Текст книги "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес"

Маятник

Изложенные выше соображения не следует рассматривать как свидетельство того, что я считаю правильной децентрализацию. На мой взгляд, для разных видов бизнеса в соответствии с указанными правилами организационного проектирования может оказаться подходящим как централизованный, так и децентрализованный подход. Более того, на практике мы можем наблюдать своеобразные «колебания маятника». Сначала компании централизуют структуру, выстраивая ее по процессам. Тем самым они обеспечивают (или, по крайней мере, стремятся обеспечить) все преимущества централизации – лучший контроль, стандартизацию процессов и экономию на масштабе. Со временем оказывается, что специфика продуктов и регионов учитывается недостаточно, функции координируются плохо, все разъедает бюрократия, – и начинаются реформы, направленные на децентрализацию. Один «взмах» маятника может занимать от двух до десяти лет. И столь же длинным может быть откат в обратную сторону.

При этом направление движения маятника зависит от реальных проблем компаний лишь отчасти – в значительной степени оно отражает убеждения первого лица и собственника. Диктатор, склонный к сверхконтролю (не обязательно стратег), непременно будет все централизовать. То же самое будет делать и истинный стратег. Оппортунист же позволит действовать центробежным силам и отдаст много полномочий вниз. Хороший оппортунист при этом наладит контроль по результату и методологическую поддержку в рамках функциональной вертикали, а плохой оппортунист – раздробит и развалит организацию. Но точно так же хороший стратег сумеет отладить взаимодействие централизованных служб, а плохой стратег создаст организацию, где централизация приведет к параличу и невозможности принять ни одно решение.

В 1990–2000 гг. в России маятники большинства российских компаний двигались в сторону централизации. Сегодня они все чаще начинают обратный ход. Это может быть связано и с успехом централизации (пора опять раздавать отнятые полномочия), и, наоборот, с ее провалом (возвращаемся к исходной точке) (рис. 2.16).

Управление организационной структурой: краткие рекомендации

Глава 3
Управление работой, или Проверяем идеи анархистов

Стратегическое проектирование организации: «вот твоя позиция – вот твое направление»

В золотом фонде тимбилдинговых игр есть игра под названием Far Away. Игра начинается с того, что ведущий рисует мелом «классики» (квадраты) на полу и расставляет по ним участников, каждому говоря слова: «Вот твоя позиция – вот твое направление». Тем самым каждый получает свой квадрат, а также направление, в котором он должен смотреть. Дальше без специальной команды ни квадрат, ни направление менять нельзя. Я не буду описывать дальнейший ход игры, потому что тогда сыграть в нее будет уже невозможно, – оставлю читателю возможность когда-нибудь на себе испытать тот взрывной инсайт, который возникает в ходе игры. Однако сами по себе слова «Вот твоя позиция – вот твое направление» совершенно не случайны и хорошо отражают идеал стратегической организации: каждый сотрудник четко знает, что он должен делать, а все сотрудники вместе образуют идеально отлаженный работающий механизм: все детали есть, ни одной лишней.

Что же именно является «позицией и направлением» сотрудника организации? Назову три главные составляющие должности сотрудника:

• место в организационной иерархии (начальник, подчиненные, коллеги);

• функционал, т. е. набор функций (или процессов, или операций), которые сотрудник должен выполнять;

• цели, т. е. результаты деятельности, за достижение которых сотрудник отвечает.

В масштабе организации каждый набор составляющих имеет древовидную структуру: на вершине организационной иерархии располагается «квадрат» генерального директора, вершина функционального дерева – это функция (или процесс) «управление компанией», а в качестве самый верхней цели возьмем для примера «рост капитализации». Генеральному директору подчиняются директора по направлениям, процесс управления компанией распадается на ряд подпроцессов, а цель повышения капитализации очевидно зависит от нескольких подцелей.

Выстраивая организацию сверху вниз, мы получаем три дерева, которые переплетаются своими стволами, ветвями и веточками – и каждая веточка одного дерева должна получить «в подружки» по веточке из двух других деревьев. Если мы, например, обнаружили должность, которой не соответствует ни один процесс, то нам следует сделать вывод, что эта должность, скорее всего, не нужна: у нее нет функционала. А если мы найдем процесс, «не подружившийся» ни с одной целью, то у нас закономерно возникнут подозрения, что это лишний процесс: зачем что-то делать, если это никак не способствует капитализации компании?

