Текст книги "Инженерия и психология управления. Заметки и комментарии"

Инженерия и психология управления: заметки и комментарии
Михаил Федякин

© Михаил Федякин, 2015

© Michael W. Murphy, фотографии, 2015

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero.ru

От автора

В данный сборник включены заметки с дополнениями и комментариями к первой и третьей частям книги «Инженерия и психология управления»: «Типы организационных культур. Стили менеджмента», а также «Модели компетенций. Системы оценки исполнителей».

Обе этих части также написаны мной, однако находятся в открытом доступе и свободно распространяются по лицензии Creative Commons Attribution Non-Commercial No Derivatives11
  http://creativecommons.ru/licenses


[Закрыть] (CC BY-NC-ND). Ссылки для скачивания соответствующих файлов указаны в библиографическом списке, в самом конце.

Темы которые затрагиваются как там, так и в этой небольшой книге, имеют прямое отношение к организационной культуре и психологии, оценке и управлению персоналом, а также менеджменту как таковому. Нисколько при этом не сомневаюсь, что даже искушённый читатель без труда найдёт для себя в написанном массу нового и практически полезного. В первую очередь, разумеется, это касается руководителей, владельцев бизнеса, HR-специалистов и организационных консультантов.

Заметки содержат рисунки автора и ряд цитат из разных источников.

Посвящаю книгу моим родителям: Вячеславу Михайловичу и Ларисе Александровне.

В дополнение к описаниям типов культур и этапов развития организации

В одной из концепций, представленной в первой части книги «Инженерия и психология управления» [36], внимательный читатель мог легко усмотреть одну весьма и весьма существенную неувязку. Речь идёт вот о чём. Если, с одной стороны, утверждается, что организации определённых типов (например, творческие коллективы, профсоюзы, промышленные предприятия) изначально характеризуются доминированием вполне определённого типа культуры, а с другой, – если каждая из этих организаций меняет доминирующую культуру на разных этапах своего развития, нет ли в этом серьёзного противоречия?

Увы, я не могу сослаться на результаты каких-то известных исследований, посвящённых этому вопросу, да и вряд-ли таковые (по крайней мере в настоящее время) существуют в природе. Поэтому мне придётся отталкиваться лишь от единичного случая описанного самими авторами данной концепции: Евгением Емельяновым и Светланой Поварницыной [9].

Напомню, что в своей книге «Психология бизнеса» они рассказали о реальном случае из их консультационной практики, который относится к началу 90-х годов прошлого века.

Привожу цитату с сокращениями:

Еще в начале девяностых годов нам довелось участвовать в работе команды консультантов, приглашенных для подготовки масштабных организационных изменений на крупном электронном заводе, находившемся в тот период в стадии конверсии.

…подразделения начали жить собственной жизнью и искать возможности заработков на стороне…

Иными словами, это были признаки вступления организации в «случайную» фазу…

В ходе этой работы уже была использована идеология «открытой» модели…

После того как проекты изменений были согласованы, удалось синхронизировать направление изменений и действия менеджеров, которые стали работать на единую, совместно выработанную цель.

Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура организации вновь стала консервироваться и возвращаться к своему исходному «закрытому» типу [9].

Необходимо пояснить, что в данном случае находящаяся в условиях кризиса организация с изначально доминирующей «Закрытой» организационной культурой («Традиционная иерархия») за достаточно короткий срок сменила три типа культуры и вновь вернулась к исходной. Доминирующий тип культуры определялся мной как преобладающий на высшем и среднем уровнях системы управления и, с учётом сделанных мною поправок, описанная смена этапов носит цикличный характер и предполагает следующую последовательность: «Произвольная» организационная культура сменяет «Закрытую», затем сменяется «Открытой», «Открытая» сменяется «Синхронной», «Синхронная» – «Закрытой» и так далее.

В описанном Емельяновым и Поварницыной случае последовательная смена доминирующих типов культур в прямом порядке до исходной была сознательно инициирована рядом соответствующих мер. Кроме того, причиной кризисной ситуации, как можно понять, послужили не внутренние, а мощные внешние факторы – распад Советского Союза и целых отраслей промышленности. Именно в силу этого нельзя однозначно утверждать, что естественная динамика развития, без учёта внешних влияний, будет схожа с описанной и что смена этапов с культурами не органичными для данной организации будет проходить столь же быстро.

