Текст книги "Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью"

2.2. Логика качественного управления

Качественное управление – это прежде всего управление с хорошими финансовыми результатами. Откуда эти результаты берутся? Логическая цепочка получения хороших денег выглядит следующим образом (рис. 2.3):

Хорошие финансовые результаты на насыщенном рынке появляются только тогда, когда обеспечивается удовлетворенность потребителей. При этом уровень удовлетворенности потребителей, измеренный в данный момент, позволяет прогнозировать динамику финансовых результатов через 0,5–1,5 года (этот временной интервал определяется динамикой и размерами рынка, на котором действует предприятие).

Высокий уровень удовлетворенности потребителей появляется только тогда, когда все процессы предприятия работают качественно – результативно и эффективно. При этом уровень результативности и эффективности процессов, измеренный в данный момент, позволяет прогнозировать динамику уровня удовлетворенности потребителей через 0,5–1,5 года (этот временной интервал определяется динамикой и размерами предприятия, сложностью его сети процессов, продолжительностью цикла исполнения заказа).

Рис. 2.3. Логика качественного управления

Высокий уровень качества процессов достигается только тогда, когда ресурсы предприятия качественные. Это значит, что кадровые ресурсы имеют требуемые компетенции, высокий уровень мотивации, высокую корпоративную культуру; инфраструктура предприятия (производственное и офисное оборудование, компьютерная техника, линии связи и коммуникаций, здания и сооружения и т. д.) высокого качества, как и производственная среда (физическая, техническая, социальная). При этом уровень ресурсов, измеренный на данный момент, позволяет прогнозировать динамику результативности и эффективности процессов через 0,5–1,5 года (этот временной интервал также определяется динамикой и размерами предприятия, сложностью его сети процессов, продолжительностью цикла исполнения заказа).

Чтобы выстраивать управление организацией на основе рассмотренной логической цепочки, руководство организации должно получать объективную информацию о финансовых результатах, удовлетворенности потребителей, качестве процессов, качестве ресурсов и принимать на основе этой информации управленческие решения, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, результативности и эффективности процессов, качества ресурсов, затем анализировать результативность принятых решений, снова измерять и т. д. в полном соответствии с циклом Деминга (см. параграф 2.4.6).

Пример взаимосвязи показателей результативности процессов, индекса удовлетворенности потребителя и финансовых показателей в рамках логики качественного управления приведен на рис. 2.4. Индекс удовлетворенности потребителя – принятый в большинстве промышленно развитых стран показатель удовлетворенности потребителей (подробнее см. в параграфе 5.2.1).

А как подтверждается логика качественного управления в практике современных предприятий? Взаимосвязь между финансовыми показателями и удовлетворенностью потребителей изучалась неоднократно. Пример такой взаимосвязи приведен на рис. 2.5. Для 500 американских предприятий прослеживается четкая корреляционная связь между значениями индекса удовлетворенности потребителей и показателями динамики оборота компаний. Выявлена и взаимосвязь между индексом удовлетворенности потребителей и динамикой доли компании на рынке (рис. 2.6). Установлено, что для компаний, изначально взявших курс на постоянное повышение удовлетворенности потребителей, рост уровня удовлетворенности сопровождается ростом доли компании на рынке. Это значит, что инвестиции компании в повышение уровня удовлетворенности клиентов окупаются. А если компания начала бороться за удовлетворенность клиентов не сразу, возникает эффект «плато насыщения». Клиент не верит, что компания в состоянии его слишком хорошо обслужить, и выжидает. И только если компания продолжает бороться за повышение удовлетворенности клиентов, начинается увеличение доли компании на рынке. На плато насыщения инвестиции в повышение удовлетворенности не окупаются, но если не инвестировать, то клиента можно легко потерять.

Рис. 2.4. Взаимосвязь показателей результативности процессов, индекса удовлетворенности потребителя и финансовых показателей в рамках «логики качественного управления»

Рис. 2.5. Взаимосвязь между индексом удовлетворенности потребителей и ростом оборота компаний (данные агентства S&P)

Рис. 2.6. Взаимосвязь между индексом удовлетворенности потребителей и динамикой доли на рынке компаний (данные бизнес-школы при Мичиганском университете)

А теперь попробуем разделить слои качественного управления (см. рис. 2.3) с точки зрения тех стандартов качественного управления, которые служат моделями для правильно выстраивания слоев (табл. 2.1).

