Текст книги "Продать бизнес или привлечь инвестиции? Кейсы Российского рынка"

Максим: А как вы нашли первого юриста?

Никита: Нам его порекомендовали знакомые, которые не так давно привлекали инвестиции. Сказали, что он стоящий и недорогой специалист. Я не хочу никого обидеть, это была скорее наша ошибка выбора. Сейчас я понимаю, что хорошо было бы тогда иметь какого-нибудь ментора, который бы направлял нас в нужное русло. Но я пренебрегал этой возможностью, думал, что мне никто не нужен и я сам знаю, как все делать. Я ни разу никого не искал. Ментора у меня не было и нет. Наверное, это плохо. Сейчас я понимаю, что он нужен. С другой стороны, чем выше ты растешь, тем сложнее тебе найти ментора.

Максим: А сколько тебе сейчас лет?

Никита: Мне 29. Оглядываясь на свой опыт, советую брать ментора и отдавать ему небольшую долю. Это лучше, чем все делать самому и наступать на грабли, на которых топталось уже не одно поколение. А если вы найдете правильного человека, доля даже в 5 % окупится стократно.

Максим: Ты советуешь отдавать долю за опыт и связи?

Никита: Да. Опыт, связи, просто посидеть и поговорить раз в неделю – это действительно полезно. Сейчас думаю, что тогда на старте я отдал бы и 20 % человеку, который бы мне подсказывал, что делать, а что нет. Пусть это была бы консультация полтора часа в неделю, она бы того стоила. Даже с учетом того, что компания может стоить десятки или сотни миллионов долларов, это всё равно было бы оправдано. Это мой совет всем начинающим.

Ну и вот, когда пошел новый раунд, инвесторы нам предложили опять дикие модели роста, опять KPI.

Максим: Вы снова согласились?

Никита: Да, конечно. В основном они остались прежними, т. к. изначальный план мы ставили на 3 года, а прошло только 7–8 месяцев. Немного модернизировали, но плюс-минус те же самые.

Максим: Ваш трек развития совпадал, да?

Никита: Не только совпадал, но и перевыполнялся. Поэтому тратили больше денег. Всем интересно тратить больше и больше, чтобы вырасти еще больше. В общем, в этом раунде речь шла о семизначной сумме в долларах. За это мы опять отдали долю.

Максим: Вы отдали долю, и у вас тогда на троих основателей осталось меньше 50 %?

Никита: Нет, у нас было больше 50 %. Но были интересные KPI. Если мы их выполняли, то возвращали часть акций. История привлекательная, т. к. в этом случае компания дорожает, всем все нравится. Тем не менее эти условия создают ловушку: когда понимаешь, что у тебя акций мало, а ты вроде бы фаундер и собственник. Чтобы тебе их вернуть обратно, надо сильно пахать. Возможно, с точки зрения психологии “надо вернуть” – это неверная установка. Но сам факт, что долю не потеряли, она росла, и мы возвращали акции. Все было хорошо. Мы продолжили расти и переехали в большой офис. Немного поменялась бизнес-модель. Начали принимать по несколько сотен заказов в день, что требовало другого подхода к ведению дел.

Максим: Что было после второго раунда?

Никита: Через какое-то время после второго раунда начались конфликты между фаундерами.

Максим: Между вами тремя?

Никита: Я был словно в оппозиции. У нас было разное видение развития компании. Я хотел агрессивно развиваться вширь – экосистетма, платформа, новые услуги и т. д. А ребята хотели расти вглубь – качество продукта, более дружелюбная атмосфера и к клиентам, и сотрудникам. Мы разошлись по видению. Так вышло, что примерно через полтора года я перестал быть генеральным директором. Этот пост занял другой фаундер. Особенных изменений в компании не произошло, она продолжала развиваться.

Максим: А зачем поменяли директора? Инвесторы поменяли?

Никита: Мы сели и решили, что так будет лучше для всех.

Максим: Ты тоже так решил?

Никита: Мне ничего не оставалось. Я был в меньшинстве, а если конкретно, то один.