В ходе организационного проектирования редко строят все три дерева. Обычно «переплетают» дерево организационной структуры либо с деревом процессов, либо с деревом целей (рис. 3.1–3.4).

Последовательным сторонником системного переплетения всех трех деревьев является наш гениальный консультант (ныне партнер «ЭКОПСИ») Григорий Финкельштейн. Григорий, выпускник Московского физико-технического института, на опыте одного из наших проектов задумал преобразовать организационное проектирование в точную науку. Он увидел три дерева, сплел их сначала в Microsoft Excel, а когда на третьем и четвертом уровнях ветвления Excel стал неудобен, он вместе с коллегами (Романом Ивановым и Василием Подобедом) создал специальный программный продукт под названием XV3, который обеспечил целостность и обозримость всей системы, упростив одновременную работу с тремя деревьями и анализ их переплетений – поиск бесполезных веток-позиций, выделение тех веток-процессов, которым не отвечает ни одна цель, формирование паспортов позиций с описанием функционала и целей, изменение функционала и целей позиции и т. д. Затем Григорий сделал еще один важный шаг – добавил к дереву целей в качестве листьев показатели для измерения уровня достижения целей; причем, как и в природе, на ветке могут оказаться несколько листьев: одна цель может измеряться несколькими показателями. И теперь, встречаясь с веточкой-позицией, веточка-цель «одаривает» ее листочками-показателями – у должности появляется логично вытекающий из целей набор показателей.

Эта методология стала пользоваться бешеной популярностью у среднего российского бизнеса, поскольку удивительно точно отвечала ожиданиям первых лиц – стратегов. Они получили научный, системный способ организации труда. Для каждой позиции четко регламентируется и сам труд, и результаты труда, обеспечивается целостность системы управления (все цели вытекают из главной). При этом руководитель получает наглядный инструмент контроля системы в целом – монитор, на котором деревья украшены красными («провальные» показатели), желтыми (показатели в зоне риска) и зелеными (выполненные показатели) листьями, что показывает руководителю, какие ветки (позиции, цели и процессы) в норме, а какие требуют специальных управленческих усилий.

Научный подход к организации труда

Давайте разберемся в этой методологии немного глубже.

Что все-таки первично? Вряд ли позиция: если у позиции нет ни цели, ни связанного с ней процесса, то она не нужна (на практике, конечно, очень часто происходит наоборот: если позиция есть, то ей пытаются найти дело; однако мы говорим не о практике, а о научном стратегическом проектировании организации). А кто же «главнее» из двух оставшихся – процесс или цель? У каждого из них есть доводы в свою пользу.

Процесс: «Процессы – самая устойчивая, неизменная часть организации. Пока не меняется суть бизнеса, не меняются и процессы. Всегда нужно добывать, перерабатывать, перевозить, считать деньги, набирать людей и т. д. Мы – хребет организации, на нас надо наращивать “мясо” в виде целей (какие результаты процессов нужны) и позиций (кто будет это делать). Так что мы, процессы, при организационном проектировании первичны».

Цель: «Все, что делается в организации, должно быть подчинено какой-либо цели. А значит, хребет все-таки мы: строишь дерево целей, а уже к нему привязываешь процессы и людей».

Думаю, в этом споре нет однозначно правых и неправых. Скажем, завод – конструкция, устойчивая с точки зрения процессов, при том что цели от года к году могут меняться, поэтому для моделирования его деятельности, вероятно, лучше использовать в виде хребта процессы, а уже на них нанизывать цели и позиции. В то же время в молодой динамичной ИТ-компании бурное развитие, как правило, ведет к частому изменению процессов, поэтому при анализе такой компании лучше отталкиваться от целей.

При проектировании организации возникает и еще один важный вопрос. Декомпозируя процессы (впрочем, как и цели), мы можем повторять логику реально существующей оргструктуры – и тогда ветки у нас легко переплетутся, а можем строить дерево процессов (целей) по концептуальной логике, а затем либо получить сложное переплетение деревьев, либо изменить саму организационную структуру (рис. 3.5–3.9). У каждого из этих путей есть свои плюсы и минусы. Повторяя при декомпозиции процессов логику оргструктуры, мы рискуем зафиксировать неоптимальную организацию труда, но зато полученный результат будет несложно внедрить. При построении дерева процессов на основе концептуальной логики мы получим «правильный» результат, но при его внедрении потребуются серьезные усилия.