Логика качества – основа мышления современного менеджера. Уяснив эту логику, мы осознаем, что:

1) кривые эластичности спроса для довольного и недовольного потребителя разные:

• довольный потребитель не уменьшает закупок при небольшом росте цен;

• недовольный потребитель не увеличивает закупок при небольшом снижении цен;

2) удовлетворенный потребитель более выгоден. Мы можем работать с ценами выше среднерыночных и при этом добиваться увеличения спроса;

3) рост индекса удовлетворенности потребителей на 1 % соответствует росту оборота на 0,5 % (через 0,5–1,5 года, в зависимости от размера и динамики рынка);

4) низкий начальный индекс удовлетворенности потребителя будет долго (до 5 лет) сдерживать усилия компании по завоеванию рынка;

5) удержать клиента стоит в среднем в 5 раз дешевле, чем привлечь нового;

6) информация от удовлетворенных и неудовлетворенных потребителей расходится по рынку по-разному. Цена недовольства выше цены удовлетворенности:

• довольный потребитель делится своей удовлетворенностью в среднем с 6 людьми;

Таблица 2.1

Модели стандартов качественного управления

Примечания:

* – операционная система предприятия – совокупность операционных процессов;

** COSO – аббревиатура Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – общественной организации, разрабатывающей стандарты финансового менеджмента в США, в том числе стандарт COSO ERM (Enterprise Risk Management – Integrated Framework, менеджмент рисков в предпринимательстве – интегрированные общие требования), о котором речь ниже;

*** РКУ – аббревиатура «рейтинг корпоративного управления» – стандартный рейтинг, который оценивают как международно признанные рейтинговый агентства (Standard & Poors, Moody’s и др.), так и национальные (например, в России – рейтинговое агентство при журнале «Эксперт»). РКУ выступает как метод внешней оценки качества управления в финансовой сфере, подобно тому как индекс удовлетворенности потребителей (ACSI и ECSI) оценивает качество продукции и качество управления операционными процессами;

**** MRP – аббревиатура Material Resource Planning – планирование материальных ресурсов – стандарт на процессы производственного планирования и материально-технического снабжения;

***** MRP II – аббревиатура Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов – стандарт на процессы производственного планирования и материально-технического снабжения, позволяющий выстроить их на более высокой ступени, чем стандарт MRP (работа с «нулевым складом», поставки «точно в срок» и т. д.).

• недовольный потребитель делится своей неудовлетворенностью в среднем с 12 людьми;

• самое главное – 90 % недовольных потребителей никак не информируют компанию о своем недовольстве.

Логика качества, которую мы разобрали выше, – это взгляд на организацию изнутри, с точки зрения ее собственников, руководителей и сотрудников. А как организация выглядит снаружи?

На современном рынке качественно управляемая организация должна быть способна доказать любому, что она работает эффективно и с приемлемыми рисками. Это требование нам уже знакомо (вспомним параграф 1.4.1).

А теперь попробуем расшифровать, что такое «эффективно» и что такое «с приемлемыми рисками». Первое означает, что организация может доказать, что она обеспечивает:

• высокую удовлетворенность потребителей,

• высокую производительность труда,

• управляемые бизнес-процессы,

• высокий уровень корпоративной культуры,

• высокий уровень мотивации персонала.

«Приемлемые риски» означает, что организация может доказать, что она обеспечивает:

• высокий уровень безопасности труда,

• надежность поставщиков,

• устойчивые социальные отношения,

• высокий уровень информационной безопасности.

Зачем современной организации необходимо это доказывать? Затем, что этого требует современный рынок.

Все хотят работать (вкладывать деньги, подписывать контракты) только с успешными организациями. Все заказчики, инвесторы, партнеры хотят гарантий минимальных рисков и гарантий высокой эффективности (гарантий качества) до подписания контрактов. Участники рынка понимают, что неэффективность и повышенные риски им придется оплачивать из собственного кармана. Современный механизм регулирования рынков (соответствующий требованиям ВТО) строится на основе использования стандартов качественного управления – отраслевых национальных стандартов (для всех), международных стандартов (для лучших в своей сфере). За соблюдением этого правила следят отраслевые ассоциации (ведя реестры «хороших», т. е. соблюдающих требования стандартов, организаций, и «плохих», то есть не соблюдающих требований стандартов). А главными регулировщиками выступают даже не ассоциации, а банки и страховые компании, как это представлено на рис. 2.7. Для банков и страховых компаний существует альтернатива: либо направить собственных аудиторов, либо довериться работе признанных органов и сертификатам на соответствие стандартам качественного управления, которые они выдали. Понятно, что для большинства клиентов они выбирают второй путь, и лишь для исключительных случаев – первый. Таким образом, на организации, работающие на рынке, оказывается давление по внедрению стандартов качественного управления.