К сожалению, о других схожих случаях из собственной практики Емельянов и Поварницына упоминают лишь вскользь:

…приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос «случайной» модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели «открытого» типа к целенаправленной работе в «синхронной» организации [9].

Опираясь на это нельзя полностью быть уверенным в том, что кризис хотя-бы у части из этих бизнес-структур был вызван, в первую очередь, внутренними, а не внешними факторами и прямо связан с завершением именно того этапа организационного развития, который связан с органичной для них организационной культурой. Однако, с другой стороны, это вполне может быть принято в качестве вполне допустимой гипотезы.

Таким образом, пока не доказано обратное, можно полагать, что этапы развития организаций с органичными для них типами культур должны длиться намного дольше прочих.

Несколько слов по поводу определения некоторых слов

Даже среди авторитетных тестологов, психометристов, а также продвинутых специалистов в сфере оценки персонала до сей поры существует множество несхожих мнений касающихся трактовки некоторых специфических терминов. Не претендуя на истину в последней инстанции, тем не менее, добавлю и я свои «пять копеек» – возможно это покажется кому-то полезным.

В определениях, которое даются на сайте «Гуманитарных технологий» [11] – пожалуй, наиболее известной и почтенной организации в России, занимающейся разработкой инструментов оценки – написано буквально следующее:

КОМПЕТЕНЦИЯ – требование организации к работнику, предписывающее ему ответственность за определенный результат на определенном участке в организации (в рамках определенной «области ответственности»). Второе значение, которое часто используется в контексте АССЕССМЕНТА, определяет КОМПЕТЕНЦИЮ как желательный для организации стандарт поведения в определенной должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей. Не следует путать «КОМПЕТЕНЦИЮ» и «КОМПЕТЕНТНОСТЬ». Первое указывает на то, какие требования предъявляет организация к работнику, второе – на то, соответствует ли работник этим требованиям. В терминах тестологии «компетенцию» удобно интерпретировать как название шкалы, а «компетентность» – как уровень на шкале [28].

О том что такое тестология и с чем её едят можно прочесть в фундаментальном труде Александра Шмелёва который так и называется: «Практическая тестология» [44].

Итак, речь, в данном случае, пойдёт о понятиях, которые описываются терминами «competence» и «competency», и появившимися в англо-американской организационной психологии во второй половине XX века.

Тем, кто прочёл хотя-бы первую главу в третьей части книги «Инженерия и психология управления» уже известно, что русские слова «компетенция» и «компетентность» которые, очевидно, не являются синонимами, также не являются и точными эквивалентами английских слов «competence» и «competency» [37]. Последние же напротив – абсолютно неотличимы по смыслу в обычном английском, и лишь возникновение американского и британского подходов в оценке исполнителей наполнило эти слова несколько разным содержанием [48].

Исходя из этого, определения касающиеся слов «компетенция» и «компетентность» в словаре на сайте «Гуманитарных технологий», на мой взгляд, не совсем удачны. Неудачны они уже хотя-бы потому, что сам словарь изначально был назван «Толкователь иностранных терминов по кадровому менеджменту» (основное название: «Словарь HR-терминов»). Однако у приведённых в толкователе слов «компетентность» и «компетенция» не только русское написание, но даже определения близки тем, что можно встретить толковых словарях русского языка.

Например, в цитате ниже прямо говорится, что «компетенция» – это именно область ответственности, что, скорее, больше соответствует значению слова в русском:

КОМПЕТЕНТНОСТЬ – способность человека справляться с решением разнообразных задач, как стандартных, так и нестандартных, как в пределах, так и на границах его КОМПЕТЕНЦИИ (области ответственности) [28].

