Текст книги "Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления"

Четко сформулируйте старую привычку, так, чтобы вы понимали, что именно вы хотите прекратить делать. Опять же, чем более точно вы можете ее описать, тем более полезным это описание будет. Например (в продолжение к примеру выше), «Я спрашиваю Боба: «Ты думал об N?» – и надеюсь, что он примет предложение, которое я замаскировал под вопрос, все время ругая Боба про себя».

Определите новую привычку, осуществление которой займет у вас меньше шестидесяти секунд. Мы знаем, что фундаментальное изменение поведения, которого вы хотите достичь с помощью этой книги, – давать меньше советов и показывать большую заинтересованность окружающим. Самое прекрасное свойство семи базовых вопросов, которые вы скоро для себя откроете, – каждый из них можно задать менее чем за 60 секунд.

Итак, давайте закончим наш пример: «Я спрошу у Боба: «Какие идеи есть у тебя сейчас?»

В конце каждой главы, касающейся одного из семи базовых вопросов, я попрошу вас создать свою собственную привычку, основанную на этом вопросе. Мы будем возвращаться к этим концептам и приводить некоторые реальные примеры для каждого вопроса, чтобы вы могли проследить, как Формула новой привычки и каждый из вопросов работают в реальности.

ЕЩЕ

Если вы хотите подробнее узнать о последних исследованиях о введении новых привычек, загрузите небольшую электронную книгу, «The 71/2 Coaching Gurus» («Гуру обучения персонала») с сайта www.TheCoachingHabit.com/CoachingGurus.

В книге я подробно рассматриваю некоторые из последних исследований, сделанных такими авторами, как Чарлз Дахигг, Б. Д. Фогг, Гретчен Рубин, Дэн Койл, Лео Бабаута, Нир Эяль, Джереми Дин и загадочный «полугуру».

Заключение по созданию вашей привычки обучать персонал

Это кажется простым, но нельзя сказать, что это легко. Наоборот, очень тяжело изменить свое поведение, и надо набраться достаточно смелости, чтобы начать что-то менять, и достаточно упорства, чтобы не сворачивать с пути, когда что-то впервые не получится (а с первого раза никогда не получается). Один из законов изменений: как только вы пробуете что-то новое, обязательно с какой-нибудь стороны возникнет сопротивление. Вас будут спрашивать, как в дешевых комедиях: «О чем это ты вообще, чувак?» Чтобы справиться с этим сопротивлением, следуйте данным советам:

• Начинайте с чего-то простого. Если вы собираетесь управлять командой по-другому, то сначала выберите человека, который захочет пойти вам навстречу и не станет судить строго. Либо выбирайте человека, отношения с которым развиваются настолько плохо, что все равно терять уже нечего.

• Начните с небольших изменений. Не пытайтесь применять все идеи из этой книги сразу. Начните с чего-нибудь, попытайтесь справиться с одним пунктом, привыкнуть к его наличию в вашей жизни и только потом двигайтесь дальше.

• Ищите единомышленников. Вокруг себя я всегда собираю очень много систем поддержки, помогающих мне измениться и привыкнуть к хорошему поведению: тренер; группа единомышленников, собирающаяся каждую неделю и созванивающаяся среди недели; еще одна группа единомышленников с собранием каждые три месяца и еще три приложения на телефоне для проверки самого себя. И все это при том, что я уже давно знаю обо всех пунктах этой книги. Найдите друга с такой же целью или втяните кого-нибудь из своего окружения, кто будет для вас проверкой, поддержкой, практикой и опорой.

• Возвращайтесь в строй. Привычка будет постоянно ускользать от вас. Вы не сможете соблюдать ее всегда и будете чувствовать себя неуютно, каждый раз оказываясь в состоянии, известном как «осознанная некомпетентность» (точное, пусть и немного обидное определение). Только благодаря тщательно обдуманному плану и регулярной практике вы сможете двигаться к «осознанной компетентности», которая является более приятным состоянием.

Один из законов изменений:

Как только вы пробуете что-то новое, обязательно с какой-нибудь стороны возникнет сопротивление.