Рис. 2.7. Современный механизм регулирования рынка в соответствии с требованиями ВТО

Сейчас весь мир занимается регулированием рынков. Государство вводит обязательное страхование ответственности компаний перед конечным потребителем (ОСАГО для фирм) и технические регламенты на особо опасную продукцию, включающие соблюдение стандартов качественного управления, инициирует измерение индекса удовлетворенности потребителей для компаний массового сектора. Страховые компании требуют соблюдения стандартов качественного управления, иначе повышают ставки. Банки требуют соблюдения стандартов качественного управления, иначе повышают ставки. Клиенты требуют соблюдения стандартов качественного управления, иначе – снижают закупочные цены или вообще отказываются от закупок. Подобный механизм будет выстраиваться и в России. Поэтому уже сейчас в нашей стране не все, но многие заказчики (и чем дальше, тем больше) требуют соблюдения международных стандартов качественного управления, главными среди которых являются стандарты семейства ИСО 9000. А восходят эти стандарты к программе, предложенной Э. Демингом в середине XX в. Но чтобы разобраться и в программе Э. Деминга, и в том, как реализовывать на практике ее положения и требования стандартов качественного управления, нужно разобраться с вопросами управленческого развития предприятий.

2.3. Уровни развития компании

Очевидно, что качество управления, уровень развития механизмов управления компаниями различаются. А как измерить качество управления? Какие процессы имеет компания на разных уровнях развития? Проще всего проиллюстрировать это рядом диаграмм, которые приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Процессы организаций на разных уровнях развития

Уровень развития компании складывается из следующих компонентов:

• уровень управленческого развития компаний;

• уровень технологического и технического развития (уровень развития инфраструктуры и производственной среды);

• уровень кадрового развития компании;

• уровень инновационного развития компании.

Уровень инновационного развития мы рассмотрели. Уровни технологического, технического и кадрового развития – предмет отдельного и глубокого разговора. А как оценить уровень управленческого развития компаний? Мы оцениваем его по уровню развития базисных бизнес-процессов компании:

• маркетинга;

• разработки продукции;

• производства продукции (продукция включает изделия, сырье, интеллектуальнй продукт – от документа до программного обеспечения, услугу);

• логистических (сбыт, снабжение, хранение, упаковка, транспортировка продукции);

• финансовых;

• обеспечения качества;

• административного управления;

• обслуживания бизнес-процессов предприятия;

• управления персоналом;

• связи и коммуникаций;

• управления производственной средой.

Уровень управленческого развития предприятия (OL) – это интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, качества организации и управления базисными бизнес-процессами на предприятии. Уровень управленческого развития бизнес-процесса (BPL) – это интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, качества организации и управления данным бизнес-процессом на предприятии. Уровень развития предприятия и уровни развития отдельных базисных бизнес-процессов связаны соотношением

OL = Σ BPL_iW_i,

где W_i, – весовые коэффициенты.

Уровень развития можно определить, зная, какие управленческие технологии использует организация. Соотношение уровня развития бизнес-процесса и технологий управления отражено в табл. 2.3, а более подробно этот вопрос рассмотрен в [1].

Таблица 2.3

Управленческие технологии для базисных бизнес-процессов на разных уровнях управленческого развития

(—) не используется;

(+) внедряется, начинает применяться;

⊕ применяется, полноценно используется

Уровень развития российских компаний

Анализ уровня развития российских компаний автор проводит с конца 1997 г., т. е. уже почти 11 лет. Результаты анализа показывают, что использование устаревших организационно-управленческих технологий приводит к тому, что в 2004 г. около 50 % предприятий, по имеющимся статистическим данным, не обладали возможностью развития и нуждались в санации. Сейчас таких предприятий менее 30 % (рис. 2.8). Более 70 % оставшихся предприятий сильно различаются по своему уровню развития.

Рис. 2.8. Распределение российских предприятий по уровню развития (на конец 2007 г.)

