Текст книги "Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе"

Наконец, характеристика, которая отличает продавцов-Чемпионов, – это их способность решительно брать в свои руки контроль над продажей. Прежде чем мы рассмотрим этот пункт более подробно, важно отметить, что решительность – это не то же самое, что агрессивность или, еще хуже, назойливость или жесткость. Решительность – это готовность и способность продавца настоять на своем в те моменты, когда клиент пытается отступить.

Решительность Чемпиона может проявляться в двух формах. Во-первых, Чемпионы способны брать в свои руки контроль над обсуждением ценообразования и прочих денежных вопросов. Продавец-Чемпион не постесняется поднять вопрос о 10%-ной скидке, но приведет разговор к общему решению – стремясь к согласию в вопросе ценности, а не цены. Во-вторых, Чемпионы способны бросать вызов клиенту и оказывать давление на принятие решений – и то и другое помогает быстрее принять решение, а также преодолеть ту самую «инерцию нерешительности», из-за которой итог сделки часто оказывается неопределенным.

По существу, если ключ к успеху продавца-Чемпиона заключается в обучении клиента (то есть в изменении его мнения), то Чемпиону нужно быть готовым к активной вовлеченности в процесс. Невозможно быть хорошим учителем, если вы не оказываете определенное давление на своих учеников; точно так же невозможно быть эффективным Чемпионом, если вы не намерены оказывать давление на своих клиентов. Сегодня, когда клиенты стремятся избегать рисков, этот подход становится все более важным. Любопытный факт: директора по продажам часто жалуются, что, когда дело касается продажи, продавцы-середнячки не могут покинуть свою зону комфорта, но еще большей проблемой является то, что клиенты часто неспособны покинуть свою зону комфорта, когда дело касается покупки. А Чемпион выводит клиентов из зоны комфорта, показывая им другие возможности. Ключ к успеху, конечно, в том, чтобы сделать это дипломатично, с должной эмпатией и контролем.

Вот как это объяснил участник нашего исследования, бывший директор по продажам одного из мировых гигантов химической индустрии: «На практике решительный захват контроля может принимать много форм. По сути он означает, что профессиональный продавец берет на себя лидирующую роль в общении с поставщиком, планируя итог этого общения». Несмотря на то что набор инструментов для захвата контроля огромен и довольно сложен, есть много простых способов, которые можно с успехом использовать.

«Обсуждение цены – как ее повышения, так и понижения – это участок, способность контролировать который чрезвычайно важна для профессионального продавца, – говорит наш собеседник. – Когда в разговоре поднимается вопрос цены, торговый представитель может использовать действенную технику: перевести беседу с обсуждения цены на обсуждение ценности. Ценность предложения – отличная отправная точка для диалога. Попробуйте предложить клиенту расположить элементы предложения в порядке важности. Это иногда дает возможность увидеть предложение в новом свете, что полезно всем, кому важна ценность, – как продавцам, так и клиентам».

Наш собеседник рассказал историю одного из своих торговых представителей, которому необходимо было сообщить давнему клиенту о повышении цены – не только значительном, но и не соответствующем экономической ситуации. Никто из прочих поставщиков не повышал стоимость, но в этой компании сырье подорожало настолько, что других вариантов не было.

Торговый представитель вспомнил, что несколько лет назад его клиент попросил, чтобы компания заменила обычную упаковку продукта на более дорогую и нестандартную. Стоимость упаковки с течением времени существенно снизила прибыльность продукта для поставщика. В ходе разговора о повышении цены торговый представитель попросил клиента выстроить в порядке приоритетности все составляющие своего предложения. Дорогая упаковка в первую тройку не попала. В результате стороны договорились о переходе на стандартную упаковку и более низкой, чем предполагалось, цене. Замена упаковки способствовала повышению прибыльности больше, чем возможное повышение цены. «Это был отличный результат, – сказал наш собеседник. – С помощью относительно простого решения продавец взял в свои руки контроль над обсуждением цены, а в итоге выиграли обе стороны».

Дорожная карта следующих глав книги

Как лучше всего воспитать продавцов-Чемпионов? Вот как будет выглядеть ответ на этот вопрос в следующих главах:

– В главах 4 и 5 мы поговорим об обучении. Мы ответим на вопросы о том, почему обучение работает и почему ваши торговые представители вообще должны этим заниматься. Также мы разберем, каким должно быть обучение. Большая часть материала касается роли, которую компания (в большинстве случаев маркетинговый отдел) играет в определении «нужных клиенту идей» – тех, что соотносятся с уникальными возможностями продавца.

