Текст книги "Страна хороших девочек"

«Я не тот человек». Перепев предыдущей причины. Это, как правило, связано с весьма осторожным позиционированием себя: «У меня это вряд ли получится, вот Петров…». Такая причина также требует от тебя коучингового подхода к сотруднику и понимания, связано ли это с позиционированием (есть просто очень осторожные люди), либо с другими причинами.

Неприязнь к заданию. В любом функционале есть задачи, с которыми сотрудник справляется легко, это вызывает у него профессиональный интерес и даже определенный драйв. А есть задачи, которые вызывают неприязнь. Как можно с этим бороться? Есть один эффективный метод, который я называю «съесть лягушку». Научи своих сотрудников выполнять такие задачи в начале рабочего дня, чтобы весь день потом не был омрачен мыслью о ее выполнении.

Неумение. Твой сотрудник просто не умеет выполнять задания такого рода. Никогда до этого момента с этим не сталкивался. В этом случае поможет только обучение: наставничество, мастер-класс, тренинг, семинар или какой-либо другой формат. Все зависит от ситуации. Опять же возвращаю тебя к парадигме № 1 – если ты дашь время своему сотруднику для анализа задания – вряд ли эта причина будет лежать в основе его невыполнения.

Саботаж. Самая грустная причина. Здесь все просто: существует неприязнь к заданию. И обычно мы точно знаем, к каким задачам неприязненно относятся наши сотрудники. И существует неприязнь к тебе, к тону, каким ты эту задачу поставила. Эта причина требует прояснения ситуации в каждом конкретном случае. Видишь ли, в греческом языке существует восемь слов, обозначающих различные проявления любви. Мы же любые оттенки этого чувства обозначаем одним словом. Как ты уже поняла, речь пойдет о любви, вернее, принятии по отношению к руководителю. Зачастую в процессе интервью-собеседования я задаю руководителям самого разного уровня вопрос: «Каким видят Вас Ваши подчиненные?». Редко когда сразу отвечают на этот вопрос, зачастую задумываются. Мы редко задаемся вопросом, как нас видят другие люди. За многие годы руководящей работы я поняла: необходимо развивать в себе компетенцию обратного мышления, равно как и пришла к выводу, что к подчиненным бывает опасно поворачиваться спиной. Для того, чтобы потом не дать им возможности рыдать над «бездыханным телом». На них бесполезно обижаться, единственный выход – любить, мотивировать, быть спиной, делать так, чтобы отдел/департамент выполнял показатели. Другого они не прощают! Ты ответственна за все! Ты залог успеха или неудачи. От твоего характера, умения и тайных механизмов зависит благополучие всей команды.

Поэтому спроси себя: «Принимают ли тебя твои подчиненные, чувствуют ли себя спокойно в твоем обществе или ты вызываешь раздражение своим критиканством, непоследовательностью, чрезмерным выпячиванием самой себя, иными непродуманными поступками?

В том числе и об этом Парадигма № 8.

Парадигма № 8. «Когда даешь обратную связь – критикуй, но не занимайся критиканством!»

Это еще одна важная парадигма регулярного менеджмента. И если все остальные были направлены на то, чему вы должны обучить своих подчиненных, чтобы вам с ними было удобно и комфортно работать, то последняя парадигма направлена на то, что вы должны непременно уметь делать, чтобы вдохновлять своих людей на эффективный труд.

Я глубоко убеждена, что грамотная обратная связь многократно увеличивает ответственность сотрудников. Люди могут быть по-настоящему ответственными только тогда, когда они участвуют в процессе постановки целей и принятия решений, когда они вовлечены в процесс обсуждения. Кроме того, обратная связь может и должна вдохновлять!

Итак, что же необходимо предпринять, чтобы обратная связь вдохновляла меняться? Для того чтобы научиться предоставлять адекватную по содержанию, стилю и тону обратную связь, полезно выработать привычку обращать внимание на то, как ты себя чувствуешь при предоставлении обратной связи тебе. В течение нашей жизни мы многократно получаем обратную связь – мнения о себе, рекомендации, критику (которая вполне может быть и критиканством). И не всегда эта Ниагара слов, мягко говоря, позитивна. Если нам повезет, то мы можем узнать о себе много нового, чему-то научиться, приобрести опыт и даже вдохновиться. Но чаще всего негативные высказывания, заступающие на личное пространство, выбивают «из колеи», обижают и долго откликаются в нас «болевыми» эмоциями. «Глядя в зеркало», ответь себе на следующий вопрос, какие трудности возникают у тебя, когда ты являешься получателями обратной связи:

Ты беспокоишься о том, что о тебе думают другие люди?