Думаю, мы рассмотрели методологию организационного проектирования достаточно подробно, чтобы проиллюстрировать следующую идею: каждому человеку в организации мы можем задать его «место» и его «направление», причем сделать это не произвольным образом, а путем последовательного применения научных инструментов, которые позволяют отследить целостность системы и обеспечить, чтобы никакая функция не была забыта и вся деятельность была подчинена главной цели.

Существует строгая стратегическая методология, которая позволяет для каждой должности определить соответствующие ей цели и процессы.

Проблемы научного подхода к проектированию организации

У описанного красивого и логичного подхода есть, увы, недостатки. Они проявляют себя тогда, когда нарушаются те предпосылки, которые лежат в основе «стратегической организации труда».

Вот эти предпосылки:

1. Процессы и цели являются устойчивыми, т. е. меняются редко. Мы определили, что должен делать человек на данной позиции, поставили перед ним цели, задали показатели – и вперед. Через год подведем итоги и поменяем целевые планки показателей.

2. Мы подбираем сотрудников, которые по своим компетенциям точно соответствуют функционалу и целям позиции.

Предпосылки стратегической организации труда:

1. Процессы и цели организации устойчивы.

2. Компетенции каждого сотрудника отвечают функционалу и целям его позиции.

Когда эти условия выполнены, научная организация может успешно работать. Однако понятно, что в реальности они никогда не соблюдаются:

• задачи все время меняются;

• компетенции сотрудников то не дотягивают до требований задач, то превосходят их.

Дань оппортунизму: проектное управление

Впрочем, стратегов так просто не возьмешь: столкнувшись с этими проблемами, они начали усложнять базовую модель.

Проекты выходят на сцену

Чтобы решить новые временные задачи и задействовать невостребованные способности людей, можно создать проекты. При этом у сотрудника возникнут два набора целей и две группы обязанностей: постоянные (процессные) и временные (проектные).

Проект воспроизводит принцип управления «вот твоя позиция – вот твое направление» только на локальном отрезке времени. Как и организация в целом, проект имеет свои цели, а у всех участников проекта есть роли – аналог места должности в оргструктуре и одновременно функционала сотрудника организации. Это позволяет, сохраняя четкость ожиданий от сотрудника, обеспечить нужную организации гибкость: решать временные и неожиданно появляющиеся цели и полнее использовать способности работников.

В этой ситуации первичным должно быть именно дерево целей, а уже под каждую цель нужно подбирать либо процесс, либо проект. В качестве примера приведу дерево целей из реальной практики работы с нашим клиентом – торговым домом по продаже автомобилей (рис. 3.10).

Серым цветом на рисунке выделены цели, для достижения которых предполагается реализовать проекты, а без фона – цели, которые будут достигаться через процессы. Продолжая нашу «древесную» метафору, можно сказать, что если какая-то ветка дерева целей не может «подружиться» с веткой из дерева процессов, то мы можем дать ей особого «друга» – древесный гриб, он же проект. Проекты/грибы не выстроены в какую-либо единую конструкцию (мы не будем рисовать четвертое дерево – дерево проектов) – они «вырастают» на ветках-целях, чтобы «закрыть» ветки, не увязанные с процессами.

Возникает вопрос: как выбрать, под какую цель мы заведем проект, а под какую откроем процесс? (Кстати, возможен и даже весьма распространен вариант, когда мы сначала открываем проект, а по его завершении выстраиваем на этом месте процесс.)

Для одного из клиентов мы составили табличку, которая помогает сделать такой выбор (табл. 3.1).

Проекты побеждают

До сих пор в нашем описании стратегический подход к организации труда усложнялся, но не размывался, но следующий кейс уже ставит его на грань развала.