– В главе 6 мы расскажем об адаптации. Мы тщательно изучим, почему адаптация является эффективным подходом в сфере продаж, и посмотрим, что делают компании-лидеры, чтобы научить своих торговых представителей адаптации – иначе говоря, научить их подстраиваться к нуждам конкретных людей в клиентской компании. Важнейшей частью адаптации является сдвиг, о котором мы говорили в главе 1, – сдвиг в направлении покупки, основанной на согласии. Эту тенденцию мы более детально разберем в главе 6.

– В главе 7 мы подробно рассмотрим контроль и обсудим техники, позволяющие продавцам быть решительными, но не агрессивными. Как упоминалось выше, взятие контроля в свои руки – это тот элемент чемпионской модели продаж, который часто интерпретируется неверно. При неверном применении он способен нанести вред, а не привести к улучшениям. Когда статус-кво клиента является вашим злейшим врагом, а сами клиенты все больше стремятся избегать рисков, способность взять контроль в свои руки может оказаться ключевым моментом, меняющим ход игры.

– В главе 8 мы рассмотрим важную роль рядовых менеджеров по продажам в воспитании Чемпионов. В частности, мы поговорим о тренингах – большинство отделов продаж их все еще не практикуют. Этот вопрос был тщательно исследован SEC, в результате чего мы получили неожиданные данные и выяснили все о лучших практиках, которыми теперь готовы поделиться с вами. Однако речь пойдет не только о тренинге. Наше исследование показало, что добивающиеся высоких результатов менеджеры по продажам обладают уникальной способностью – они являются новаторами в заключении сделок. Если тренинг – это передача навыков, способствующих успеху продажи, то инновации связаны с целенаправленным продвижением конкретных сделок. Это разные навыки, но и тот и другой чрезвычайно важны в компании, стремящейся перейти к чемпионской модели.

– В главе 9 мы дадим дополнительные рекомендации лидерам, стремящимся преобразовать свои компании. Если вы намерены воспитывать в своей компании Чемпионов, на что вы направите свои усилия, чтобы добиться долгосрочных изменений?

– И наконец, мы рассмотрим суть чемпионского поведения за пределами сферы продаж. Чемпионская модель применима к бизнесу в целом, а не только к продажам, и мы видели ее эффективное применение в разнообразных отраслях – от IT и управления персоналом до юридической сферы и стратегического управления. Подробнее об этом читайте в последней главе книги.

4. Обучение = изменения (часть 1): почему ваши идеи важны

В течение последних пятнадцати лет большая часть профильных тренингов основывалась на следующем принципе: кратчайший путь к успешной продаже лежит через глубокое понимание потребностей клиента. Соответственно, если вы собираетесь продавать «решения», то вам сначала требуется обнаружить самые чувствительные места вашего клиента, а затем установить тесную связь между тем, из-за чего он не спит по ночам, и тем, что вы стремитесь продать.

Так что неудивительно, что руководители отделов продаж потратили миллионы долларов и бесконечное количество часов, чтобы научить торговых представителей задавать правильные вопросы. Много вопросов. Наводящие вопросы. Финансовые вопросы. Гипотетические вопросы. Открытые вопросы. Закрытые вопросы. Вопросы, разработанные для того, чтобы как можно точнее выяснить у клиента «три главные стратегические цели на следующий год», «две вещи, которые нужно привести в порядок в этом квартале» или – что еще лучше – его «горящие проблемы».

Идея такова: если мы будем достаточно долго копать, вскрывая слой за слоем, то в конце концов достигнем нужной точки. И клиенты будут настолько откровенно говорить о том, что им на самом деле нужно, что мы сможем составить в высшей степени целевое коммерческое предложение, воплощающее идеальное «решение» проблемы клиента. Решение, настолько безупречно соответствующее его потребностям, что у него не будет другого выбора, кроме как купить его – неважно по какой цене.

На бумаге все звучит отлично, но у этого подхода есть один серьезный недостаток: сегодня он работает далеко не так эффективно, как раньше. Он уже не оправдывает огромных инвестиций в обучение торговых представителей навыкам добывания информации. И причина не только в том, что совершенствовать способность задавать правильные вопросы чрезвычайно сложно – особенно если речь идет о продавцах-середнячках. Причина еще и в том (и это намного важнее), что данный подход основан на глубоко ошибочном предположении, согласно которому клиенты знают, чего они хотят. А потребности клиента только того и ждут, чтобы их раскрыли благодаря искусному мастерству переговоров.