Какую обратную связь ты воспринимаешь как признак неудачи, которую ты потерпела?

Боишься ли ты потерять лицо или независимость, когда признаешь необходимость помощи?

Всегда ли интересуешься мотивами, стоящими за фактом предоставления обратной связи. Честна ли она? Можно ли ей доверять?

Переживаешь ли ты в этот момент чувство собственной неполноценности?

Теряешь ли ты уверенность в себе, занимаешься ли мучительным самокопанием?

Часто задаешься вопросом уместности обратной связи? Ну и тд.

Если руководители будут честны с собой и внимательны к этим проблемам, они смогут избежать ошибок неадекватной и неуместной обратной связи. Активность устного общения, эффективность, результативность взаимодействия во многом определяются тем, как поняли друг друга участники коммуникации, как отреагировали на слова и поведение собеседника, какими действиями подтвердили правильность восприятия обратной связи. Под обратной связью в ситуации общения подразумевается решение коммуникативных задач, реализуемое в вербальных и невербальных проявлениях собеседника.

Для эффективной обратной связи в устной коммуникации необходимы:

Акцент на том, что это твой взгляд на ситуацию.

Описание, а не анализ, упакованный в «свое мнение». Когда ты анализируешь ситуацию, ты даешь оценку – хорошо, плохо; черное, белое и т. д. Обратная связь должна быть нейтральной.

Обратная связь, исходящая от тебя, должна касаться поведенческой стратегии и ни в коем случае не задевать личностных особенностей (идентичности), которые человек действительно не может исправить.

Отсутствие патоки в неприятной информации. Говоря человеку о том, что ты видишь, не пытайся завуалировать, смягчить свою информацию. Не добавляй элемент ущербности в твою обратную связь!

Изучение различных возможностей, (желательно, чтобы их озвучивал получатель обратной связи). Обратную связь нельзя сводить к выдаче готовых рецептов или решений.

Это не будет отнимать у тебя много времени, но ты заручишься лояльностью, поддержкой и пониманием своей команды. На самом деле критика – это понятие, вдохновляющее к изменениям. Она должна вызывать такое чувство окрыленности, желание действовать, творить, свершать! Ты говоришь, что это не так? Ты с такой критикой никогда не сталкивалась? Тогда ты не сталкивалась с критической обратной связью вообще, ты имела дело с критиканством. Это очень сложная коммуникационная задача – грамотно дать обратную связь! Почему при однозначно положительных отличиях критики от критиканства мы так редко используем критику? И так интуитивно ее используем? Опять же все дело в нашей модели мира. Люди, суровые к себе, критикующие себя, не принимающие многие свои части, свои подавленные негативные качества начинают видеть во всех окружающих. Срабатывает механизм проекции…. Если твой руководитель ругает тебя за то, что ты опять опоздала, подумай, всегда ли он сам приходит вовремя? Подумай о том, какие качества в людях вызывают раздражение, неприятие, злость, гнев. Подумай о том, какую модель поведения, качества и свойства, ты не принимаешь в себе? Особенно важно установить это, когда в механизме проекции у действующих сторон очень четкий иерархический грейд. Например, ты и твои дети, ты и твои подчиненные. Вспомни, за какие свои отрицательные качества ты недавно ругала своих детей.

Но сколько бы ты ни думала об этом, успех приходит только с установлением привычки. Человек создаёт привычки, а привычки создают будущее. Если ты не будете сознательно создавать хорошие привычки, тогда плохие возникнут бессознательно. Для создания правильных привычек тренируй себя думать, опираясь на позитивные допущения. Пусть они «живут» в твоей голове:

Я уважаю модели мира других людей. Как только ты начинаешь думать, что твое мнение или позиция – истина в последней инстанции, – с этим нужно что-то делать, и немедленно. Каждый человек уникален и имеет полное право на свою модель реальности. Уважение – это все равно, что принятие. Когда ты априори начинаешь с уважения – это хороший фундамент для дальнейшего взаимодействия.