Авторы определений всё-же обозначили некие «культурно-языковые особенности», дополнив значения слов «компетентность» и «компетенция» содержанием, которое позволило-бы хоть как-то связать их с теми «competence» и «competency» о которых что-то такое говорится в разных англо-американских источниках (ибо речь, напомню, всё-таки идёт об «иностранных терминах»). Например, приведённое выше определение «компетентности» имеет более широкий смысл чем в русском, где под ней чаще понимают знания или осведомлённость. В самой первой приведённой цитате также подчеркивалось, что компетентность и компетенцию «не следует путать», хотя спутать, скорее, легче английские «competence» и «competency».

Из написанного в первой главе третьей части в книге «Инженерия и психология управления» следует, что использование слов «компетентность» и «компетенция» как «заменителей» терминов «competence» и «competency», употребляемых англо-американскими специалистами – это мера вынужденная [37]. Использование этимологически близких русских слов изначально несущих другой смысл, в данном случае, следует рассматривать не иначе как напрасное принесение русского языка в жертву некому абстрактному «мировому сообществу» или «силам прогресса». Даже с оговоркой, что это удобно «с позиции тестологии», поскольку в самой англо-американской организационной психологии толкование слов «competence» и «competency» весьма и весьма неоднозначно, а в обычном английском между ними вообще отсутствуют какие-либо содержательные отличия.

Возможно, в данном случае, будет более правильным употреблять термины «тестологические компетенции» и «тестологические компетентности». Полагаю также, что их содержание должно быть как можно более однозначным. Необходимо это, в первую очередь, не столько для правильного понимания написанного иностранными коллегами, сколько для развития собственной научной (или всё-же околонаучной?) мысли, позволяющей, как минимум, не питаться, образно выражаясь, позавчерашними объедками с чьего-то чужого стола.

Вместе с тем, из определений «Гуманитарных технологий» следует, что «тестологическая компетенция», с одной стороны представляет собой некий стандарт поведения, а с другой – результат этого поведения. О том, почему такая двусмысленность изначально содержит в себе серьёзнейший изъян, в частности, упомянуто в третьей части книги «Инженерия и психология управления» [37] – обратите внимание на цитату Чарльза Вудрафа в конце тринадцатой главы.

Помимо этого, на мой взгляд, весьма полезным было-бы относить понятие «тестологической компетентности», скорее, к сфере профессии, а «тестологических компетенций» – к сфере должностной позиции. О том, насколько важной и существенной может быть разница между профессией и должностью написано как в первой, так и в третьей частях книги «Инженерия и психология управления» [36, 37].

Как можно убедиться, в самом толкователе «Гуманитарных технологий» понятие «компетенций» однозначно связывается с должностью. Однако, в «Российском стандарте центра оценки», опубликованном во втором номере журнала «Организационная психология» в 2013 году, и одним из авторов которого является сам президент «Гуманитарных технологий» Александр Шмелёв, написано буквально следующее:

Центр оценки (ассессмент центр) – комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях…

Оценка в ЦО проводится по компетенциям/критериям. Содержание каждой компетенции/критерия составляет группа образцов поведения (поведенческих индикаторов)…

Цель ЦО – оценка потенциальной успешности в профессиональной деятельности. Эта деятельность может быть задана конкретно (например, должность в организации) или по типу деятельности (например, определенный уровень управления) [26].

Прочитавшему этот документ несложно заметить, что его авторы, фактически, ставят знак равенства между профессиональной деятельностью и работой на должности, что, по моему мнению, является не совсем правильным. При этом слово «компетентность» в документе вообще не употребляется, даже там, где оно, по идее, исходя из приведённого в толкователе «Гуманитарных технологий» определения, было-бы вполне уместно. Вместо этого говорится лишь о «выраженности компетенций».

Основным результатом работы наблюдателей-экспертов при проведении ЦО является определение уровня выраженности компетенции/критерия [26].

В целом, я полагаю, что и компетентность, как она изначально понимается в русском, и английская «competence», как некая способность исполнителя, не может сводиться, в духе бихевиоральной психологии, лишь к демонстрируемому, в определённых условиях, поведению. Кроме того, и об этом также написано в третьей части книги «Инженерия и психология управления» [37], оценка и компетентности, как она понимается в русском языке, и более широко трактуемых «компетентностей» – это, по большей части, прерогатива профессиональных сообществ непосредственно занятых подготовкой специалистов, или же представителей этих сообществ, но никак не организаций, нанимающих самих специалистов. Это достаточно простая и банальная мысль – никакие «корпоративные университеты» и «центры оценки» никогда в полной мере не смогут заменить собой уже сложившуюся государственную систему профессионального образования, с её программами обучения, экзаменами и получением квалификационных дипломов.