Помните слова философа

Овидий сказал: «Нет ничего сильнее привычки». Это одновременно плохие и хорошие новости. Это плохо, ведь ваша жизнь запросто может оказаться массой далеких от идеала реакций и готовых ответов, которые вы давно уже вбили себе в голову. А хорошо это потому, что теперь, когда вы понимаете механику привычек, вы можете создать свою собственную модель успеха. Уинстон Черчилль сказал: «Мы придаем форму нашим зданиям, и тем не менее они тоже придают форму нам». Мы живем внутри своих привычек. Поэтому сформируйте свой способ управления и создайте правильные привычки обучения персонала.

Начать можно с того, что вы впервые зададите кому-нибудь вопрос, – и вот о чем будет следующая глава.

Посмотрите короткие видео на TheCoachingHabit.com/videos, которые углубят ваше понимание темы и помогут применять это понимание на практике.

«Как сформировать фундаментальные привычки» – это веселая серия видео с зомби, обезьянами и яйцом, которые помогут объяснить, как сформировать прочную привычку.

Мастер-класс по вопросам. Часть 1

Задавай по одному вопросу за раз.

Уроки правильных вопросов будут встречаться вам в течение всей книги. Обращайте на них внимание и постарайтесь применять чаще, чтобы использовать правило «Семи главных вопросов» по максимуму.

Мой друг, Мэтт Мэй, автор книг «In Pursuit of Elegance» («В погоне за идеалом») и «The Laws of Subtraction» («Правила унижения»), часто рассказывает историю о том, как он впервые проехал по центру Парижа. Двигаясь по кольцу вокруг Триумфальной арки, он быстро заметил, что движение автомобилей здесь организовано очень необычно.

Двенадцать улиц сходятся в это кольцо, и обычные правила дорожного движения здесь действуют наоборот. Основной дорогой там являются улицы, а тем автомобилям, которые уже заехали на кольцо, приходится ждать своей очереди. И даже несмотря на то, что эта система успешно работает – что за сумасшедшие люди эти французы! – опыт такого вождения для Мэтта был ужасным – он поддался панике, ему казалось, что машины надвигаются на него со всех сторон.

Иногда, если кто-то задает кучу вопросов, возникает такое же ощущение, как от «парижского» стиля езды. Вас со всех сторон закидывают вопросами, и просто нет времени отвечать ни на один, так что вы только путаетесь, у вас возникает чувство подавленности.

Иногда это называют «обстрелом вопросами». Вместо чувства поддержания успешного разговора появляется ощущение напряжения, будто вас допрашивают.

Задавайте по одному вопросу. Всего лишь по одному за раз.

Вот ваша новая привычка

Когда это происходит…

После того, как я задал вопрос…

Вместо того чтобы…

Добавить к нему еще один вопрос… А потом, может быть, и еще один, а потом еще, ведь это отличные вопросы, и мне действительно интересны ответы на них…

Я буду…

Задавать только один вопрос (а потом молча ждать ответа).

Посмотрите короткие видео на TheCoachingHabit.com/videos, которые углубят ваше понимание темы и помогут применять это понимание на практике.

Как задать хороший вопрос. В этом виде в форме вебинара Майкл делится пятью навыками, которые необходимы, чтобы задать хороший вопрос.

1. Вопрос-побуждение

2. «Еще»-вопрос

3. Вопрос-концентрация

4. Вопрос-основание

5. Ленивый вопрос

6. Стратегический вопрос

7. Обучающий вопрос

1: Вопрос-побуждение

В этом разделе вы узнаете, какова сила открывающего вопроса и как он задает диалогу темп и глубину.

Растапливая лед

Хорошая первая строка (открывающая) может задать тон (определить всю разницу). «Это было лучшее время, это было худшее время»… «Давным-давно, в далекой галактике…» «Было больно падать с небес?..»

Одна из причин, по которой менеджеры не занимаются обучением чаще, заключается в том, что они не знают, как начать. Постоянно присутствует чувство, что если вы сможете просто завязать разговор, то все будет в порядке. Но с чего начать? И если вы когда-нибудь чувствовали, что увязли в поверхностном, скучном или просто бесполезном разговоре, тогда причиной этому, вероятно, послужила одна из следующих ситуаций: бесполезная болтовня, консервативный план или оценка ситуации по умолчанию.