Кроме того, анализ показывает, что:

• большинство российских предприятий отстают как по техническому и технологическому, так и по управленческому уровням от соответствующего уровня передовых предприятий на мировом рынке;

• отставание по управленческому уровню значительно сильнее, чем по техническому и технологическому (средний уровень для промышленно-развитых стран около 3; средний по странам ЕС (с учетом присоединившихся стран Восточной Европы и Прибалтики) около 2,5; средний уровень российских предприятий около 1);

• несоответствие управленческого уровня техническому и технологическому приводит к негармоничности развития предприятия, что существенно снижает эффективность его работы;

• основные усилия для большинства предприятий необходимо направить на внедрение передовых технологий управления, опирающихся на соответствующие программные продукты;

• такое внедрение не должно увеличивать степень негармоничности развития предприятия, иначе вместо решения насущных проблем предприятие окажется перед многочисленными новыми проблемами.

Концепция внедрения корпоративных систем

Предлагаемая концепция внедрения корпоративных систем на российских предприятиях включает следующие основные посылки.

Внедряться должны не просто системы, а комплекс технологий управления, подкрепленный соответствующими инструментами (рис. 2.9).

Состав этого комплекса зависит от существующего уровня развития предприятия в целом и от уровня управления основными бизнес-процессами на предприятии.

Комплекс должен быть таким, чтобы обеспечить:

• продвижение предприятия на следующий уровень развития (например, с уровня 1 на уровень 2);

• запас для дальнейшего развития (плюс один уровень к цели проекта, т. е. плюс два уровня к существующему).

Для этого еще до начала внедрения корпоративной системы должны быть:

• выявлены основные бизнес-процессы, т. е. определены операции этих процессов, распределены ответственность, полномочия и ресурсы;

• подтянуты основные бизнес-процессы, т. е. ликвидированы основные несоответствия реального хода процессов нормам.

Именно эти требования являются основой стандартов семейства ИСО 9000 на систему качества предприятия. Поэтому внедрение системы менеджмента качества предприятия (СК) в соответствии со стандартами ИСО 9000 должно предшествовать внедрению других корпоративных систем, только тогда оно будет успешным (рис. 2.10).

Рис. 2.9. Комплекс технологий управления, внедряемый на предприятии

Важнейшей задачей внедрения является ликвидация негармоничности развития предприятия.

Предлагаемая методика эволюционного решения задач развития российских предприятий реализована в нескольких проектах и показала свою эффективность. В соответствии с этой методикой преобразование предприятия осуществляется поэтапно и включает несколько основных шагов.

Шаг 1. Определение уровня развития предприятия

Чтобы более точно определить состояние предприятия, в ходе обследования проводится измерение как общего уровня развития предприятия, так и его компоненты – уровня организационно-управленческого развития.

Рис. 2.10. Роль системы менеджмента качества на разных этапах эволюции предприятия

По результатам такого измерения удобно построить диаграмму, отображающую профиль развития предприятия, и выявить недостаточно развитые и избыточно развитые бизнес-процессы (рис. 2.11).

На основании такого измерения уровня можно достаточно точно наметить план внедрения технологий управления. Первоочередными задачами такого плана будут являться задачи по развитию процессов недостаточного уровня, то есть по внедрению более совершенных технологий выполнения этих процессов (см. параграф 2.3.2).

Рис. 2.11. Пример профиля развития предприятия

Шаг 2. Обучение руководства и сотрудников

Развитие предприятия по каждому из выявленных на шаге 1 стратегических направлений целесообразно осуществлять по следующей схеме (рис. 2.12):

• подбор кадров и обучение отобранных сотрудников новым технологиям работы;

• внедрение новых технологий на рабочих местах и мультиплицирование (распространение технологий в профессиональной деятельности всех сотрудников);

• проведение организационных мероприятий, подстраивающих структуру управления под новые технологии;

• внедрение информационных технологий, поддерживающих внедряемые технологии работы.

Данные этапы могут выполняться как последовательно, так и последовательно-параллельно. Важнейшими моментами являются обучение высшего руководства предприятия, максимальное вовлечение сотрудников предприятия в данный процесс, широкая пропаганда общих целей развития и конкретных задач коллектива.

Рис. 2.12. Основные этапы развития предприятия по каждому из стратегических направлений

Как следует из общих закономерностей инновационных процессов на предприятиях, при внедрении корпоративной системы, охватывающей практически все предприятие, необходимо обучить не менее 10 % численности персонала предприятия.