А что если клиентам на самом деле неизвестно, что им нужно? Что если величайшая потребность клиента – как это ни парадоксально – заключается в том, чтобы выяснить, что именно ему нужно?

Если так оно и есть, то вместо того, чтобы спрашивать клиентов о том, что им нужно, не лучше было бы сказать, что им нужно? И Чемпионы делают именно это. Если разобраться, Чемпионы не столько первоклассные исследователи, сколько первоклассные учителя. Они выигрывают не потому, что понимают потребности клиента так же хорошо, как он сам, а потому, что они знают об этих потребностях лучше, чем знает о них сам клиент, и потому, что они рассказывают клиенту о том, что он должен знать, но не знает.

В двух следующих главах мы подробно рассмотрим способность Чемпиона обучать – пожалуй, основную в перечне трех ключевых компетенций Чемпиона. Кроме того – и это самое главное – мы внимательно рассмотрим, что относится к обучению, а что нет. Мы уделим внимание ответам на ряд сложных вопросов, в числе которых, например, такие:

– Чем «обучающий» разговор отличается от традиционного диалога в процессе продажи?

– Какие рекламно-информационные материалы нужны для того, чтобы эффективно провести обучение?

– В какой мере обучение связано с индивидуальными навыками, а в какой – с организационными возможностями?

– Какова роль маркетинга в том, чтобы провести обучение правильно?

И, возможно, самое главное:

– Хотят ли клиенты, чтобы их обучали?

Давайте начнем с последнего вопроса. В любом подходе к продажам все начинается с клиента. А в случае чемпионской модели именно этот вопрос мы слышим чаще всего. В конце концов, несколько самонадеянно просто появиться и заявить клиенту: «Привет, я пришел, чтобы обучить вас!»

Но именно это мы и говорим. Возможно, не совсем такими словами – скорее всего, мы формулируем фразу иначе. Но все же после четырех лет тщательного исследования клиентов мы совершенно точно знаем, что именно этого клиенты и ждут от продавца.

Дело не в том, что вы продаете, а в том, как вы продаете

Начав свое исследование задолго до крушения глобальной экономики в 2008 году и продолжив его в течение последовавшего спада, команда SEC и Marketing Leadership Council опросила более 5 тысяч человек – сотрудников компаний (от собственников бизнеса и высшего руководства до конечных пользователей, людей, влияющих на закупки, сотрудников отделов снабжения и даже сторонних консультантов). Целью было определить, что именно клиенты хотят получить от продавца в бизнесе B2B.

В частности, задачей примерно пятидесяти вопросов из заданных каждому респонденту было присвоение рейтинга конкретному поставщику в сравнении с похожими компаниями (учитывались различные качества продуктов, бренда, услуг и соотношение цены и качества). Мы задали вопросы обо всех типичных причинах, по которым можно предпочесть одного поставщика другому, таких как рабочие характеристики и качество продукта, известность бренда, время реагирования на запрос. Мы также задали ряд вопросов, касающихся непосредственно опыта продаж: как это – совершать покупку у данного продавца в сравнении с конкурентами. Наконец, мы задали каждому респонденту три вопроса, призванных определить уровень лояльности данному продавцу: «По шкале от одного до семи насколько сильно вы хотите:

– продолжать покупать у данного продавца;

– в дальнейшем продолжать покупать у этого продавца – и даже в большем объеме, чем прежде;

– выступать в защиту этого продавца в своей компании?»

Мы спрашивали об общем уровне счастья, удовлетворенности или даже о вероятности совершения покупки. На наш взгляд, эти показатели не так уж хорошо отражают лояльность клиентов в бизнесе B2B. Вместо этого мы задавали вопросы о том, хотят ли клиенты присоединиться к данному продавцу в его «пути к решениям». За годы, потраченные на исследование лояльности, мы обнаружили, что комбинация упомянутых выше вопросов описывает взаимоотношения с клиентом (и, как следствие, коммерческий рост) точнее, чем любые опробованные нами методы измерения лояльности.

После того как мы собрали всю информацию воедино (а это десятки тысяч переменных) и подвергли ее экстенсивному анализу, мы смогли определить, какие факторы из огромного множества действительно управляют лояльностью клиента.

Результаты оказались не только удивительными, но и совершенно неожиданными для большинства руководителей отделов продаж и маркетинга. На встречах о них стали говорить больше, чем о каких-либо других наших исследованиях (рис. 4.1).