Можно даже не раздумывать – всегда есть место для пустых разговоров ни о чем. Это способ воссоединения и общения с человеком, построения отношений, способ осознания, что остальные люди – всего лишь люди, и напоминания им, что и ты – человек. Хотя в таких разговорах возникает чувство неудачи, особенно когда вы понимаете, что использовали восемь из выделенных на встречу пятнадцати минут, болтая о пустяках. В эти моменты приходят такие мысли: «Серьезно, неужели нам каждый раз нужно обсуждать, что зимой в Канаде холодно и постоянно идет снег? Или эта спортивная команда, неужели она когда-нибудь будет играть лучше?» Пустая болтовня может быть полезной для разминки, но она редко оказывается тем мостиком, который приведет к по-настоящему важному разговору.

Подобные ситуации часто возникают на собраниях по расписанию – то же время, те же люди, то же место, тот же план. Выступление на собрании становится унылым перебиранием фактов и цифр, отчетов, едва ли проливающих свет на ситуацию, и даже высасывающим энергию из команды. Этот план мог быть идеальным неделю, месяц или год назад, но теперь он ставит сам процесс впереди по-настоящему важных вещей.

Вы не задаете вопроса и не разговариваете о том, в чем состоит основная проблема. Вы уверены, что и так это знаете. Или ваши подчиненные уверены, что знают это. Или вы все так думаете. И так… бум! Вы начинаете гонку и преследуете цель, которая, если вам повезет, только приблизительно может оказаться решением главной проблемы. Такая ситуация удобна и кажется прогрессом, потому что вы что-то делаете и решаете. Но вы не туда пошли. И углубиться в нее быстрее или потратить на нее много сил не ускорит процесс.

Вопрос-побуждение: «О чем вы думаете?»

Вопрос «О чем вы думаете?» всегда действует безотказно и помогает начать беседу, которая быстро станет разговором по делу. Основное преимущество состоит в том, что он выстраивает прекрасную линию разговора, так как предмет его ни слишком широкий и открытый, ни слишком узкий и ограничивающий.

Благодаря открытости вопрос побуждает людей переходить сразу к сути основных проблем, делиться тем, что для них важно. Вы не указываете людям, что говорить, не диктуете им тему. Вы демонстрируете им свое доверие, награждаете их самостоятельностью и позволяете сделать выбор самим.

В то же время это довольно конкретный вопрос. Он не звучит как приглашение рассказать что-нибудь или что угодно. Он звучит как предложение перейти сразу к тому, что волнует человека, что воодушевляет, увлекает его, из-за чего он просыпается в 4 часа утра, что заставляет его сердце биться быстрее.

Это вопрос, который подсказывает: «Давайте поговорим о вещах, которые важнее всего». Он разрушает консервативный план, позволяет пропустить болтовню и ломает оценку по умолчанию.

Как только вы задали вопрос-побуждение, вы можете использовать структуру, которую я зову модель «три-П», чтобы сосредоточить разговор еще сильнее. Но прежде, чем мы перейдем к этой модели, будет полезно понять разницу между двумя основными типами корпоративного обучения.

Обучение ради результата vs. Обучение ради развития

Некоторые организации различают обучение ради результата и обучение ради развития. Обучение ради результата нацелено на решение отдельной проблемы или задачи. Потушить пожар, разжечь его, подготовить место под костер… это ежедневные дела, это важно и необходимо. Обучение ради развития нацелено на смену фокусировки с проблемы на человека, решающего эту проблему. Такие разговоры происходят гораздо реже, но производят заметно более мощное воздействие. Если я попрошу вас вспомнить последний раз, когда кто-то проводил обучение так, чтобы оно запомнилось и повлияло на работу, могу поспорить, что это было обучение ради развития. Главным фактором было то, что вас побуждали учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-то проблему.