Шаг 3. Идентифицировать потребителей управленческой информации

При создании корпоративной системы необходимо обеспечить функционирование цепочек поставки управленческой информации и правильные отношения «поставщик – потребитель». На этом шаге определяются:

• потребности сотрудников предприятия в управленческой информации, получаемой на основе внедряемых технологий управления, например, глубина управленческого учета в организации;

• потребители управленческой информации – от высшего руководства предприятия до рядовых сотрудников, форма представления этой информации;

• поставщики управленческой информации.

Шаг 4. Создать инфраструктуру

На этом шаге решаются задачи как создания системы управления проектом, так и проведения тех организационных преобразований, которых требует внедрение установленных технологий управления.

Шаг 5. Определить задачи развития организации с позиций высшего руководства

От активного участия первых лиц предприятия в определяющей степени зависит успех проекта преобразований. Поэтому необходимо, чтобы высшее руководство:

• сформулировало конкретные задачи развития предприятия;

• выбрало из них одну приоритетную задачу.

Опыт многих предприятий показывает, что должна быть именно одна приоритетная задача, иначе коллектив будет дезориентирован и проект может затормозиться.

В качестве основной задачи предприятия могут рассматриваться:

• рост конкурентоспособности продукции;

• обеспечение длительного устойчивого развития предприятия;

• повышение эффективности деятельности предприятия;

• увеличение акционерной стоимости предприятия.

Все эти задачи связаны с повышением эффективности работы предприятия, но используют разные критерии и потому являются противоречивыми. Именно поэтому необходимо выбрать одну приоритетную.

Решение каждой из этих задач невозможно:

• без создания системы менеджмента качества, отвечающей международным стандартам ISO 9000 и подтверждающей статус предприятия на международном рынке за счет наличия сертификата на систему качества;

• централизованного управления организацией в целом, включая учет, планирование, анализ, контроль;

• организации управления процессами на основе современных концепций (MRP II/ERP – планирование ресурсов производства/управление ресурсами предприятия) и методов (MRP – планирование потребностей в материалах, CRP – планирования производственных мощностей, Constraint Planning – планирование в условиях ограничений, Supply Chain — управление цепочками поставок) планирование ресурсов предприятия (материалы, люди, финансы и оборудование), позволяющих обеспечить рост прибыли предприятия;

• уменьшения сроков и повышения качества конструкторской и технологической подготовки производства;

• оперативности управления бизнесом и качества принимаемых управленческих решений за счет отражения операций в режиме реального времени и оперативности получения достоверной информации, формализации бизнес-процессов на предприятии и функций сотрудников (конкретность действий);

• повышения инвестиционной привлекательности предприятия за счет использования общепринятых передовых методов управления бизнесом, соответствия системы управления и отчетности международным стандартам ISO 9000, GAAP (Международный стандарт бухгалтерского учета), MRP-II/ERP;

• снижения рисков за счет точности, качества и оперативности принятия решений, прозрачности системы управления «сверху-вниз», разграничения доступа к информации в соответствии с полномочиями и должностными обязанностями сотрудников, обеспечения защиты информации.

Шаг 6. Разработать стратегию в области качества и другие стратегические компоненты развития предприятия

Компоненты стратегии развития предприятия можно представить в виде схемы (рис. 2.13). Ведущая роль стратегии в области качества по отношению к другим компонентам соответствует современной мировой практике.

Шаг 7. Разработать описания бизнес-процессов предприятия

На этом шаге фактически выполняется требование ИСО 9000, согласно которому предприятие необходимо рассматривать как сеть процессов. Другими словами, должна быть создана бизнес-модель предприятия, как оно есть, с распределением ответственности, полномочий и ресурсов.

Самое важное здесь:

• чтобы эти модели были легко читаемыми для всех сотрудников предприятия, поскольку они нужны именно им для совершенствования процессов;

• эти модели создавались или самими сотрудниками предприятия, или при максимальном их участии;

• модели создавались не консультантами и не для консультантов, поскольку это такой же верный путь к неудаче проекта, как и отказ от описания бизнес-процессов.

Рис. 2.13. Структура стратегического планирования на предприятии

Шаг 8. Преобразования процессов и внедрение корпоративной системы

Это самый объемный этап процесса. К необходимости таких преобразований руководство предприятия часто относится негативно.

При проведении преобразований особую роль играет желание как высшего руководства, так и коллектива предприятия в целом осуществлять такие преобразования. Поэтому необходимо уделять существенное внимание вовлечению сотрудников предприятия в процесс внедрения.