_{Рис. 4.1. Репрезентативные факторы, управляющие лояльностью клиента}

^{Источник: исследование SEC}

Первое, что вы обнаружите, когда посмотрите на результаты анализа, – это влияние, которое оказывают на лояльность бренд, продукт и услуги. Объединив эти факторы, вы обнаружите, что 38% лояльности клиента зависят от способности превосходить конкурентов в этих сферах. Продажа товара, за которым стоит хороший бренд, который отличается от товаров конкурентов и подкреплен хорошим сервисом (выше среднего по отрасли уровня), обеспечит вам, без сомнения, более высокий уровень лояльности. Если вы значительно отстаете от конкурентов хотя бы по одному из этих трех пунктов, то начать, скорее всего, нужно именно с самого слабого звена.

Однако многие руководители смотрят на полученные нами результаты с искренним удивлением. Они привыкли думать, что упомянутые выше факторы должны соответствовать намного более высокому проценту лояльности – 70, 80 или даже 90%. В конце концов, если невозможно получить лояльность благодаря превосходству бренда, качеству продукта и уровню сервиса, что еще остается?

Причину столь удивительно низкого влияния этих факторов отлично иллюстрирует случай одной из лучших в мире финансовых компаний. Увидев полученные нами цифры, директор по маркетингу этой компании сказала: «Четыре года назад мы могли похвастаться только 65% удовлетворенности клиента из-за низкого качества клиентского обслуживания по отрасли в целом. Мы взглянули на эту проблему как на возможность реального роста и в течение последующих трех лет активно занимались анализом и совершенствованием сервиса в каждой важной точке соприкосновения с клиентами, инвестируя в этот процесс миллионы долларов и бесконечное количество часов. Полученные результаты были феноменальны! К концу третьего года нам удалось увеличить уровень удовлетворенности клиента с 65 до 95%».

Звучит фантастически, не так ли?

«Но, – продолжала она, – мы столкнулись с серьезной проблемой. В течение тех же трех лет один из двух наших крупнейших конкурентов сделал то же самое. Он инвестировал примерно такой же объем средств, достигнув сходных с нами результатов. И вот, по прошествии четырех лет, уровень удовлетворенности клиентов в целом по отрасли достиг показателя в 96%. Это прекрасно, но поймите меня правильно – после всех вложений мы не получили никакой коммерческой выгоды. Удовлетворенные клиенты каждый день уходят от нас, потому что знают, что к ним будут так же прекрасно относиться и в другом месте».

Итак, справедливо ли утверждать, что этой компании было необходимо инвестировать деньги и время просто для того, чтобы остаться в игре? Совершенно справедливо. Если бы компания этого не сделала, то, скорее всего, она была бы вынуждена покинуть рынок. Многие в этом рассказе узнают свою ситуацию: мы вливаем миллионы долларов в бренд, в продукт и в сервис, ожидая роста, а получаем лишь стабильность статус-кво. Наши клиенты более удовлетворены, но совсем не обязательно более лояльны.

Так что же происходит? Чтобы выяснить это, мы решили обсудить полученные нами результаты с некоторыми из наших клиентов, принимавших участие в исследовании. То, что мы услышали, наверняка вас удивит. В свете полученных результатов – о низком влиянии бренда, продукта и сервиса на уровень лояльности – мы ожидали, что хотя бы некоторые из клиентов скажут, что по-настоящему не удовлетворены своим поставщиком в одной из этих трех категорий. Но мы услышали совсем другое. Продукт им безумно нравился! Бренд был первоклассным! Сервис был фантастическим! Но если так, то почему же тогда уровень лояльности по этим параметрам был таким низким?

Ответ мы находили в следующих словах клиентов: «Конечно! Продукт у них отличный! И работает он именно так, как они обещали! Но ведь и у конкурентов тоже отличный продукт!» Или: «Бренд у них первоклассный! Он известен всем! Но ведь и у конкурента тоже первоклассный бренд!» Или: «Сервис у них фантастический! Если честно, я бы поставил их в один ряд с конкурентами!» Знакомо звучит?

Мы снова и снова обнаруживали, что наши клиенты видят значительно меньше отличий между нами и конкурентами, чем мы сами. Дело не в том, что они считают, что у большинства продавцов плохой продукт, сервис или бренд. Дело в том, что они не видят между ними отличий. И пока мы тратим время на то, чтобы подчеркнуть известные нам тончайшие различия, клиенты склонны обращать внимание на сходство.

Означает ли это, что вам следует прекратить инвестировать в бренд, продукт и сервис? Конечно, нет! Это по-прежнему чертовски важно. Но – как минимум в сфере B2B – инвестиции в построение бренда, в развитие продукта и в совершенствование клиентского обслуживания являются не финальными шагами на пути к получению лояльности, а первыми.