Я расскажу про моего любимого клиента – Хенка Вангельдерна. В 2002 г. он отвечал в компании «САН Интербрю» за продажи пива в Москве, и в зону его ответственности входили такие марки, как «Клинское», «Толстяк», «Сибирская корона»… Москва обеспечивала основной объем продаж компании «САН Интербрю» в России, что было обусловлено, в числе прочего, традиционно сильным в Москве брендом подмосковного пива «Клинское». Но даже в Москве «САН Интербрю» уступала производителю пива номер один в России – компании «Балтика».

Хенк хотел переломить эту ситуацию. Допустим, добиться лидерства в вотчине «Балтики» – Санкт-Петербурге – трудно, но уж в Москве-то, откуда до заводов «Балтики» далеко, а до Клина рукой подать, конкурента следует победить.

Продажи – достаточно рутинное занятие: развозишь пиво дистрибьюторам, отслеживаешь стоки, следишь за тем, чтобы товар был представлен на полке, устанавливаешь в магазинах холодильники, убираешь из своих холодильников «Балтику» – и так день за днем. Явная функция, процесс – и уж никак не проект…

В январе 2002 г. Хенк согласовал с руководством свои цели: за год обогнать в Москве «Балтику» по доле рынка. А затем он сделал очень необычную вещь: созвал людей из разных департаментов (часть из которых ему подчинялись, а часть – нет) – оптовые продажи, дистрибуция, PR, руководство Клинского завода, отдел по работе с розничными точками – и сказал: «Мы запускаем проект. Его название “Win Moscow” – “Выиграть Москву”, срок – один год, цель – обогнать “Балтику”».

Тем самым он превратил типичный процесс в межфункциональный проект со всеми атрибутами проекта: ограниченность во времени, наличие цели, выполнение временным коллективом из сотрудников разных департаментов и даже собственное название. Ну и, разумеется, сетевой график, руководитель проекта, рабочие встречи проектной команды и пр.

Затем мы совместно с Хенком провели этап «мобилизации»: все участники проекта выехали на мобилизационную сессию, чтобы придумать, как именно они будут завоевывать Москву. Не могу сказать, что были выдвинуты какие-то совсем уж необычные предложения, – нет, все идеи были очень понятные и отвечали на простые вопросы: как понизить цену, хотя бы на 5 %, как довести дистрибуцию до 100 % (пиво «Клинское» есть в каждом магазине), какую рекламу пустить по телевизору, как обеспечить наличие пива в самые ходовые летние месяцы, когда завод не справляется, и т. п… Основное ноу-хау заключалось в выбранном методе управления. Проект длился год, проектная межфункциональная группа встречалась еженедельно, роли были четко поделены, причем часто не в соответствии с должностными обязанностями. Задача воспринималась всеми участниками проекта как временная: добежать до финиша быстрее конкурента, срок – 31 декабря.

Самое удивительное – цель была достигнута.

Можно, конечно, сказать, что Хенк применил чисто психологический прием, чтобы повысить мотивацию и сплотить команду, однако, даже если так, этот прием основан на существенно революционном подходе к организации работы.

Давайте попробуем довести идею Хенка до логической завершенности: представим себе, что все основные цели будут достигаться не процессным образом, а проектным. Естественно, работа секретарей, уборщиц, бухгалтеров остается выстроенной процессно. А вот все задачи в области продаж, производства, экономики мы будем решать путем создания проектов. Сотрудники не будут заняты продажами продукта «А» или подсчетом себестоимости – они станут участниками межфункциональных проектов по увеличению доли рынка и снижению себестоимости.

И здесь возникает самый интересный момент такой организации труда: у сотрудника исчезают устойчивые «позиция и направление» – он начинает участвовать в различных задачах/проектах, где постоянно меняются и его функционал, и цели, и руководитель.

Описанный подход совпадает с прогнозами футурологов, которые говорят о сетевых организациях, о проектах как основе управления в самом ближайшем будущем и даже о размывании границ между организациями: проекты могут (и должны) быть не только межфункциональными, но и межорганизационными (чтобы вывести на рынок новую марку, надо включить в проект производителей, дистрибьюторов, рекламщиков, розничных продавцов и т. д.) Возвращаясь к организации труда, смею предположить, что за таким подходом действительно будущее: компании, традиционно работающие как процессные структуры, будут преобразовываться в проектные организации.