Максим: Они настояли, чтоб ты передал полномочия?

Никита: Да. Я стал больше заниматься операционной деятельностью, хотя и до этого занимался ею. Через некоторое время мы стали тратить гораздо больше денег. Я поднял отчетность, сравнил цифры с тем, что было год назад и раньше. Тогда burn-rate компании шёл очень хорошо, плюс-минус линейно, если и повышался, то эпизодически и незначительно. При этом выручка росла, оборот увеличивался. А тут примерно за месяц он поднялся так, что почти догнал выручку.

Максим: Это было не запланировано?

Никита: Этого не было в планах. Но, условно, было все в порядке, потому что темпы роста не изменились. Сейчас я понимаю, что для инвесторов это были небольшие деньги, даже такой burn-rate. Мы продолжили расти в том же темпе, и инвестиции, которые мы планировали привлечь на два года, закончились уже через 8–9 месяцев.

Максим: Так встал вопрос о новом, третьем, привлечении?

Никита: Да. Компания за второй год выросла более, чем в двадцать раз, и продолжала расти. То, что мы делали, было невероятно. Это были безумно крутые кейсы внутри компании. Большинство процессов, которые мы с тобой используем сейчас ежедневно в сервисах, реально делали одними из первых: правильные таргетированные рассылки, цепочки реактивации, вход в приложение через смс, идентификация клиента по номеру телефона и многое другое. Тогда этого ни у кого не было. А сейчас всё это – норма.

Возвращаюсь к деньгам. Наш маркетинг был эффективным далеко не всегда, поэтому деньги уходили миллионами. Это привело к тому, что выросли мы значительно, но деньги закончились гораздо раньше, чем планировали. Поскольку тенденции были хорошие, инвесторы согласились еще на один раунд.

Максим: И вы опять не стали никого искать?

Никита: Наверное, в этом уже не было смысла, потому что предложение было адекватное. То, что подписали раньше не на самых выгодных для себя условиях, мы уже подписали. Сейчас ребятам не было никакого смысла на нас давить. Следующий раунд был примерно в январе 2016 года, и мы заявляли о нем публично.

Максим: Сколько там было?

Никита: Точно не помню. Я привлекал деньги шесть раз за последние несколько лет. Зачем мне помнить цифры? Больше пяти миллионов долларов, наверно.

Максим: Какая логика оценки была в этот раз?

Никита: В этот раз логика была точно такая же. Берём runrate, протягиваем на год и к этой выручке применяем мультипликатор в размере 4–5. Оценка была совсем другая, потому что компания выросла в несколько десятков раз. Поэтому наши доли уже не размывались так сильно. Тем не менее произошедшие акционерно-структурные изменения вышли нам боком. Даже если бы мы, как основатели, были едины во мнениях, то уже не могли продавливать то, что нам необходимо.

Максим: Что было дальше?

Никита: После третьего раунда началась жара. Классные ребята незаметно для нас, основателей, стали все чаще вмешиваться в рабочие процессы, иногда что-то требовать, а порой даже спорить. Их можно понять. Некоторые решения, по которым фаундеры не были согласны друг с другом, инвесторов тоже могли не устраивать, поэтому они пытались что-то предпринять. Шаг за шагом мы становились все больше менеджментом и все меньше фаундерами.

Максим: Они начинали принимать решения за вас?

Никита: Нет. Если что-то было нужно, они нас продавливали.

Максим: Не переросла ли компания вас?

Никита: Определенно, и не раз, поэтому приходилось вкалывать день и ночь, чтобы догонять развитие компании, обгонять и идти дальше.

Максим: В тот момент не было идеи оставить менеджмент или поменять?

Никита: Нет.

Максим: А инвесторы не предлагали?

Никита: Нет. Я и сейчас не уверен, что тогда это нужно было делать. Возможно, надо было поменять систему управления, а не менеджеров.

Максим: Была ли какая-то переломная точка, когда ты понял, что действительно что-то пошло не так?