Не бывает поражений, существует только обратная связь!

Вспомни, как ты реагируешь на неудачи. Если задумалась, уже есть основание поразмышлять на тему этой пресуппозиции. Ты знаешь, есть люди, которые никогда не мыслят термином неудачи. Они воспринимают все, что происходит вокруг, как обратную связь, которую они непременно используют в следующий раз. «В этот раз пошло не так, как задумано! Но в этой ситуации я научилась следующим вещам…. В этом случае ты получишь возможность по-настоящему вырасти.

Смысл сообщений в реакции, которую оно вызывает. Все люди разные. Если ты не достигла цели в коммуникации, значит, твое сообщение было не совсем ясным. Если тебя что-то не устраивает в общении с другими людьми, измени свое поведение.

Каждое поведение имеет позитивное намерение. Знаю, в это трудно поверить вот так с наскока! Но это допущение может научить тебя искать за ужасным поступком намерение. Быть может, тебя безумно раздражает поведение какого-то человека, но спроси себя, что хорошего он хочет достигнуть этим поведением? От чего оно его защищает? Это разовьет навык, который поможет отличать намерение от поведенческой стратегии. Твой взгляд на ситуацию станет объемным.

Каждый человек обладает всеми необходимыми ресурсами для достижения цели. Если ты поставила для себя цель, которая по-настоящему важна, ты обладаешь всеми возможностями для ее достижения. Люди имеют бесконечные ресурсы, просто некоторые из них бывают блокированы ограничивающими убеждениями.

В любой ситуации есть несколько решений. Если что-то не работает – делай по-другому! Развей в себе способность думать, что у тебя есть, как минимум, три варианта решения проблемы. Если ты примешь это убеждение и оно, перестав быть инородным телом, гармонично приживется в твоем сознании, твой разум начнет искать эти варианты, даже если ты столкнулась с препятствием и отступила на перепутье.

И в заключение главы мне хотелось бы озвучить глубокую мысль: прежде, чем учить кого-то следовать правилам игры, ты должна сама уметь блестяще играть по этим правилам. Тебе следует уметь это делать лучше, чем кому бы то ни было. Но в то же время понимать, что понимает твой сотрудник. Именно поэтому последние строки этой главы о великом понимании тщеславия, гордыни и…. смирения. По словам датского философа и автора книги «Точка зрения на мою работу как автора» Кьеркегора: «Любая настоящая помощь начинается со смирения. В первую очередь желающий помочь должен поставить себя ниже того, кому он хочет помочь, и таким образом понять, что помогать не значит властвовать, но значит служить. Что помогать не значит быть самым доминирующим, но значит быть наиболее терпеливым. Что помогать значит быть готовым на время смириться с тем, чтобы быть неправым и не понимать то, что понимают другие».

Сессия 6
Как выжить в джунглях корпоративной культуры и не потерять себя?

В джунглях законов расцветает закон джунглей.

Яцек Вейрох.

Если ты умна, красива и профессиональна, это отнюдь не означает, что тебе никогда не придется услышать слова: «Вы уволены».

Сколько летит в тебя эта фраза? Одну секунду? Две? А застревает в тебе иногда на долгие годы. Я знаю одну очаровательную молодую женщину, которая когда-то подверглась харассменту со стороны своего непосредственного руководителя. Но когда он уволил ее с формулировкой «меня не устраивают твои деловые качества», ранилась об это обстоятельство, несмотря ни на что. Давай попытаемся разобраться: из-за чего это происходит?

Вокруг топовых, руководящих позиций внутри компаний всегда много политики. Как обезопасить себя, быть готовой к любому развитию событий и, в тоже время, сохранить свою целостность? Почему происходит так, что как только ты оказываешься в центре событий, ты, как правило, понимаешь, что абсолютно к этому не готова. Частично предыдущая глава поведала тебе о том, как соотнести свой стиль лидерства с тем, что взращено корпоративной культурой компании. Я сейчас подумала, что несколько раз упоминала этот термин. Но название этой главы обязывает меня объясниться…. Итак, что такое корпоративная культура?… Что это такое вообще? И что это значит для нас?… Это система материальных и духовных ценностей, присущих данной компании и отражающих ее философию и мировоззрение? Это совокупность моделей поведения, которые приобретены компанией в процессе адаптации к внешней среде? Это система координат, собрание правил и норм или один из очередных мифов современности?

