план?

Если всерьез следовать плану, нужно постоянно напрягать себя и всех окружающих. Нужно быть неприятным, требовательным и настойчивым. Нужно выходить на разговор, принимать сложные решения, договариваться, отказываться от чего-то в изначальном плане. Никто этого не любит – ни исполнители, ни клиенты. Гораздо приятнее работать в аврале и говорить друг другу «мы сделали всё, что могли».

Например, в понедельник у вас презентация работы клиенту, а в среду нужно получить комментарии. Если вы не успеваете к понедельнику, вам придется напрячься – например, поработать выходных. А если клиенту неудобно дать комментарии до среды, то вам придется его напрягать и убеждать, проявлять жесткость. План – это в принципе постоянный напряг.

Если же вы не следуете плану, то можно не суетиться: ну сдвинете презентацию с понедельника на вторник, ну ничего страшного. Всего лишь день. Ну не даст клиент замечания на этой неделе, даст на следующей, ничего страшного, никто не умрет. Зато никто не напрягается и все сдают проекты на пару месяцев позднее. А то, что проект при этом уходит в минус, здоровье портится и клиент тревожится – это не так страшно. Спокойствие дороже.

Наконец, бежать в сторону цели – это красивая история, люди такое любят. Есть целая культура: творцы жалуются на переработки, хвастаются ночными сменами, злоупотреблением кофе и выгоранием. Об этом снимают тиктоки и слагают мемы. У нас как будто есть культ производственного героизма, когда не спать двое суток из-за работы – круто. А хороший компетентный менеджмент – нудятина для взрослых с ипотекой (закрытой).

Короче, хороший план – это сложно, неудобно и иногда больно. Но если его нет, мы просто разбазариваем свое время и выглядим как типичный фрилансер за три копейки. А крутые ребята уважают себя и напрягают других.

Остановитесь на этой мысли – о неудобстве, настойчивости и напряге из-за плана. Давайте возьмем понятный всем пример и посмотрим, как всё это наглядно реализуется в нем. Как это будет выглядеть в вашей работе – перенесите сами.

Когда вы станете сказочно богатым, вы купите себе за наличку хорошую большую квартиру в новостройке. Но в ней нужен будет ремонт. Вы наймете дизайнера, он притащит свою бригаду, сделает проект, и начнутся сами строительные работы – полы, стены, коммуникации и т. д.

Худший вариант – не будет вообще никакого плана. Бригада пришла, материалов нет – сидят, курят, смотрят «Камеди». Материалы привезли – начали неторопливо работать. Делают-делают, вот и день подошел к концу. Завтра продолжим. Неделя за неделей постепенно объект делается. Не хватило плитки? Сидят, ждут. В доме отключили электричество на полдня? Сидят, ждут. У поставщика застрял на таможне ламинат? Ну, это же не в нашей власти, будем ждать. Забыли проложить какую-то трубу в полу? Ну что ж, вскрываем стяжку, прокладываем заново. А стяжке надо закрепиться 20 дней, работы проводить нельзя, ждем…

Никто никого не напрягает, всё деликатно и бережно, ремонт идет уже больше года. Бригада фактически у вас живет; из квартиры доносятся веселые песни по радио и ароматы домашней еды – рабочие организовали жилое пространство в комнате, где сейчас не ведутся грязные работы. Соседи говорят, что они то и дело водят туда подруг.

Бригадир разводит руками: «Ремонт – такое дело… Много непредсказуемых факторов… Мы стараемся… Как только – так сразу». Если вы лох, вы это всё принимаете. А что вы сделаете?

Когда ремонт готов на 90 %, у вас сдают нервы, вы выгоняете бригаду и сами всё доделываете: ставите решеточки, докрашиваете углы, крепите плинтуса и вызываете электрика на установку розеток. Криво-косо спустя полтора года вы заезжаете в свою уже изрядно потасканную квартиру.

А теперь тот же ремонт, но внедрен управленческий террор – как будто вам реально нужно уложиться в срок.

1. Составлен план с небольшим запасом.

2. Вы как коршун клюете всех поставщиков по срокам поставки, а строителей – по срокам работы. Все они боятся звонков от вас, потому что при любой задержке вы выносите им мозги. «В смысле нет цемента? У нас в договоре прописаны сроки, мне этот цемент нужен завтра. Достаньте из-под земли. Иначе будете платить за простой бригады». Все суетятся и достают.

3. В доме отключили электричество? Управляющая компания уже пожалела, что не поставила вас в известность. Вы устроили им разнос, и вот их инженер уже устанавливает в вашей квартире генератор.

4. Ламинат застрял на таможне? Поставщик вынужден отгрузить вам более дорогой ламинат из своих запасов, потому что вы уже довели до слез их менеджера и юриста. Вам нужен ламинат завтра – он будет завтра.

5. Дизайнер забыл включить в проект какую-то трубку, из-за этого теперь нужно вскрывать стяжку. Вы принимаете тяжелое решение отказаться от этой трубки вообще. Вам от этого горько, но важнее не нарушать порядок работ и не отбрасывать работы на месяц.

