Текст книги "Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе"

3. Чемпион (часть 2): детальное исследование модели

Чемпиона отличают способности обучать, адаптировать и контролировать, причем используя для достижения целей конструктивное напряжение.

Это основа того, что мы называем чемпионской моделью продаж. Это методология, над которой мы работали. Мы внедряли ее в отделах продаж компаний из разных отраслей. Этот подход основан на идее, что при должном обучении и инструментах продаж большинство торговых представителей – даже закоренелые Строители Отношений – могут научиться брать в свои руки контроль над диалогом с клиентом совсем как Чемпионы.

Чемпионская модель продаж проста в теории, но сложна на практике, и те, кто уже опробовал ее, подтвердят это. Ниже мы подробно расскажем о хорошо зарекомендовавших себя практиках, инструментах и уроках, которые помогут компаниям, коммерческим директорам, менеджерам и торговым представителям внедрить чемпионскую модель продаж.

Но прежде чем мы начнем, имеет смысл обсудить некоторые фундаментальные принципы, лежащие в основе данной модели.

Принцип № 1. Чемпионами становятся, а не рождаются

Вопрос, который мы часто слышим, таков: Чемпионами рождаются или становятся? Ответить можно по-разному.

В ходе исследования мы выяснили, что у всех торговых представителей есть чемпионские «гены», просто они ими не воспользовались. Мы исследовали навыки, отношения, поведение и знания и поэтому знаем, что при правильном обучении и системе поощрения вы вполне способны натренировать своих торговых представителей, не отличающихся ярко выраженными чемпионскими качествами, так, чтобы они смогли вести себя с клиентом как Чемпионы. Возможно, что среди ваших торговых представителей все же окажется несколько таких, кто не сможет этого сделать, но намного больше будет тех, кто сможет добиться высоких результатов.

На наш взгляд, мнение, что Чемпионами рождаются, а не становятся, просто неактуально. Мы пока неспособны распознать «чемпионский ДНК», поэтому имеет смысл уделить время тому, чтобы изменить поведение не-Чемпионов (сделать его «гибким», как выразился один из участников) хотя бы на время взаимодействия с клиентом. Согласитесь, вряд ли найдется хотя бы один директор по продажам, готовый распустить большинство своих торговых представителей и нанять совершенно новых людей.

Наш рабочий принцип заключается в том, чтобы вооружить руководителей отделов продаж необходимыми инструментами, чтобы они могли усовершенствовать существующую команду прямо сейчас. Это стóящая цель, и лучшие компании уже добились успеха в ее достижении.

В пользу того, что Чемпионами можно стать, говорят достаточно много свидетельств. Своими глазами мы видели, как SEC Solutions добилась ошеломительного успеха, помогая компаниям воспитать Чемпионов из своих сотрудников.

Если вы торговый представитель, то независимо от того, являетесь вы от природы Чемпионом или нет, в этой книге вы найдете идеи, которые помогут вам значительно увеличить личную эффективность. Ваш нынешний подход к работе может существенно отличаться от чемпионской модели, но не стоит думать об этих отличиях как о чем-то непреодолимом. Да, этот разрыв существует, но ликвидировать его в ваших силах.

Принцип № 2. Навыки имеют значение

Один из ключевых выводов нашей работы состоит в том, то Чемпионы способны обучать, адаптировать, контролировать, поддерживая конструктивное напряжение.

Если вы обучаете, но не адаптируете, то вы не вписываетесь в эту модель. Если вы адаптируете, но не обучаете, то вы рискуете затеряться в толпе одинаковых продавцов. Если вы контролируете, но не предлагаете что-то ценное, то рискуете попросту вызвать раздражение. Взгляните на диаграмму Венна на рис. 3.1. Это графическое отражение того, что такое «хорошо» в работе торгового представителя. Можно считать эту диаграмму портретом «нового чемпиона». Поскольку эти навыки наиболее эффективны в сочетании друг с другом, то мы настойчиво рекомендуем нашим участникам не поддаваться соблазну выбирать при внедрении модели что-то одно.