Вопрос сложный и простой одновременно…. Как правило, корпоративная культура – это сложный комплекс бездоказательных аксиом для всех членов команды. И в этой системе координат помещаются разные ее элементы: стили лидерства, способы разрешения конфликтов, действующая система коммуникаций – как вертикальных, так и горизонтальных, стилистика принятия решений, роль личности в Компании, айдентика: принятые символы, цвета и многое другое….

Сейчас большинство компаний сознательно формируют корпоративную культуру, понимая, что это стратегический инструмент для формирования HR бренда компании на рынке.

Но это ГЛОБАЛЬНО!

А как ее идентифицируют простые сотрудники компании? Корпоративная культура – это еще маленькие и большие традиции; мифы и легенды; надежды и устремления. Это то, когда людям здорово работать вместе! Это то, почему они вообще занимаются разными направлениями деятельности в рамках одной компании! Это то, как одни части компании (т. е. структурные подразделения) видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое подразделение в результате этого видения. Корпоративная культура – это вещество, которое склеивает; Библия, которая воспринимается, как данность! Она может вести себя по-разному: держаться взаперти – на совещаниях и «мозговых штурмах»; либо проявлять себя неформально – в шутках и розыгрышах, коридорах и курилках, в обеденных перерывах и корпоративных вечеринках. Стили лидерства существуют во всех этих контекстах.

Итак, что такое корпоративные джунгли, мы с тобой попытались разобраться…. Какими же могут быть проблемные коммуникации?

Конфликты…. Интересный поворот. Увы, пора перейти, моя девочка, от естественного, комфортного общения, – когда ты находишься в благоприятной для тебя атмосфере, эмоциональный фон выверен, все внимание уделяется информационной составляющей, – к сложным деловым коммуникациям, к конфликтам. Согласись, такое случается.

Один из простейших ингредиентов рецептуры правильного отношения к конфликту – принять для себя его данность.

Нужно всего лишь признать, что он существует.

Что такое конфликт? По большому счету конфликт – это острое противоречие во взглядах, интересах, целях и т. д. Какова симптоматика конфликта? Ситуации, когда стороны не могут договориться, негативные эмоции, фрустрация, неудовлетворительная коммуникация. Как правило, инцидент – это лишь вершина айсберга, но не причина конфликтной ситуации. Если бы нужно было вывести некую формулу конфликта, то она выглядела бы в моем понимании следующим образом:

Конфликтная ситуация = причина + инцидент.

Второй компонент в рецептуре эффективной поведенческой стратегии в конфликтной ситуации – определение причины конфликта.

Какими они могут быть в организационной культуре? Давай пройдемся по самым «популярным»:

Различия в целях. Не нужно забывать, что разные структурные подразделения компании, равно как и рабочие группы, могут иметь разные цели, разный интерес. Что это значит? Ну, разумеется, отдельные структурные подразделения могут и должны формировать свои цели, нести ответственность за их достижение, и получать вознаграждение за конечный результат. Но они абсолютно точно не должны вступать в конфликт с общими целями организации.

Например, как тебе такой сценарий: отдел продаж заинтересован заключить как можно больше контрактов, скажем, на техническое обслуживание какого-либо оборудования, невзирая при этом на условия, которые зачастую делают его сложно выполнимым. А отдел технического обслуживания заинтересован получить в работу исполняемый контракт, который позволит ему грамотно распределить ресурсы. Конфликтная ситуация? Вне всякого сомнения. Особенно часто подобного рода конфликты случаются, если стратегические цели компании не формализованы, либо формализованы с отрывом от стандартов и процедур, принятых в отделах. Случается также, что различия интересов просматриваются также между личностью и группой. Например, менеджер по продажам заинтересован заключить контракт, потому что он получает премию за каждого нового клиента. Но при этом для того, чтобы выйти на сделку, он не слишком учитывает интересы компании в части рентабельности этой сделки, тем самым подводя отдел по этому ключевому показателю. Я намеренно выбрала такие примитивные примеры, чтобы было понятно, как распознавать эту разновидность конфликта.