Модель «три-П» – это прямой способ спровоцировать более конструктивное обсуждение и (когда уместно) сфокусировать беседу на более глубоком уровне, проводить обучение ради развития.

Усиление концентрации с моделью «три-П»

В основе модели «три-П» лежит выбор объекта, на который необходимо обращать наиболее пристальное внимание в обучающей беседе, чтобы решить, какой аспект проблемы послужил причиной появившихся сложностей. Сложности могут возникать обычно в трех аспектах («три-П»): проект, персона, поведение.

Проект – это наполнение ситуации, объект, над которым работает Команда. С этого проще всего начать, подобные обсуждения знакомы всем. Часто мы тратим много времени на поиски решения проблем и почти всегда рассматриваем именно саму ситуацию. В этом случае чаще всего производится обучение ради результата, вводятся технические изменения в саму задачу. Часто мастерство состоит в том, чтобы в первую очередь знать, с чего начать решение вопроса, и во вторую – решать, выиграет ли разговор от того, что вы включите в него еще один или оба оставшихся «П».

Возникали ли у вас когда-нибудь подобные мысли: «Работа была бы гораздо проще, если бы вокруг не было столько назойливых и глупых людей»? Определенно, так думаю не только я. Конечно, возникают более сложные ситуации, когда вы – со своим несовершенным и иррациональным величием – должны работать с остальными людьми, которые, как ни странно, так же несовершенны, не всегда рациональны, беспорядочны, предвзяты, и им вечно недостает самой капельки мудрости и сострадания к окружающим.

Хотя, когда вы говорите о людях, на самом деле вы говорите не совсем о них самих. Вы говорите о взаимоотношениях, особенно о том, какова ваша роль в этих взаимоотношениях, которые на данный момент могут быть далеко не идеальными.

В этой ситуации вы рассматриваете образ действий и стиль работы, который вы бы хотели изменить. В этой области, скорее всего, потребуется проводить обучение ради развития. Вопросы поведения очень личные, на них непросто честно отвечать, но они позволяют человеческому самосознанию и потенциалу расти и процветать в коллективе.

На данный момент такие обсуждения не приняты в большинстве организаций.

Конечно, не всегда допустимо вести разговор с такой точки зрения. Довольно часто корректнее вести разговор, сосредоточившись исключительно на проекте.

Призывайте персонал учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-либо проблему.

ОТВЕТЫ – ЭТО ЗАКРЫТЫЕ КОМНАТЫ, А ВОПРОСЫ – ЭТО ОТКРЫТЫЕ ДВЕРИ, ПРИГЛАШАЮЩИЕ НАС ВОЙТИ.

Нэнси Уиллард

Практическое использование модели «три-П»

«О чем вы думаете?» – спрашиваете вы.

«О [название проекта, над которым человек работает]», – говорит он.

«Итак, есть три пункта, которые мы можем рассмотреть, – предлагаете вы. – Со стороны проекта – сложности в самом задании. Со стороны персоны – любые вопросы с членами команды/коллегами/другими подразделениями/начальством/ клиентами/покупателями. И поведения – возможно ли такое, что вы мешаете сами себе и действуете не лучшим из возможных вариантов. С чего нам стоит начать?»

Неважно, что выберет подчиненный, – это в любом случае будет хорошее начало диалога. Закончив обсуждение одного аспекта, вы можете перевести разговор на другой и спросить: «Если бы это было главным, что для вас здесь стало бы основной трудностью?»

В этом случае у вас построится более глубокий, здравый и наполненный смыслом разговор.

Создайте свою новую привычку здесь

Когда это происходит…

Опишите момент, человека или ощущения, которые для вас являются триггером.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Типичный триггер для этого вопроса – начало какого-либо разговора. Ваш прямой подчиненный заглядывает к вам в офис за советом. Вас вызывает покупатель. Начальница вызывает вас в свой офис. Коллега садится рядом с вами за обедом и спрашивает, есть ли у вас минутка, чтобы с ним поговорить. У вас регулярная встреча один на один с кем-то из команды. Вы беспокоитесь, ведь разговор, по сути, не начался, хоть диалог продолжается уже некоторое время. Триггером может стать даже электронное письмо или просто сообщение от кого-нибудь.