Никита: Нет, это была не одна точка, а много маленьких маячков, каждый из которых был чуть ярче предыдущего. Если бы я, условно, наткнулся на переломную точку, то всех бы послал и устроил революцию. Но все менялось постепенно. Я не знаю, было ли все это спланировано с самого начала. Кстати, очень похоже, да? Но я не могу сказать. По факту масштабы бедствия увеличивались незаметно.

Максим: Может, было какое-то событие, повод, после которого ты понял, что это конец?

Никита: Окончательно все прояснилось, когда заговорили про продажу. Мы к ней еще придем. А пока продолжались конфликты между основателями. Порой было сложно работать внутри.

Максим: Вы объединялись против инвестора?

Никита: К сожалению, не всегда. Да и мы же не считали их врагами, чтобы объединяться, я их и сейчас врагами не считаю. Просто ребята так делали свою работу.

Да, и в тот момент еще появилась идея сделать отдельный сервис – Shelly, маникюр на дому. Идея была не моя. На этот сервис тратили около миллиона в месяц. Проект развивали параллельно с Qlean внутри одной компании на те же деньги.

Максим: А согласие?

Никита: Это было не наше согласие, а их желание. Я бы сам ни за что не стал развивать такой проект в тот момент. Но они убеждали нас в том, что проект классный. А когда тебя долго и упорно убеждают, рано или поздно ты начинаешь в это верить. Я в этом сервисе сомневался, потому что в маникюре и бьюти-сфере вообще ничего не понимаю. Что хуже всего, мне это было неинтересно.

Максим: Примечательно, что новый проект появился в то время, когда вы росли в Qlean.

Никита: Мы росли безумно. Qlean нуждался в моем участии. Но партнеры хотели развивать Shelly. Им казалось, если проработанную в Qlean технологию переложить на бьюти-отрасль (а рынок бьюти просто огромен), то мы станем миллиардерами и будем кидаться кэшем уже через год.

Я погрузился в Shelly и начал потихоньку работать над операционным направлением, как и в Qlean. И если сначала мое участие в проектах отражала пропорция 5 % в Shelly к 95 % в Qlean, то через какое-то время это стало выглядеть так: 95 % в Shelly, 5 % в Qlean. Я общался с менеджментом, принимал все решения, но операционно особо ничего не делал. Надо было автоматизировать процессы, чтобы компания могла работать без меня. Бюджет, который выделили на Shelly из последнего раунда, был небольшим. Но тем не менее за счет него можно было развиваться. Наверное, год до меня Shelly был предоставлен сам себе. Когда я подключился, почти сразу стало понятно, что существующая модель – полная ерунда, а все наши ожидания по поводу того, как будет работать технология Qlean, не оправдались. Все нужно делать по-другому, потому что рынки и услуги разные. В итоге я стал развивать вторую компанию внутри первой. Без проблем не обошлось. Ресурсы на Shelly приходилось вытягивать, поэтому я настаивал на том, чтобы компании разделили. С этого момента я стал заниматься Shelly вплотную и, конечно, пошел собирать раунд. Раунд собрали.

Максим: От этих же инвесторов?

Никита: Нет, от совершенно разных. Там было много физических лиц и других акционеров, но мажоритарным акционером все равно оставался Qlean. Я нашел инвесторов, привлек более одного миллиона долларов. Это было не так уж давно, где-то в конце 2016 – начале 2017 года. Это информация есть в открытом доступе. Qlean дальше развивался без моего участия в операционном управлении.

Максим: Сооснователи остались?

Никита: Да. Я тоже остался акционером. Но они работали внутри, а я уже нет.

Максим: Это было твое решение? Или ты чувствовал, что тебя отодвинули?

Никита: Чувства, что меня отодвинули, не было. Я все-таки остался очень близко. Я скорее, сделал это, чтобы мне было проще развивать Shelly. Что было дальше? Деньги после большого раунда, который подняли в Qlean, уже по традиции закончились. Вливание в маркетинг было по несколько десятков миллионов рублей, а мы все равно росли. Даже несмотря на то, что до этого был большой рост. Даже на четвертый год жизни Qlean показывал рост в четыре раза по году. Это немало.