Взаимозависимость задач. Также весьма распространенное явление: один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Алгоритм взаимодействия не формализован. Ресурсы четко не распределены по рабочим местам: функции, обязанности, полномочия, ответственность. Между структурными подразделениями либо людьми появляется жесточайшее противостояние. Особенно остро это проявляется тогда, когда не распределен функционал. Я часто бываю свидетелем, когда линейный персонал возмущенно задается вопросом, а почему он, собственно, должен это делать? Конечно, это задача руководителя разъяснить – общую цель, формализовать процесс, чтобы сделать его прозрачным для всех участников.

Разбалансированность рабочих мест. Очень знакомая по опыту проблема. Зачастую в компаниях среднего бизнеса делегируют ответственность, но не полномочия. Интересна и не так редка ситуация, когда выводят кандидата на топовую позицию без «портфеля». Приблизительно с такими комментариями: «Ну, не можем мы сразу ему доверить бизнес, пусть он попробует что-нибудь сделать без полномочий!». Или изначально предлагают при определенной позиции функционал более низкого грейда. Иногда случаются еще более веселые сценарии: кандидат хороший, жаль упускать! Давайте подумаем, на каком участке его компетенции и опыт можно использовать. В общем, вариантов много, суть одна: если позиция внутри структуры компании не подкреплена функционалом и определенными ресурсами и полномочиями, – это приведет к конфликтной ситуации.

Тотальный контроль. Функция контроля в менеджменте не должна диктоваться подозрительностью. Каждый вне зависимости от опыта и стажа работы в компании априори находится под подозрением и уже виновен в том….. что работает в этой компании. Не удивительно, что находясь в такой нервозной обстановке, сотрудники действительно могут делать ошибки, тем самым, оправдывая наши ожидания.

Различия в представлениях и ценностях. Очень интересная причина конфликта. С одной стороны, ценности всегда должны служить нравственным ориентиром. Этот маяк помогает нам в сложных ситуациях сохранять целостность, не разрушая свою личность компромиссами. С другой стороны, вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Во всем хороша мера.

Итак, самый распространенный из конфликтов – это конфликт интересов. Ваши интересы сталкиваются, и сталкиваются настолько серьезно, что найти общую платформу для взаимодействия становится сложно. Две ваши задачи или результата не совместимы. Отлично! Казалось бы, есть способы эффективного взаимодействия: важно просто углубиться в позицию собеседника, выяснить его потребность, наладить эмоциональный фон, найти третье пространство, объединяющее две цели. Однако это непросто. Этапы развития конфликта интересов:

Осознание своих интересов.

Осознание законности своих притязаний.

Инцидент – открытое вступление в конфликт.

Разрастание и углубление конфликта. Когда образуются группы, происходит поиск союзников, всплывают скрытые причины. Все это растет, как снежный ком.

Переход конфликта в антагонизм.

Разрешение конфликта.

Постконфликт. Более вероятен, когда для его урегулирования была выбрана стратегия компромисса.

Конечно, я не ставлю перед собой задачи подробно препарировать конфликт. Гораздо интереснее разобрать поведенческие стратегии, которые позволяют достойно выйти из конфликтной ситуации. Давай разберем несколько.

Предотвращение. Эта стратегия работает на устранении реального предмета конфликта. Допустим, в конфликт вмешивается третье незаинтересованное лицо – модератор конфликта. Но конфликтующие стороны должны понимать, что они подчинятся его решению. Такое развитие событий возможно только тогда, когда третье лицо обладает властью либо другими полномочиями для разрешения подобного рода ситуаций.

Конечно, в данной ситуации трудно предположить, что обе стороны будут в равной степени удовлетворены, поскольку один из конфликтующих, по сути, должен отказаться от предмета конфликта в пользу другого.

Плюсы этой стратегии: довольно быстрое решение проблемы.

Минусы: частое возникновение постконфликтной ситуации. Значительный временной ресурс для создания правил и процедур, направленных на профилактику конфликтов.

Подавление. Эта поведенческая стратегия весьма эффективна в случае подавления деструктивных, беспредметных конфликтов. Все усилия направлены на то, чтобы сократить число конфликтующих людей.