Подобно тому как природа не терпит пустоты, компании не терпят повторных инвестиций. Мы часто слышим, как лидеры торговых компаний говорят о возможности пропустить какие-то элементы модели из-за недавних корпоративных инициатив. К примеру, некоторые компании хотят уделить внимание лишь способности разрабатывать и контролировать, так как совсем недавно они вложили деньги в создание новых рекламных материалов. Поскольку мы не можем диктовать компаниям, что им делать с моделью, нам остается лишь получать обратную связь, касающуюся таких неполных внедрений: отдельные элементы модели могут обеспечить улучшение показателей и исправить текущее положение дел, но, чтобы модель заработала по-настоящему, развиваться должны все элементы. Коротких путей к полной реализации потенциала не существует.

_{Рис. 3.1. Ключевые навыки в чемпионской модели продаж}

^{Источник: исследование SEC}

Принцип № 3. Чемпиону нужны не просто навыки торгового представителя, а организационные возможности

Многие компании предполагают, что переход к чемпионской модели продаж – это вопрос улучшения навыков конкретных сотрудников. Но чтобы модель действительно работала, этого недостаточно. Эта книга так же прочно связана с построением организационных возможностей, как и с развитием личностных навыков.

Развитие способности обучать, которую мы обсудим более подробно в следующих главах, – это не тот навык, который вашим торговым представителям стоит осваивать самостоятельно. Да, некоторые из уже присутствующих в вашей команде Чемпионов действительно способны сделать это сами. Но компанию, которая оставляет содержание обучения на усмотрение своих торговых представителей, ожидает неспокойное будущее, ведь продавцы станут обещать клиентам решение их бизнес-проблем, многие из которых ваша компания просто неспособна обеспечить.

Чтобы обучать, конечно, необходим определенный навык, но содержание обучения должно повторяться и варьироваться, а значит, должно создаваться компанией (в большинстве случаев это задача отдела маркетинга).

То же можно сказать и об аспектах, относящихся к способности адаптировать. Хоть торговый представитель и обязан четко и ясно формулировать информацию для обучения конкретных лиц в компании клиента, на компании лежит огромная ответственность за адаптацию этой информации. Прежде всего компании могут подключить свои активы в виде знаний и исследований для того, чтобы помочь растущим Чемпионам лучше адаптировать свои презентационные сообщения в соответствии с особенностями отрасли и контекстом каждого клиента. Кроме того, компания несет ответственность за определение того, каким участникам продажи какая обучающая формулировка подойдет лучше. Формулировка «на любой размер» вряд ли подойдет большинству продавцов, разве что тем, кто реализует товары одного вида и общается с однородной массой клиентов. Хотя стоит отметить, что на этом уровне сегментация участников со стороны клиента – это в равной мере и организационная способность, и личностный навык.

Если способность адаптировать является и индивидуальной, и организационной, то единственный компонент чемпионской модели, который можно с уверенностью назвать в значительной степени индивидуальным навыком, – это умение брать контроль в свои руки. Вот где развитие навыков торговых представителей приносит серьезные результаты, и в главе 7 мы объясним, как можно стимулировать такое поведение. Тем не менее стоит заметить, что и здесь компания играет определенную роль. Продавцам-чемпионам, вооруженным месседжем, подготовленным их компанией, будет намного проще взять в свои руки контроль над диалогом с клиентом. Недавнее исследование SEC показало, что компания играет огромную роль, когда речь идет об обучении торговых представителей определять нужных участников сделки со стороны клиента и правильно выстраивать с ними отношения.

Принцип № 4. Воспитание Чемпионов в команде продаж – это долгий путь, а не краткая прогулка

Большая ошибка, которую мы часто наблюдаем в компаниях, пытающихся воспитать Чемпионов, – предположение, что изменения произойдут мгновенно. Движение к чемпионской модели – это изменение торговой системы, и те, кто опробовал модель первым, подтверждают, что на правильное осуществление этой трансформации нужно время. И это тяжелая работа – в частности, потому, что чемпионская модель требует изменений, касающихся как организационных возможностей, так и поведения торговых представителей.