Максим: Оборот можешь назвать?

Никита: Точно сказать не смогу, но условно, это больше миллиарда.

Максим: Так много?

Никита: Да. Позже мы предложили инвесторам оформить конвертируемый займ в Qlean.

Максим: Какие были условия конвертации?

Никита: Стандартные условия в таких займах следующие: когда случится следующий раунд, эти деньги уйдут в капитал в виде акций. Оценка – либо дисконт, либо просто ограниченная максимальная планка оценки.

Максим: А почему вы решили взять займ? Три раза вы брали инвестиции, а тут – займ. Вы еще не были прибыльными?

Никита: Не были. Конвертируемый займ взяли просто для ускорения процесса, потому что нужно подписывать намного меньше документов.

Максим: С другой стороны, вы берете его от тех же людей…

Никита: Не уверен, что могу об этом говорить… Ты задаешь хороший вопрос. К сожалению, как я сказал раньше, далеко не все мы могли контролировать так, как нам бы хотелось.

Максим: Значит, вы просто согласись на те условия, которые вам поставили?

Никита: Да, в противном случае у нас все равно закончились бы деньги и навряд ли получилось бы привлечь инвесторов со стороны. Нужно было провести невероятно большую работу, чтобы кто-то из незнакомых инвесторов захотел заходить в компанию с таким акционерным распределением. Слишком много было у одного инвестора. Выбора не было. А еще через полгода компания официально объявила о том, что Саша Коровин, еще один из основателей, перестал быть генеральным директором. Он больше не принимал участия в работе компании.

Максим: Кто встал у руля?

Никита: Пост генерального директора занял наш бывший аналитик, он быстро вырос в компании. Это очень классный системный парень.

Максим: Кто его поставил?

Никита: По сути, его поставили мы – все, кто остался. Я не про фаундеров сейчас говорю, а про акционеров. Решение, естественно, было большей частью наше, но не мое. Я отдалился от управления.

Максим: Тебе стало неинтересно?

Никита: Нет, инвесторы стали больше сосредотачивать управление в своих руках. Как итог, сначала у моих сооснователей выкупили их доли, а потом и у меня. Это не были дружеские переговоры. Ребята абсолютно профессионально выполняли свои функции. Условия, которые мне предложили, были очень жесткие. Не могу обо всем говорить, но точно не считаю свой выход успешным. Я просто оказался в такой ситуации, когда у меня не было выбора.

Максим: Сейчас, когда ты делаешь новые проекты, что меняется в твоем подходе? Не только по привлечению денег, а именно по ведению бизнеса.

Никита: Смотря с чем сравнивать. Если мы говорим про то, как я начинал бизнес тогда и как начинаю сейчас, то подходы абсолютно противоположные. Тогда я не понимал, как правильно стартовать, не знал, что такое метрики, как строить отчетность, удерживать клиентов, все шло по наитию. Я просто чувствовал, что и как делать. Сейчас я знаю, как надо действовать, и уже пытаюсь подстраиваться под клиентов, а недостатки чувств компенсирую знаниями и опытом. Сейчас я подхожу к делу с точки зрения цифр. И у меня есть хороший пример для сравнения. Если в Qlean я вообще ничего не знал про цифры, то в Shelly я действовал, основываясь исключительно на них. В маникюре разобраться было сложно, но через какое-то время мне это удалось. Однако как правильно развивать этот бизнес, я не понимал.

Максим: Но Qlean взлетел, а Shelly нет.

Никита: Да и Shelly, наверное, взлетел бы. Просто я вышел. На менеджмент давили акционеры, и он полностью действовал с их подачи – что говорили, то и делали. Скорей всего, как и в Qlean, залог успеха любого бизнеса таится в людях, которые его строят. Люди тащат проект вперед.

Максим: Что ты сейчас делаешь по-другому, когда привлекаешь инвестиции?

Никита: Оцениваю отрасль. Раньше я этого не делал. Продуктовые исследования. Определяю на старте правильную систему аналитики, метрики, которые нужно будет отслеживать, регулярность мониторинга, чтобы при внесении любого изменения, система моментально показывала результат. Тогда скорость твоих действий будет выше.