В ней также следует достаточный временной ресурс уделять созданию и подержанию системы правил, норм, процедур, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными людьми.

Плюсы этой стратегии: возможное устранение очага конфликтной ситуации – раз и навсегда!

Минусы: довольно радикальный метод решения конфликта, вплоть до увольнения.

Отсрочка. Эта стратегия представляет собой комплекс мер – временных, но, тем не менее, весьма эффективных, – на ослабление конфликта. Конечно, это лишь временная мера, но, повторюсь, весьма эффективная. Потом, когда конфликт созреет, значительно легче и мягче можно разрешить его. Делается это преимущественно при помощи изменения отношения одного конфликтующего к другому. Открою секрет – это моя излюбленная стратегия разрешения конфликта. Нужно лишь своевременно, главное, искренне, обозначить черты, наполнение которые действительно вызывают уважение конфронтирующей стороны. Такой незамысловатый ход помогает увеличить или уменьшить место одного конфликтующего в карте мира другого. Очень удобно! Поверь, работает на все 100 %!

Еще очень хорош в рамках этой стратегии рефрейминг самой конфликтной ситуации. С помощью этой техники можно изменить значимость, характер, форму конфликтной ситуации.

Плюсы этой стратегии: помогает снять острую стадию конфликта.

Минусы: безусловно, стратегия снимет симптоматику, но к разрешению конфликта необходимо будет вернуться позже. Иногда чревата потерей времени и переход конфликта в хроническую, вялотекущую стадию.

Ну и, наконец, собственно стратегия разрешения. Эта стратегия предполагает пошаговый алгоритм.

Снимаем маски.

Выявляем подлинную проблему.

Отказываемся от установки «Победа любой ценой».

Находим несколько возможных решений.

Оцениваем варианты и выбираем лучший.

Говорим так, чтобы нас наверняка услышали.

Признаем и бережем ценность отношений.

Очень важным в этой стратегии является этап «Находим несколько вариантов возможных решений». Решения, которые ты нашла, могу лежать в плоскости уступки, компромисса, контрпредложения или параллельного предложения. И если в случае уступки, ты можешь подумать только о том, чем ты можешь пожертвовать ради разрешения конфликтной ситуации, то компромисс предполагает уступки с обеих сторон. И в этом случае важно творчески подойти к моменту определения уступок, при которых ни одна из сторон много не потеряет. Конечно, это не всегда интересно – не достичь 100 % результата в бизнесе, зато такая стратегия ведет к разрешению конфликта. Что касается других возможных вариантов разрешения конфликтных ситуаций, – то с контрпредложением все более или менее понятно. Это предложение преодолевает или противопоставляет ранее сделанное твоим оппонентом. Одним словом, фразой: «У меня к Вам встречное предложение….» начинается блок переговоров, в котором ты не «отстреливаешься», лежа за бруствером, а вполне конструктивно озвучиваешь предложение, перебивающие не слишком интересные для тебя условия. Параллельное предложение – очень интересная модель в конфликтной ситуации. Она, скорее, представляет собой такую неспецифическую компенсацию, при которой одна сторона получает то, что она хочет, а другая – то, что никак не ожидала получить и, самое главное, что никак не связано с предметом конфликта! Т. е., такие своеобразные «отступные»…

Мы довольно подробно остановились на конфликте интересов. Но, справедливости ради, должны же мы как-то отметить межличностные конфликты…. Почему это так важно? Иногда, кажется, что и общее пространство найти можно – нелегко, но можно. Но эмоциональная фаза конфликта только усиливается. И мозговой штурм, успешно проведенный, не может снять негативной нагрузки. Кто захочет работать в обстановке постоянной напряженности? Все внутренние ресурсы человека тратятся на то, чтобы снять напряжение и защитить себя от внешних волн конфликта.