Если проводить чемпионские тренинги для сотрудников, стимулируя рядовых менеджеров к правильному поведению и освоению новых навыков, можно добиться небольшого всплеска продуктивности. Но увеличение продуктивности будет далеко не таким, каким оно могло бы быть при правильной организации процесса, и, скорее всего, рост быстро сойдет на нет. Тренинг вскоре просто будет забыт большинством сотрудников.

Многие компании подтверждают тот факт, что движение к чемпионской модели продаж – долгий путь. Те, кто его преодолел, говорят о годах, а не о месяцах и неделях. Безусловно, много усилий придется затратить на то, чтобы ваша команда руководителей приняла новую модель. Чемпионская модель – это не одноразовое обновление программного обеспечения, а новая операционная система для торговой компании. И она определенно не подойдет тем, кто хочет быстрой победы.

Работает ли чемпионская модель продаж?

Вскоре после того, как мы обнародовали выводы, сделанные по результатам проведенного нами исследования, принимавшие в нем участие руководители отделов продаж стали рассказывать нам о том, как их торговые представители начали применять на практике принципы чемпионской модели продаж в общении с клиентами – и часто добиваться незаурядных результатов. Давайте рассмотрим несколько примеров, чтобы разобраться, как эта модель выглядит при правильном внедрении.

Что по-настоящему отличает Чемпионов от других продавцов, так это способность научить клиентов чему-то новому и ценному. Наше исследование лояльности клиентов (мы подробно рассмотрим его в следующей главе) показало, что именно такое поведение позволяет надолго удержать клиентов.

Обучение заключается в том, чтобы предложить клиентам уникальные перспективы, касающиеся их бизнеса, описав их с такой страстью и точностью, чтобы клиент не мог не включиться в диалог. Перспективы, которые мы имеем в виду, касаются не ваших продуктов или решений, а того, как ваш клиент может успешнее конкурировать в своей нише. Это идеи, которые он может использовать, чтобы избавиться от лишних операционных затрат, выйти на новый рынок или сократить риски.

Чтобы показать, как этот обучающий подход работает на практике, приведем несколько примеров. Первый пример описывает случай одного из участников нашего исследования – сотрудника компании, производящей офисную мебель. Он рассказал нам об одном из торговых представителей, попытавшемся наладить отношения с перспективным клиентом. Клиент только что построил новое здание для офиса и, чтобы обставить его мебелью, выбрал в качестве поставщика конкурента нашего участника – с ним самим, похоже, просто не хотели иметь дела. Однако вновь нанятый на работу героем нашего рассказа торговый представитель все же чувствовал, что существует возможность заключить сделку до того, как клиент окончательно договорится с конкурентом. После нескольких настойчивых попыток ему удалось договориться о встрече с руководителем компании-клиента.

Одним из ключевых приоритетов этой компании было создание общего пространства, где сотрудники могли бы эффективно взаимодействовать друг с другом. Глядя на проект, наш герой сказал: «У нас, кстати, есть надежные данные, в соответствии с которыми эффективное сотрудничество невозможно в группах, состоящих более чем из восьми человек. Оно возможно в парах, тройках, но как только число участников становится больше семи, группа перестает быть продуктивной. Вы, скорее всего, строите конференц-залы неподходящего размера».

«Это очень полезная информация, – ответил клиент, – но конференц-залы уже построены. Что мы можем сделать?»

Используя знание продукта, торговый представитель объяснил, как можно установить перегородки в каждом конференц-зале, создав таким образом несколько отдельных помещений, каждое из которых будет вмещать группы из трех-четырех человек. Затем он рассказал о продукте, который предлагает его компания и который мог бы способствовать развитию сотрудничества внутри компании-клиента. Он рассказал клиенту о проблеме, о существовании которой тот даже не подозревал, высказал идею, вызвал интерес и в итоге изменил ситуацию в свою пользу.

Другой пример относится к международной фармацевтической компании Х. Любой, кто знаком с этой индустрией, знает, в какой гонке в течение последних четырех лет вынуждены участвовать крупнейшие игроки этой области – торговых представителей слишком много, а врачей, с которыми они пытаются встретиться и наладить сотрудничество, слишком мало. Находясь в столь напряженной среде, компания Х поставила себе цель пробиться вперед и стать тем поставщиком, с которым врачи предпочли бы сотрудничать. Компания провела исследование, которое показало, что в глазах клиента все поставщики неотличимы друг от друга.