После некоторых размышлений руководители отделов продаж и маркетинга склонны согласиться с данным утверждением, тем более что именно это они и наблюдают в своем бизнесе каждый день. Однако в течение последних нескольких лет они зачастую склонны объяснять сниженное влияние бренда, продукта и сервиса на лояльность тем, что, с их точки зрения, это естественный побочный продукт интенсивного стремления клиента сокращать затраты. Да, конечно, заявляют они, клиенты лояльны. Но лояльность их направлена на любого, кто предложит самую низкую цену.

Однако выясняется, что дело и не в этом. Лишь 9% лояльности клиента определяются способностью продавца побеждать конкурентов за счет соотношения цена/качество. Да, вы можете предлагать цены ниже, чем у конкурентов, но в глазах клиента, скорее всего, вы предлагаете и меньшую ценность. Невысокая цена, возможно, позволит вам заключить сделку, но совершенно точно не обеспечит высокую лояльность.

Если ваш клиент полон решимости приобрести недорогой вариант сегодня, то достаточно велика вероятность, что он будет полон решимости приобрести недорогой вариант и завтра. Возможно, это будет ваш продукт, а возможно и нет. В конце концов, мало что остановит ваших конкурентов на пути к победе. В этой игре лояльность совершенно не актуальна, потому что клиенты ищут не партнера, а выгодную сделку. А мы говорим совсем не об этом. Мы говорим о желании клиента не только продолжать покупать у вас, но покупать со временем все больше – и защищать при этом ваши интересы. И если это ваша цель, то низкая цена – плохой способ ее достижения. Скидки сегодня не обеспечат вам бизнес завтра, если только невысокие цены не будут подкреплены высоко воспринимаемой ценностью.

Поэтому если лишь 38% лояльности клиентов основаны на превосходстве вашего бренда, продукта и сервиса, а 9% обеспечивают соотношение цены и качества, то как насчет остальных 53%? Что еще осталось?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, давайте вернемся к тем диалогам с клиентами, о которых мы упоминали ранее: клиенты говорили о том, что не видят большой разницы между брендами, продуктами и сервисом разных продавцов и видят огромное различие в самом процессе продаж.

Клиенты были предельно откровенны. Некоторые торговые представители, по их словам, отнимают столько времени, что в конце разговора складывается ощущение, что у вас украли час жизни – час, который вы никогда не сможете вернуть. И неважно, насколько хороши навыки торгового представителя. Его предложение не стоило того, чтобы сидеть и слушать взволнованный рассказ, как новая усовершенствованная модель XPJ178 способна работать на три секунды быстрее, что она потребляет меньше энергии и позволяет экономить на техническом обслуживании. Кого это волнует?! Хочу ли я сэкономить время и деньги? Конечно, хочу! Считаю ли я, что эти три секунды заслуживают 50%-ного повышения цены? Скорее всего, нет.

С другой стороны, те же клиенты рассказали нам, что другие торговые представители сообщили им столь интересную и ценную информацию, что – по словам Нила Рекхэма – клиенту хотелось заплатить за одну только беседу. Таким образом, в то время как одних поставщиков клиенты считали ужасными продавцами, других они находили бесценными. Даже те поставщики, которые на бумаге выглядели одинаковыми, действовали совершенно по-разному, когда дело касалось процесса продажи. И как выясняется, это отличие сильно влияло на уровень лояльности их клиентов.

И это сенсационная находка нашего исследования. Лояльность выигрывают не в центрах развития продуктов и не на телефонной линии помощи потребителям: лояльность выигрывают в полях, во время визитов и звонков. Это результат ежедневного общения торговых представителей с клиентами. Оставшиеся 53% основаны на способности превосходить конкурентов в процессе продажи. Бóльшая часть лояльности клиента – это результат того, как вы продаете. И какими бы отличными ни были ваши продукты, бренд и сервис, это ничего не значит, если ваши торговые представители не справляются со своей миссией в полях.

Одно дело сказать, что процесс продажи весьма важен для получения лояльности клиента, но совсем другое дело – понять, как именно процесс продажи должен быть организован. Помните, что клиенты говорили о совершенно конкретных вещах. Что же именно происходит в процессе продажи и что так влияет на лояльность?

Наша история становится все более интересной. Прочитав рассказ о том, как продажа выглядит изнутри, вы обнаружите историю про Чемпиона – только на этот раз с точки зрения клиента.