Максим: Ты сейчас рассматриваешь бизнесы только с привлечением инвестиций, или у тебя есть идеи развиваться на свои деньги? Твой опыт в Qlean повлиял на твое желание развиваться самостоятельно?

Никита: Бизнесы бывают разные. Например, есть чисто дивидендный бизнес, который можно дорастить до хороших оборотов и спокойно на нем жить. Если что-то такое подвернется – почему бы и нет? Идеи, как правило, вырастают из увлечений и предыдущего опыта. Меня больше вдохновляют глобальные истории, потому что они меняют индустрию и меняют людей. Реализовать такие крупные проекты без привлечения капитала нереально.

Максим: Тебе не кажется, что со стартапом из России ты особо ничего не поменяешь?

Никита: В мировом масштабе не поменяю, а в российском – очень может быть… Ладно! Но в масштабах Москвы это точно реально.

Максим: Как привлечь деньги в стартап?

Никита: Легко. По крайней мере так было до трагических событий российского венчура. Сейчас привлечь в бизнес сумму больше 1 миллиона $ весьма затруднительно.

Максим: Те, кто начинает бизнес, всегда думают, что это тяжело.

Никита: Привлечь деньги очень легко. А вот продать бизнес очень тяжело. Чтобы привлечь деньги, должны быть хороший проект, цифры и небольшое умение продавать. Больше ничего не надо.

Максим: Что такое хороший проект и что такое цифры?

Никита: Есть три вещи, на основании которых принимаются решения об инвестировании. Первое – имя человека, который создает бизнес, и его успешные проекты в прошлом. Второе – наличие успешных аналогов на Западе, на которые можно ориентироваться. Третье – рабочая модель, где уже есть деньги и можно что-то “потрогать”. Это три вещи, которые смотрят инвесторы и я сам.

Максим: Если в реальности есть только один из этих пунктов, можно ли говорить про инвестирование? Можно идти по фондам?

Никита: Вначале лучше идти не в фонды, а к бизнес-ангелам (частным инвесторам, которые вкладывают в компании на ранних стадиях). Если выполнено два пункта – привлечь деньги гораздо проще. Если есть три – инвестиции искать уже не надо. Инвесторы к тебе прибегут и попросят разрешения вложить деньги в твой проект.

Максим: Как правильно привлечь инвестиции?

Никита: Правильно будет сперва накопить капитал, достаточный для того, чтобы сделать минимальную жизнеспособную версию продукта (MVP). Тогда с ней можно выходить на рынок: с метриками, выручкой, платным маркетингом, понятной юнит-экономикой. Привлечь деньги гораздо проще, когда есть понимание, за счет чего этот бизнес масштабировать и как его продавать. Это подходит для венчура, а мы в данном случае говорим про венчур. Как привлекают деньги в обычном дивидендном бизнесе, мне мало известно.

Максим: Как оценить бизнес, у которого есть только MVP?

Никита: В индустрии есть правила относительно того, какая это должна быть модель, какой сектор и какой рынок. Нужно смотреть, как начинали другие компании. Можно взять сумму с потолка, например, 100 миллионов. Если на малом объеме результаты впечатляют не только фаундера, а кого-то еще, то можно говорить про оценку в 100 миллионов рублей.

Максим: От скольки для тебя начинается хороший рынок?

Никита: Сложный вопрос. Яндекс говорит, что если есть 20 миллионов людей, готовых использовать продукт, – значит, рынок есть. Я считаю, что если в теории через пять лет на этом рынке можно сделать выручку хотя бы миллиарда 3, – можно работать. Т. е. если твоя компания сделает больше 3 миллиардов рублей, то рынок есть, и он намного больше. Я не верю, что за пять лет в каком-то реальном секторе можно взять больше, чем 10 % рынка.

Максим: А когда ты уходил из Qlean, какая у вас была доля рынка?