Чтобы выделиться на фоне других, компания Х дала в руки своим торговым представителям инструменты, при помощи которых они могли донести до врачей новые идеи – не о продуктах, которые они продавали, а о том, как врачи могут усовершенствовать свои профессиональные навыки. О чем идет речь? Опираясь на обширные знания, накопленные компанией в области лечения болезней, маркетинговая команда разработала серию «визитов к пациентам», содержавших информацию, которой торговые представители могли бы делиться с врачами. Эти «визиты» описывали полную картину заболевания – от появления первых симптомов и хода лечения до контроля состояния пациента после выздоровления.

Для врача возможность узнать о течении болезни все до мельчайших подробностей может стать настоящим откровением. Например, представьте, что известно, что пациент испытывает в среднем два с половиной обострения в год, и зачастую это требует срочного посещения больницы. При этом семейный врач, у которого этот пациент наблюдается, может так никогда и не узнать о том, что между визитами к нему возникают подобные обострения. В итоге врач лечит пациента, полагая, что болезнь протекает в более легкой форме, чем это есть на самом деле. Как только врач получает новую информацию, он может изменить лечение пациента таким образом, чтобы избежать обострений или значительно смягчить их течение, что заметно повышает качество работы врача в глазах пациента. Врачи очень ценят такие сведения, и они действительно помогли продавцу установить со своими клиентами контакт, ранее недоступный.

И последний пример. Сегодня ведется много разговоров о том, как торговые представители могут «перевыполнить план» и превзойти ожидания, заложенные в заявке на коммерческое предложение. История, о которой мы рассказываем ниже, – наглядная иллюстрация, как эффективно использовать обучение не только для того, чтобы превзойти ожидания, но и преобразовать заявку с пользой для клиента.

Герой нашей истории – компания, предоставляющая услуги по управлению корпоративными льготами. Один из ее давних клиентов внезапно сообщил, что он хотел бы сократить расходы, и поэтому решил объявить конкурс среди компаний, оказывающих данные услуги. Наш герой был расстроен, что его пытаются втянуть в ценовую войну, и ответил, что он не заинтересован в партнерстве, основанном на цене, и при всем уважении отказывается участвовать в конкурсе. При этом он сделал совершенно уникальный шаг: заявил, что, поскольку в конкурсе его компания участвовать не будет, но при этом очень ценит долгосрочные отношения с клиентом, он будет счастлив помочь разработать заявку на коммерческое предложение таким образом, чтобы клиент гарантированно получил от следующего продавца то, что ему необходимо.

Клиент был настолько рад предложенному бесплатному консалтингу, что пригласил нашего героя к себе в офис, и они провели вместе несколько часов, придумывая, что включить в заявку на коммерческое предложение. В ходе обсуждения давались рекомендации, в том числе: «Если кто-то скажет вам о трех следующих вещах, он неправ, и вот почему»; «Если кто-то заявит, что вам необходимы следующие четыре вещи, то это не так, и вот почему»; «Что бы ни случилось, удостоверьтесь, что ваше конкурсное предложение будет включать в себя следующие два пункта, и вот почему»; «Если какая-нибудь компания заявит, что эти два пункта вам не нужны, это не так, и вот почему. Вас просто хотят заставить купить то, что им нужно продать, но вам нужно настаивать на этих двух ключевых пунктах, и вот почему».

Клиент нашел эти рекомендации поразительно ценными, потому что ему все это и в голову бы не пришло. Когда заявка на коммерческое предложение была разработана, команда нашего героя взглянула на нее и сказала: «О’кей, раз это и есть ваша заявка, то мы бы хотели принять участие в конкурсе, поскольку вы описываете именно то партнерство, в котором мы заинтересованы».