Даже для крупных корпораций, которые, в принципе, такие варианты ещё могут рассматривать, гораздо проще и главное дешевле не маяться с хлопотами по созданию центров оценки и уж тем более развития профессионалов, а пролоббировать свой интерес на государственном уровне, или, хотя-бы, на уровне отдельных образовательных учреждений, и нанять уже готовых и аттестованных специалистов. Ну, или отдать оценку и тем более обучение, как сейчас принято говорить, «на аутсорсинг». В крайнем случае, приобрести хорошие квалификационные и личностные тесты.

Обратить внимание здесь также стоит и вот ещё на что. Если предлагаемый «Российский стандарт центра оценки» не используется в самой образовательной системе, то по какой причине предприниматели и собственники бизнеса должны, что называется «бежать впереди паровоза»? Ведь даже весьма схожие стандарты национальной системы профессиональных квалификаций Великобритании, как было показано в третьей части книги «Инженерия и психология управления» [37], потребовали реализации масштабной программы на государственном уровне, да и разрабатывались как инструмент используемый, в первую очередь, государственными, а вовсе не частными структурами. Должны ли собственники, в основной своей массе, сами заниматься переоценкой или даже повышением квалификации уже обученных и аттестованных государством (или неким профессиональным сообществом) специалистов? Сильно в этом сомневаюсь.

Что же касается понимания «компетенций» как требуемых стандартов поведения, то изложенное в «Российском стандарте центра оценки» лично я полностью разделяю. Эта позиция полностью соответствует озвученной ещё Чарльзом Вудрафом [55], и о которой упомянуто в четырнадцатой главе третьей части книги «Инженерия и психология управления» [37].

Замечу также, что в силу упомянутых отличий с написанным в «Российском стандарте центра оценки», а также во избежание путаницы, описанный в третьей части метод создания систем оценки не называется «анализом профессиональной деятельности», а сами системы оценки – «центрами оценки». В отличие от центров оценки, основная функция которых обозначена как определение потенциальной успешности профессионалов, системы оценки описанные мной рассматриваются, в первую очередь, как инструмент управления работающими на должности исполнителями. Разница достаточно существенная. И, тем не менее, для процедур подбора на достаточно широкий ряд должностей эти системы также вполне пригодны.

Цели организации. «Шкура неубитого медведя»

Рене Декарт как то заявил, что для того чтобы избавиться от половины заблуждений, свойственных любому человеку, необходимо лишь точно определять значения используемых слов. Не претендуя на то, что могу сказать нечто новое я, в данной заметке, вкратце коснусь ряда крайне важных для менеджмента понятий. Речь пойдёт, в первую очередь, именно о моём понимании, которое не следует рассматривать как простое повторение чьих-то слов, или нечто, в отличие от них, более верное. Будем считать, что я просто предлагаю читателю определённую пищу для собственных размышлений и умозаключений.

Начну с понятия организационных целей и сразу-же отмечу вполне очевидное – в коллективном языковом сознании, причём не только в русском, их отличие от задач носит весьма условный и неоднозначный характер. И это вполне объяснимо, поскольку и те и другие тесно связаны между собой.

Основное отличие заключается в том, что слово «цель» в большей мере используется для обозначения некоторого принципиально возможного желательного состояния, тогда как под задачей подразумевается процедура, способствующая достижению этого состояния. Иными словами, цель определяет то, что необходимо достичь, а задача (или ряд задач) – то, что необходимо для этого выполнить.

В современном менеджменте принято за правило, что те и другие должны соответствовать так называемым критериям SMART [49] или схожим с ними, согласно которым цели и задачи предполагают:

1) понятную, конкретную и чёткую формулировку;

2) обоснованную необходимость достижения или выполнения;

3) принципиальную возможность достижения или выполнения;

4) измеримость показателей достижения или выполнения (включая время).