Такой подход будет адекватен для управляющих компаний, торговых компаний, ИТ-компаний, сервисных компаний. Основой управления при этом становится дерево целей. Ежегодно (или без четко выраженного цикла) в компании открываются проекты, необходимые для достижения целей, при этом нужно следить за тем, чтобы все цели были закрыты проектами. В управлении используется проектная логика: открытие, закрытие, бюджетирование, формирование команды, назначение руководителя проекта, стадия мобилизации. Сотрудников нанимают на позиции без конкретного функционала, но с широкой областью деятельности: менеджер, финансовый аналитик, инженер. Затем сотрудники начинают включаться в проекты на часть ставки (сотрудник параллельно участвует в нескольких проектах) или на полную ставку (в один момент один проект). Проектная работа может быть совмещена с небольшим объемом стабильных рутинных обязанностей (например, контрольного характера), которые в этом случае должны занимать меньше 50 % времени.

Давайте рассмотрим плюсы и минусы такого революционного преобразования (табл. 3.2).

Подводя баланс плюсов и минусов, можно сделать вывод, что проектный подход, примененный в традиционно функциональных видах бизнеса, может повысить эффективность работы, хотя и является более сложным в реализации.

Применение проектного подхода в традиционно функциональных видах бизнеса может повысить эффективность работы, хотя этот подход является более сложным в реализации.

Свободный выбор работы: мечта анархиста

Компания не перестанет быть стратегической лишь потому, что перешла на проектный принцип организации работ. При всей революционности предложенной реформы, при всей гибкости и сложном внутреннем устройстве проектной работы мы по-прежнему выстраиваем организацию, отталкиваясь от целей, и диктуем человеку «его направление и его позицию», исходя из логики целей, процессов и проектов.

А разве может быть иначе? Если человек работает в компании, а не занимается фрилансом, то как мы можем оставить его без целей и задач? Кажется, что это безусловный атрибут организации. Что есть организация, как не способ распределить работу? И тем не менее я попробую показать, что иной подход к организации труда возможен. Зададимся вопросом о том, кто определяет роль человека в проекте.

Есть проектные компании, которые обладают единым административным центром, распределяющим работу сверху, – и это вполне соответствует стратегическим принципам управления: компания по-прежнему диктует человеку его позицию и его направление, но только постоянно меняет вводные.

Однако есть компании, которые на первый взгляд кажутся устроенными совсем анархично: в них каждый человек может сам выбирать себе работу, т. е. в данном случае проект и свою роль в проекте. Естественно, при этом разрешен и встречный выбор: руководитель проекта подбирает себе команду. Централизованное распределение работы отсутствует – его место занимает рыночный механизм: сотрудник выбирает проект и роль и предлагает себя, а руководитель проекта зовет сотрудника в свой проект и выбирает между желающими. Такие компании являются уже в полной мере оппортунистическими по принципам организации работы.

В качестве иллюстрации я приведу нашу собственную компанию. «ЭКОПСИ» – организация проектная, что соответствует самой природе консалтингового бизнеса. В компании есть организационные единицы – практики, отвечающие за оказание услуг по определенному виду работ, и есть аккаунт-менеджеры, которые продают проекты всех видов.

Можно было бы организовать работу так, как это делается в большинстве консалтинговых компаний: распределять проекты административно. Продал, скажем, Иванов в компанию Х проект, посвященный разработке системы мотивации, пришел к руководителю практики, отвечающему за консультирование в области систем мотивации, и «принес» проект, а руководитель практики посмотрел на загрузку и квалификацию консультантов и выбрал самых лучших и незанятых. Кажется, максимально логичная модель.

Однако в «ЭКОПСИ» работа организована иначе. Продав проект в компанию Х, Иванов идет искать себе исполнителей. А в это время потенциальные исполнители ищут себе проект. По существу внутри компании организован рынок труда. В результате одни – лучшие консультанты – перегружены, тогда как другие – худшие – недогружены. В «тучные» годы всегда не хватает исполнителей, в «тощие» – работы.

В задачу руководителя практики не входит административное распределение работы, за ним остается лишь роль советчика. У руководителя проекта руководитель практики спрашивает: «Не хочешь ли ты взять в проект такого-то?» – и расхваливает его. Сотруднику же он говорит: «Пойди-ка и предложи себя в проект такому-то – бюджет там, конечно, небольшой, зато работа интересная и тебе для развития будет полезно».