Вместо того, чтобы…

Запишите старую привычку, которую вы хотите изменить. Будьте точны.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Старой привычкой может быть пустая болтовня или еще раз пустая болтовня. Вы начинаете с ходу давать советы, включаете стандартную процедуру допроса или указываете человеку, каким должен быть предмет разговора. Что-то, связанное с контролем направления разговора, а не со здоровым любопытством.

Я буду…

Опишите свою новую привычку.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Скорее всего, здесь будет следующее: «Я спрошу человека: «О чем вы думаете?» Если триггер будет в форме письма или быстрого сообщения, можно просто отправить этот вопрос в ответном сообщении.

«О чем вы думаете?» – это вопрос Фейсбука. По крайней мере, был раньше. Потом на какое-то время его убрали из строки ввода. Потом, очень скоро, его снова вернули. Думаю, команда Марка Цукерберга решила, что этот вопрос был одной из лучших их находок.

Итак, это вопрос, который десятки миллионов людей используют каждый день, чтобы отразить свои мысли и поделиться чем-нибудь. Когда мы попросили Линдси, нашего исследователя из Box of Crayons, найти научные исследования о том, почему этот вопрос работает настолько хорошо, она указала на один из фундаментальных фактов, который выявила нейробиология: мы – то, на что мы обращаем внимание. Если мы постоянно сфокусированы на цели, это лучше всего. Но если мы непреднамеренно отвлекаемся, это сказывается на эффективности.

В исследовании 2010 года было установлено, что каждый раз, когда мы о чем-то размышляем, мы в буквальном смысле используем энергию – несмотря на то, что мозг составляет только 2 процента веса нашего тела, он использует 20 процентов энергии в организме.

Тем более то, о чем вы постоянно думаете, будет неосознанно влиять на вещи, которые вы замечаете и на которых концентрируете внимание. Если вы думаете о том, чтобы купить красную «Мазду», вы внезапно начинаете замечать все красные «Мазды» на дороге. О чем бы вы ни думали, это всегда влияет на ваш процесс принятия решения и выбор, делая его не самым оптимальным.

Вопрос-побуждение действует как клапан снижения давления, помогает выявить предмет, который может отрицательно повлиять на работу подчиненного. Вопрос вытаскивает на свет те трудности и проблемы из дальних глубин подсознания человека, где они копятся, вполне возможно, в еще не сформированном виде, и сильно сужают видение окружающего мира.

Мастер-класс по вопросам. Часть 2

Пропустите введение, сразу задавайте вопрос.

В Интернете был мем о лучшей первой сцене из фильмов про Джеймса Бонда.

Для многих это сцена, где Роджер Мур скатывается со скалы на лыжах, а потом улетает на парашюте (парашют, кстати, с флагом Великобритании), в фильме «Шпион, который меня любил».

Для других это более серьезная черно-белая сцена из «Казино «Рояль», где Дэниэл Крейг получает аккредитацию, совершив свое второе убийство.

Моя любимая? Где Пирс Броснан прыгает на резинке с огромной дамбы в «Золотом глазе».

В любом случае у этих сцен есть одна отличительная черта: ни один фильм про Джеймса Бонда не начинается с медленных, затянутых сцен.

Бам! За десять секунд вы уже втянуты в действие, адреналин уже хлынул в кровь, сердце начало прыгать в груди.

Ярким контрастом являются ситуации, когда нам необходимо задать вопрос. Часто мы начинаем с медленных, хаотичных, уклончивых введений, которые звучат больше как «Тысяча и одна ночь» Шахерезады, чем сцена из произведения Яна Флеминга.

Пропустите эту предварительную чушь. Вам не нужна взлетная полоса, чтобы набрать скорость, – взлетать здесь можно сразу.

Если вы знаете, какой вопрос задать, сразу переходите к сути, задавайте.

А если вам нужна вводная фраза, попробуйте сказать: «Чисто из любопытства». Это уменьшает «тяжесть» любого вопроса, так его легко задавать и на него легко отвечать.