Никита: Не имею представления, если честно. Здесь основная проблема в том, что до конца не было понимания, какой объем у рынка на самом деле. Мы говорим про рынок Москвы или рынок России? Если говорим про рынок Москвы – то про компании, которые работают, или про клинеров? Это нельзя посчитать. Мы как-то пробовали, у нас даже была цифра, но это было все равно что взять с потолка. Мы считали, исходя из количества домохозяйств в Москве, среднего уровня зарплат, доли пропорции и других параметров. Получалось около 30–40 миллиардов, но, может, и больше.

Максим: Когда у тебя есть какой-то MVP, ты привлекаешь первый раунд. Есть ли искусственные приемы для повышения цены? Для увеличения стоимости бизнеса перед инвестором?

Никита: Если говорить о продаже, можно попросить всех знакомых и друзей покупать и использовать ваш продукт. Чтобы существенные деньги повлияли на обороты, и на этом фоне бизнес искусственно рос. Я так не делал, но знаю, такие кейсы есть.

Максим: Как надо готовиться?

Никита: Выбрать правильных людей. Это основа инвестирования. Потому что с ними ты будешь потом ближе, чем муж и жена. Ты никуда от них не денешься, так как вас будет связывать акционерный договор. И если у тебя есть обязательства, их придется выполнять. Многие бизнесмены недооценивают серьезность ситуации, просто радуются деньгам и не понимают того, что эти люди становятся почти родственниками и с ними приходится общаться долгое время. Хорошо, если они дружелюбны и лояльны. Чтобы найти правильных людей, сначала нужно изучить рынок инвесторов. В первую очередь лучше идти к тем, кто уже немного понимает в инвестициях. Дам совет: всегда идите только к профильным инвесторам. У непрофильных можно выбить больше оценку, получше условия, но вместе с этим приобрести проблему, а именно регулярное вмешательство в управление компанией. Потому что непрофильные инвесторы не знают ваш бизнес, и вполне нормально, что им многое непонятно. Они будут задавать вопросы и отвлекать вас.

Максим: То есть надо понимать заранее, что они уже инвестировали в похожие компании?

Никита: В похожие компании, рынок, такие же бизнес-модели. Важно, чтобы инвесторы хотя бы примерно представляли, как это работает. Иначе у вас есть все шансы столкнуться с ситуацией, когда сын олигарха, который вообще не знает, что такое инвестирование, передает долги своему папе, а папа передает какому-нибудь Васе, а Вася приходит и всё у вас отжимает. Кроме шуток, такие случаи тоже известны.

Когда вы обошли всех профильных инвесторов и выбрали их них самых интересных, идите в компании, которые эти люди проинвестировали, и просите обратную связь. Идите ко всем, кто выходил из таких проектов и не выходил, и к тем, кто закрылся. Только после того, как от всех получите обратную связь, принимайте решение, к кому вы пойдете за деньгами. Я сейчас готов брать деньги по меньшей оценке, чем дают какие-то чудаки, но у инвесторов, с которыми потом мне будет комфортно общаться.

Максим: Есть ли у тебя советы по юридическому оформлению сделки, кроме того, как взять юриста?

Никита: Взять нескольких незнакомых друг с другом юристов! Так у вас будет возможность сравнить. Советую на юристах не экономить, даже если вы находитесь на старте. Кому-то даже можно отдавать долю в компании. Это тоже нормально. Какие бы хорошие ни казались вам инвесторы и какая бы замечательная ни была команда – всё это лучше защитить шестисотстраничным корпоративным договором. Потом вы скажете себе за это большое спасибо. Даже если сейчас это кажется абсолютно несерьезным, лучше сделайте это сразу, потому что потом будет поздно. Если в начале подписать “плохие бумаги” – потом уже ничего не исправишь. Внимательно читайте, что вы подписываете, а лучше делайте это с юристами. А если говорить про инвестирование, то пытайтесь привлечь первые деньги наиболее безопасным способом и обойтись без вхождения инвесторов в капитал. Сейчас есть много способов, тот же конвертируемый займ, когда ты берешь деньги с расчетом, что в следующем раунде они обязательно конвертируются в акции компании. Тогда все корпоративные договоры будут утверждаться.