Возникает организация с абсолютной свободой. Тебе не задано ни «направление», ни «позиция»: ищи себе работу сам – такую, какую хочешь, и в том объеме, в каком хочешь. Однако при этом будь готов «продавать» себя постоянно, а не только в момент трудоустройства. Самых слабых и самых сильных работников теперь видно очень хорошо: первые загружены слабо, и их можно систематически увольнять, чтобы нанимать новых, более сильных, а перегруженным можно с уверенностью много платить.

В «ЭКОПСИ» этот принцип, кроме прочего, соединен с проектной мотивацией без верхней планки: чем в большем количестве проектов в более значимых ролях ты участвуешь, тем больше ты получаешь.

Хвастаться нехорошо, но я могу сказать, что именно такой свободный оппортунистический путь организации труда позволил «ЭКОПСИ» добиться рекордной производительности труда в консалтинге (в Москве очевидно выше нас только McKinsey). Есть, конечно, и издержки. Например, поскольку система не ограничивает человека в количестве работы, а напротив, стимулирует взять на себя как можно больше, возникает постоянная перегрузка лучших людей, что нередко ведет к выгоранию. Это достаточно серьезный недостаток, для минимизации которого требуются целенаправленные усилия со стороны руководства, но он не отменяет выдающейся эффективности такой системы по сравнению с мечтой стратегов о научном централизованном способе распределения работы.

Рассмотрим ту же дилемму на бытовом примере.

Зимний поход, лес, охотничьи лыжи, вечер, постановка лагеря…

Вариант 1: стратегическая процессная организация работы. В начале похода руководитель говорит: «Миша и Петя отвечают за дрова. Они понесут пилу и топор. Как только начинаем ставить лагерь, Миша и Петя идут за дровами. Постановкой палаток будут заниматься Коля и Настя. Саша назначается костровым – он должен как можно быстрее развести костер и поставить перетапливать снег. Женя – кок, будет варить еду. Женя, вот список, здесь указано, кто какие продукты несет».

Вариант 2: стратегическая проектная организация работы. Вечер, найдено место для лагеря. Руководитель говорит: «Палатку сегодня ставят Коля и Настя, палатку сейчас выдам. Миша и Петя, берите пилу и топор и идите валить дерево. Саша, разводи костер – вот лопата, сетка и сухой спирт. Еду сегодня варит Женя».

Вариант 3: оппортунистическая (она же анархическая) организация работы. Руководитель говорит: «Снаряжение: пилу, топор, палатку, лопату, сетку, сухой спирт, запас еды, котелки – выкладываем из рюкзаков. Кто сегодня что хочет делать? Вы за дровами? Вы костер разводите? Вы еду варите? А палатку кто же ставить будет? Понимаю, понимаю – самая холодная работа. Ладно, тем, кто ставит сегодня палатку, выдам коньяк. Коля и Петя? Здорово!»

Думаю, вам понятно, что мне нравится вариант номер три: он дает чувство свободы и повышает мотивацию тех, кто будет выполнять работу. Однако и директивные варианты 1 и 2 выглядят очень эффективными. Вряд ли можно их избежать, когда градусник показывает ниже минус 30. Более того, многим людям даже в неэкстремальных условиях при четком распределении обязанностей и жестком управлении живется комфортнее: жизнь структурирована извне, что создает ощущение уверенности и безопасности.

Однажды, когда я еще только обдумывал эту книгу, я изложил этот пример своей давней спутнице по походам. Она очень возмутилась: «Если все организовать так, как ты говоришь, т. е. отменить понятие дежурных, то одни будут делать самую неприятную работу – рано вставать, готовить завтрак, мыть посуду, а другие станут жить на всем готовеньком!» При всей справедливости этих слов (ведь такое действительно может произойти) показательно, что моя спутница не взволновалась по поводу того, что какие-то вещи не будут сделаны. Ее обеспокоила тема справедливости: есть люди со встроенным чувством долга, которые взвалят на себя самую сложную и неприятную работу, и есть бездельники, которые будут выбирать дела попроще и поприятнее. Дрова искать всем хочется – тепло, а вот посуду в снегу мыть никому не охота. Посуда-то помыта будет – но благодаря тому, что всегда найдется девушка, которая, не жалея своих девичьих ручек, изо дня в день будет вычищать на морозе котелок.