Так почему так происходит: конфликт интересов, который мог бы быть ликвидирован с помощью различных поведенческих стратегий и коммуникативных техник, не разрешается? Итак, о внутреннем конфликте…

Как ни странно, но большинство конфликтов, которые происходят на рабочем месте, случаются не благодаря внешним обстоятельствам (не ВНЕ), а внутри нас. Мы считаем, что причина конфликта в ситуации, которая сложилась; в условиях, которые мы имеем; в людях, которые нас окружают; в информационном поле, иными словами, в пространстве. Или внутри другого человека, который не хочет нас понять. Он делает что-то не так! И это абсолютная правда! На самом деле, большинство незакрытых конфликтов живут внутри нас. И если конфликта не было бы внутри нас, его не было бы и во вне. Было бы только эффективное взаимодействие и пространство для выбора: договариваться и объединять свои Вселенные или оставаться при своем мнение, не ища платформы для взаимодействия.

Что такое внутренний конфликт и как он образуется. Будем знакомы? Возникает сложная, негативная для вас ситуация, связанная с коммуникациями. Ты испытываешь сильные отрицательны эмоции: обиду, агрессию, страх, тревогу, вину. Главное, эмоция отрицательная и конфликт не имеет разрешения, а эмоция конкретного выхода в тот момент, когда ты ее переживаешь. Ситуация проходит. Негативные эмоции со временем сглаживаются. Мы так часто говорим, что эмоция прошла или сгладилась. Так бытово и буднично. Но на самом деле, эмоции остаются внутри нас. Наверно, это явление можно сравнить с операционной системой. Мы открываем одно окно, потом еще и еще и еще…. И, в конце концов, открытых окон становится так много, что все ресурсы уходят на то, чтобы поддерживать информационную систему. Т. е. все незавершенные конфликты ты складируешь в чулан, но при этом они остаются с тобой, они живут в тебе, как-то влияя на твою реакцию и на то, что происходит в твоей жизни. Интересно, что гармония в тебе как бы проецируется на окружающих, и дает возможность не вовлечь тебя в конфликт. Окружающим будет весьма сложно задействовать тебя в своих играх, и ты действительно эффективно сможешь решать конфликтные ситуации.

Я затронула тему проекции…. Это вообще очень интересный механизм, при котором мы перекладываем все процессы, происходящие внутри нашего Я, на окружающий мир. Есть несколько типов проекций, но сейчас мне хотелось бы вывести из тени на авансцену проекцию катарсиса. Давай поймем, что это такое? Предположим, тебя сильно раздражает какой-то человек. Он вызывает у тебя сильную эмоцию. Очень важно опознать проекцию: когда отдельные свои черты, свои части, ты не признаешь, отказываешься от них, приписывая их другому человеку. Подумай о том, какие люди тебя раздражают? Какие черты ты в них не принимаешь? Что в них вызывает в тебе очень сильную негативную реакцию? Ну, это так, приглашение к размышлению….

Следующий интересный момент сложных коммуникаций – это манипуляции. Зачастую тренинги по реагированию на распознанную манипуляцию называются «Манипуляция – искусство защиты». Или как-то по-другому, но в этой тональности. Как будто никто не желает научиться техникам манипуляции, все хотят только защититься от нее. Но кто же тогда нами манипулирует? Давай будем честны…. Иногда на переговорах нам хотелось бы управлять, влиять на мотивы принятия решений нашего оппонента, на когнитивную картину мира нашего собеседника. И мы хотим это сделать быстро, просто, эффективно, искусно, не используя тяжелую артиллерию. Т. е. по способу применения манипуляций я разделяю их на допустимые и недопустимые. Итак, что такое манипуляции?

Манипуляция – это вид психологического воздействия, которое используется для скрытого внедрения в сознание человека целей, желаний, намерений, отношений или установок манипулятора. Цель манипулятора убедить другого человека что-либо сделать, но так, чтобы у последнего создалось впечатление, будто он самостоятельно управляет своим поведением.

К примеру, тебе нужно убедить своего сотрудника пойти на тренинг в выходные дни. Понятно, что ты будешь исходить из карты мотиватора конкретного человека. И это тоже манипуляция. Ты надавишь на точки, которые отвечают за его мотивы и добьешься положительного результата. Помни, у манипуляции есть существенный минус. Когда человек выходит из твоего поля – информационного и эмоционального – манипулятивные установки могут вымываться из его сознания. Именно поэтому ты делаешь это без агрессии, аккуратно и мудро. В качестве иллюстрации хочу привести восточную мудрость: «Привести лошадь на водопой может и один человек, но даже сорок не