Этот пример иллюстрирует, почему обучающий подход настолько хорошо работает. То, чему обучал клиента торговый представитель, привязано к уникальным возможностям его компании. Способность торгового представителя высказывать такого рода идеи, возможно, самое мощное оружие в арсенале Чемпиона и самый сильный фактор, определяющий лояльность клиентов в бизнесе B2B. В главах 4 и 5 мы поговорим об этом подробнее.

Обучение является определяющим качеством Чемпиона, а способность адаптировать предложение для разных покупателей – а также для разных лиц в компании клиента – это то, что находит отклик в душе клиента и привязывает его к вашей компании.

Адаптация основывается на знании специфических приоритетов бизнеса, в котором работает собеседник торгового представителя. Речь идет о конкретных параметрах, наиболее ценных именно для этого клиента, а также о результатах, к которым он стремится, и различных экономических факторах, сильнее всего влияющих на эти результаты.

Если продавец-Чемпион сидит напротив руководителя маркетингового отдела, он понимает, как сформулировать свое предложение таким образом, чтобы оно вызвало резонанс с приоритетами клиента. Если он затем встретится с руководителем производства, то найдет правильные слова, чтобы преобразовать свое сообщение. Но это вопрос не просто деловой хватки, а сообразительности – способности торгового представителя адаптировать свой рассказ к бизнес-среде конкретного участника. Что именно волнует клиента? Как измеряется его продуктивность? Как сказанное вписывается именно в эту компанию?

В качестве примера, демонстрирующего силу эффективной адаптации, можно привести случай одного из участников нашего исследования – сотрудника компании, предлагающей бизнес-услуги. Два торговых представителя работали с одним клиентом около шести месяцев, устанавливая контакт с руководством компании и одновременно разрабатывая полномасштабную презентацию для СЕО[7]7
  Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.


[Закрыть] и высшего менеджмента. Торговые представители уделяли внимание тому, в чем, как им казалось, клиент более всего нуждался. Это было аутсорсинговое решение, призванное обеспечить существенную экономию.

Но всего за неделю до того, как презентация должна была быть представлена СЕО и высшему руководству компании-клиента, торговые представители пришли на ежегодную встречу, посвященную продажам в своей компании, на которой обсуждалось развитие чемпионских навыков в отделе продаж. Когда речь зашла об адаптации, торговые представители поняли, что они недостаточно полно изучили личную мотивацию и бизнес-цели руководства компании-клиента, а значит, рисковали провести презентацию далеко не наилучшим образом.

Тогда торговые представители незамедлительно организовали встречу с несколькими ключевыми сотрудниками компании-клиента, чтобы узнать личные цели и задачи СЕО и понять, могут ли они предложить какую-то идею, которая покажется привлекательной именно ему. То, что они узнали на встрече, оказалось бесценно. Они выяснили, что СЕО чрезвычайно заинтересован в уровне клиентской удовлетворенности, о которой он как раз недавно получил данные. Также они выяснили, что СЕО – фанат современных технологий.

Вместо того чтобы идти на встречу с предложением о снижении затрат, они сместили акценты и сосредоточились на том, как предлагаемое ими решение не только поможет сэкономить средства, но и улучшит показатели клиентской удовлетворенности, а также при помощи новых технологий уменьшит время, затрачиваемое на решение проблем. Более того, предложенная ими технология позволяла всем, от главы компании до менеджеров, в режиме реального времени видеть процесс обслуживания клиентов.

СЕО компании-клиента с самого начала презентации проникся любопытством и внимательно прослушал ее до конца. Встреча, которая обещала стать стандартным обсуждением предложения продавца, неожиданно превратилась в обсуждение одного из наиболее интересных для СЕО вопросов. В конце презентации он поблагодарил торговых представителей за то, что они показали бизнес-проблему в новом свете и продемонстрировали возможности, о которых он даже не подозревал. В то время как конкуренты действовали, руководствуясь стандартным предложением, герои нашего примера выиграли благодаря адаптации своего презентационного сообщения в соответствии с наиболее важной для СЕО темой. В наше время согласие как никогда важно для заключения сделки, поэтому неудивительно, что побеждает тот продавец, который способен эффективно адаптировать свое предложение для широкого круга участников. Эту тему мы рассмотрим подробнее в главе 6.