По словам Аркадия Пригожина – одного из пионеров организационного консультирования в Советском Союзе и постсоветской России:

…цель является категорическим признаком любой организации [23].

Постараюсь развернуть и дополнить это утверждение.

Любая организация немыслима без наличия некоторого основного плана, определяющего саму необходимость её существования или стратегии. Основными элементами этого плана являются цели. При этом сами цели, равно как и стратегию, следует приписывать организации как таковой, а не составляющим её подразделениям, коллективам или отдельным исполнителям, даже если речь идёт об организации с «Произвольной» организационной культурой или «Прогрессивной автономии».

Описания последней, как и трёх других доступны в первой части книги «Инженерия и психология управления»: «Типы организационных культур. Стили менеджмента» [36].

Таким образом, в контексте планов организации, обозначение неких самостоятельных целей у единиц включённых в неё, а также отдельных сотрудников следует признать неверным – речь здесь необходимо вести о задачах. Исходя из этого, также, следует признать некорректным употребление введённого Питером Друкером термина «management by objectives», которое на русский уже привычно переводится как «управление по целям» [20]. Objectives, в данном случае, следует понимать именно как задачи.

Кроме того, выделение любых отдельных стратегий в рамках одной организации также представляется совершенно неправильным. Существует масса источников, где такие понятия как финансовая, маркетинговая или кадровая стратегия уже давно тиражируются как распространённые клише. Вполне вероятно, что их авторы стремятся представить соответствующие стороны деятельности чем-то большим, нежели отдельными составляющими единой стратегии. Благодаря их стараниям у любой организации теперь может существовать сколь угодно большое разнообразие стратегий и стратегических планов на любой цвет, вкус и запах.

Например, Алонзо Стрикленд и Артур Томпсон, авторы неоднократно переизданной с 1980 года и уже ставшей классической книги «Стратегический менеджмент», выделяют финансовую, кадровую и маркетинговую стратегии, которые они относят к т. н. «функциональным», а также стратегии называемые ими «операционными»:

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании) [32].

Несложно заметить, что развивая мысль в этом направлении мы легко дойдём до полного абсурда. Наряду со стратегией закупки материалов и стратегией планового ремонта у нас, несомненно, появятся стратегия противопожарной безопасности, стратегия корпоративного питания и стратегия уборки помещений. При этом каждого заведующего складом или начальника гаража нам следует тут же признать стратегом. Однако, очевидно, что на практике любые частные планы подобного рода не носят настолько всеобъемлющего характера, чтобы их можно было-бы называть стратегическими.

Похоже что Стрикленд и Томпсон, равно как и другие авторы со схожими взглядами, настолько последовательно и уверенно приравнивают частное к целому, что даже отдельно стоящее дерево могут посчитать за лес.

Остановимся пока на том, что некая реализуемая или актуальная стратегия организации может существовать лишь в единственном числе. Конечно, в той или иной степени она обязательно касается финансовой, кадровой, маркетинговой и прочих сторон деятельности организации. Однако, как уже было сказано, приписывать каждой из них собственную, отдельную среди прочих стратегию представляется некорректным и более правильным было-бы вести речь о соответствующей политике.

Необходимо также учитывать опыт употребления слова «стратегия» в сфере военной, откуда оно и попало в менеджмент. Его этимология ведёт своё начало из древнегреческого и означает «полоса». Дело в том, что при постройке здания, где заседали члены военного совета древних Афин, стены были выложены слоями из камней разного цвета. В народе это здание сначала называли «стратегий» или «полосатик», а затем «стратегиями» стали с иронией называть и самих членов совета. Позднее это нашло своё отражение в традиции окаймляющих полос на плащах у военных чинов. До нашего времени они сохранились в виде лампасов.

О ситуации весьма похожей с описанной выше, и связанной с небрежным употреблением слова «стратегия» именно военными заметил ещё классик отечественной военный публицистики Александр Свечин:

Весьма часто мы встречаем термины: стратегия воздушного флота, морская стратегия, стратегия колониальной войны и т. д. Такая терминология, очевидно, основана на недоразумении…

…это явное злоупотребление термином [27].