Самое интересное здесь то, что такая девушка при этом подходе найдется всегда. Так же как всегда найдутся любители рубить дрова. И получится, что каждый будет делать то, что он хочет, то, что соответствует его наклонностям и способностям, – и люди начнут выделяться по склонностям, способностям, нагрузке и результатам. Результативность человека в этой ситуации определяется только его качествами (условия изначально для всех равные), в то время как в директивном (он же стратегический) варианте результативность во многом зависит от того, насколько качественно и разумно организована работа (кому какие «позиции» и «направления» выданы, умеет ли делать человек то, что ему поручено, и т. д.).

Принцип «всегда найдется» является важной аксиомой для оппортунистической организации труда. Многие годы «ЭКОПСИ» планирует оборот на год вперед исходя из двух составляющих. Мы берем всех реальных и потенциальных клиентов и прогнозируем потенциальный заказ – получается прогноз от клиентов. Затем мы берем всех реальных и потенциальных сотрудников (потенциальных выводим из скорости найма) и прогнозируем их выработку (т. е. количество произведенной работы исходя из выработки за прошлый год) – и получаем прогноз от людей. Можем еще ввести поправочный коэффициент, учитывающий рост рынка и рост квалификации сотрудников. После этого выбираем бо́льшую цифру и задаем ее в качестве целевой. Если бо́льшим является прогноз от людей (люди могут сделать больше, чем видимый совокупный запрос клиентов), мы ставим перед собой цели, связанные с дополнительными продажами. И наоборот: если бо́льшим является прогноз от клиентов, мы ставим задачи, связанные с дополнительным наймом. В итоге наш прогноз оправдывается из года в год с большой точностью (исключением стал только 2009 год – по понятным причинам).

На чем же основана наша уверенность, позволяющая брать бо́льшую цифру? На двух основных предпосылках оппортунистической организации:

1. Всегда найдутся люди, которые сделают проданную работу. Да, работа распределяется по желанию – и желающие всегда будут (в крайнем случае придется пообещать дополнительный приз).

2. Всегда найдется работа для сильных людей – совсем уж удивительное, но железное правило. Если есть сильный человек и мы пока не знаем, чем он будет занят, – загрузка для него найдется; в крайнем случае он сам придумает себе занятие, полезное для организации. Отсюда, кстати, следует вывод, верный только для оппортунистов: людей надо искать всегда, и если видишь сильного человека, то его нужно брать – вне зависимости от вакансий в штатном расписании.

Основные предпосылки планирования в оппортунистической организации:

1. Всегда найдутся люди, которые сделают проданную работу.

2. Всегда найдется работа для сильных людей.

Эти принципы лежат в основе моего подхода к руководству компанией. Производственный ресурс и продажи никогда не бывают идеально сбалансированными. В стратегических компаниях такой дисбаланс привычно считается недостатком (ведь мы изначально пытаемся создать и реализовать сбалансированный бизнес-план), но в оппортунистической организации этот дисбаланс и является главным двигателем прогресса. Приходят ко мне люди и говорят: «Ужас! Кошмар! Клиент от нас столько всего просит, а все уже заняты! Мы не справимся, нет людей – нужно отказываться». А я им говорю: «Продавайте – справимся», – и всегда говорю это очень уверенно. Вникать в суть вопроса мне при этом не обязательно: я знаю, что мы всегда справимся, потому что мы оппортунисты. Через день ко мне приходят люди из другого подразделения и говорят: «Ужас! Кошмар! Есть три хороших кандидата, но непонятно, чем их загрузить, – будут бездельничать». Я говорю: «Нанимайте – загрузим». Мне опять же ни во что не надо вникать: я знаю по определению, что если будет хороший человек – работа для него появится. Так и сижу эдаким Кутузовым в понимании Толстого. Главное – научиться с уверенным видом говорить сначала «сделаем», а потом «загрузим» (или наоборот). Такой степени «недеяния», как Кутузов, я еще, разумеется, не достиг – но учусь… (Шучу, конечно.)