6. Строители не успевают возвести стену? Пророаб уже находит им в помощь людей, чтобы успели.

Вас боятся все: прорабы, строители, менеджеры поставщиков и даже ваша кошка, когда вы говорите с ними по телефону. Вы всем создаете неудобства.

Никто не хочет быть жестким неудобным менеджером. Все хотят быть миленькими и дружелюбными. Но именно у неудобных менеджеров проекты делаются вовремя.

Ошибка: бег в сторону цели. Чуть раньше мы упомянули термин «бежать в сторону цели». Это важный психологический феномен, который мешает нормально планировать и в итоге много зарабатывать. Феномен проявляется так:

✗ У творца нет плана. Он не понимает, какие действия на самом деле нужно предпринять, чтобы успеть.

✗ Творец работает суперинтенсивно. Настолько, что никто не может обвинить его в лени. Он всегда может сказать, что сделал всё, что было физически возможно, и все требования сверху просто нереальные.

✗ Творец не принимает правильные решения. Единственное решение – насиловать организм и работать ночами, потому что только при такой работе к творцу не может быть никаких претензий.

Бредовость этого подхода легко понять на примере с тем же аэропортом. «Бежать в сторону цели» – это как если бы пассажир схватил чемодан, выбежал на улицу и побежал в сторону аэропорта, прямо ногами. При этом он бы не знал, успевает он или нет; и сколько бежать до аэропорта – тоже не знал. «Когда добегу – тогда и добегу» – такая задумка. И когда он прибежит в аэропорт, мокрый и измученный, он будет выглядеть для себя героем – смотрите, мол, как интенсивно бежал. Звучит как бред, но так делаются почти все творческие проекты.

Как нормальные люди едут в аэропорт?

✓ Рассчитывают, где и когда надо быть, – это план.

✓ Спокойно двигаются по плану, без суеты.

✓ Если что-то идет не так, принимают новые решения – например, пересаживаются с такси на электричку или решают вообще обменять билеты, пока не поздно.

Звучит логично и здраво, но почему-то, когда вместо вылета из аэропорта у нас сдача макета, никто так не делает.

Как выглядит «бег в сторону цели» в типичном творческом проекте на примере дизайна обложки книги.

Дизайнеру дают задание и далекий срок, например два месяца. Дизайнер уходит с созвона и забывает об этой задаче. Он знает, что за два месяца он точно успеет нарисовать обложку, а вводные сто раз поменяются. Пока что можно не спешить и заниматься другими делами.

Спустя месяц менеджер решает напомнить дизайнеру, что задача актуальна. Они составляют план, что через неделю он даст варианты обложек.

До дедлайна 3 недели. Дизайнер дал варианты обложек, клиенту не понравилась ни одна. Дизайнера это очень расстроило, но он продолжает генерировать новые варианты. Заметьте: не приняты новые решения, мы лишь продолжаем «бежать в сторону цели».

До дедлайна 1,5 недели. Дизайнер предложил еще несколько вариантов, их клиент тоже забраковал. Все уже очень напряжены, потому что сожжена бо́льшая часть времени, а результата всё нет. Дизайнер пеняет на капризного клиента. Клиент – на тупого дизайнера. По-прежнему нет ни нового плана, ни новых решений. Никто не понимает, мы вообще успеем сдать обложку или нет.

До дедлайна 5 дней. Все в панике. Дизайнер генерирует один вариант за другим. Менеджер подключает новых дизайнеров, создается худсовет. Все с утра до вечера перебирают варианты обложек. Дизайнер бросил все остальные дела и только создает бесконечный и бессмысленный поток обложек. Вот это прямо типичный бег в сторону результата – нет плана, никто не принимает никаких решений, все просто адски трудятся, не понимая перспектив.

Дедлайн прошел. Еще неделю спустя клиенту всё еще не нравится ни одна из предложенных обложек. Понимая, что ему досталась кучка дилетантов, он берет одного из дизайнеров и его руками сам рисует обложку. Получается лажа, но клиенту она нравится, потому что он ее автор.

Ключевая ошибка в примере с обложками в том, что никто не принимал новых решений. У всех в головах была одна программа: «Дизайнер рисует варианты, клиент их принимает или критикует». Единственным путем вперед было «больше вариантов».

А вот как можно было спасти ситуацию:

1. В первый день проекта составляется план. В этом плане есть промежуточные этапы: «Клиент согласовал общую концепцию», «Клиент согласовал детальную проработку», «Отдали в печать финальную версию».

2. Когда пришли к первому этапу и клиент не согласовал концепцию, все поняли, что что-то не рассчитали. Если клиент сейчас не принял концепцию, значит, мы неправильно выстроили работу. Делается новый план. Вот исходя из оставшегося времени – сколько у нас теперь времени на общую концепцию?

3. Когда клиент сорвет приемку концепции и во второй раз, принимается новое решение. Как это он не принимает концепцию? Почему? Как мы будем работать, если клиенту не нравится ничего из того, что мы предлагаем? Организуется встреча с клиентом.