Если мы говорим о менеджменте, то представляется, что наиболее верным будет придерживаться тех определений, которые не противоречат теории военного дела и применимы к организации любого рода. В данном случае, читателю, желающему составить наиболее точное и исчерпывающее представление о стратегии, будет полезно обратиться к изданной на русском языке книге: «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» [16].

Теперь постараюсь описать три типа целей, которые я выделяю и которые могут, в той или иной мере, составлять любую стратегию. И первый из них будет представлен теми целями которые, собственно, и называются мною стратегическими.

Основной признак подобных целей – это полагание их за пределами так называемого горизонта планирования или в неопределённо отдалённом будущем. В этом смысле, стратегия – это попытка выйти за пределы очевидного хода вещей. Для стратегических целей затруднительно или же вообще невозможно определить точное время и количественные показатели достижения, а также назначить соответствующие данным целям задачи.

Каждая из стратегических целей, помимо этого, предполагает некое событие, представляющее собой некоторое качественное изменение внешней или внутренней организационной среды, то есть некую точку бифуркации системы этой организации.

Исходя из сказанного понятно, что критерии подобные SMART применимы к данным целям не в полной мере – их можно сравнить с компасом, который указывает основное направление движения, но не измеряет сам путь. Тем не менее, следует придерживаться того, что стратегические цели предполагают события, вероятность которых хоть сколько-нибудь выше нуля, а также их непременную важность для самой организации.

Хорошим примером стратегической цели может послужить знаменитая фраза римского полководца Катона Старшего: «Карфаген должен быть разрушен», которая носила декларативный характер и отражала некое желательное и важное для Рима событие в неопределённом будущем.

Ещё один тип целей – это цели проектные. Любая из них, равно как и стратегические цели, также предполагает определённое событие, однако, в отличие от последних, проектные цели должны в полной мере соответствовать критериям подобным SMART. При этом каждый проект носит временный характер, преследует уникальные результаты и является неотъемлемой составляющей общей стратегии. Исходя из этого, каждая проектная цель носит единичный и уникальный характер как по составу, так и по значениям своих показателей достижения.

Наконец, последний, третий тип целей – это цели функциональные. Основной их признак – регулярность постановки и достижения на конец того или иного заранее установленного периода планирования. Каждая из таких целей включена в последовательность схожих целей достигнутых ранее, и достигаемых после неё. Эта последовательность, в свою очередь, связана с определённой стороной организационной деятельности и отражает соответствующую политику (финансовую, кадровую, маркетинговую и т. д.), как неотъемлемую и важную часть стратегии организации.

В отличие от стратегических и проектных, функциональные цели не предполагают никаких событий, однако, как и проектные цели, они в полной мере соответствуют SMART-критериям. Существенное отличие от целей проектных, в данном случае, – это схожесть самих целей, вытекающая из схожести их показателей, а также последовательная регулярность достижения (итеративность). Иными словами, значения показателей у последовательно связанных между собой функциональных целей могут меняться от периода к периоду, задавая некую «зону ближайшего развития».

Если условно назвать ближайший период такого планирования, соответственно, ближайшим будущим, а следующий сразу же за ним – отдалённым, то цепочку целей, отражающих определённую политику, можно представить схемой показанной на рисунке №1.

Рисунок 1: «Шкура неубитого медведя»

Схема условно названа мной «Шкура неубитого медведя».

Заглавной буквой «Ц» в кружке здесь обозначена ближайшая функциональная цель, буквой «Р» – доступные в настоящее время ресурсы, а буквой «П» – имеющиеся проблемы. О понятии проблем и ресурсов при планировании, а также их взаимной связи, подробнее написано далее, в заметке: «О проблемах и ресурсах».

Как видно из схемы, буквами со штрихом обозначаются цели, проблемы и ресурсы со сдвигом на один период планирования вперёд. Кружками с цифрой «1» обозначены работы, направленные на достижение функциональных целей, путём решения имеющихся проблем и с использованием имеющихся ресурсов. Кружками с цифрой «2» – результаты, также предполагающие ряд проблем и ресурсов, как оставшихся, так и вновь появившихся при достижении соответствующих целей.

Стоит заметить, что изображённое на схеме распространяется также и на проекты, включающие в себя последовательно связанные проектные цели.