Текст книги "Командовать или подчиняться?"

Характеристика культурно-развлекательной группы

Вот как выглядит пирамида, которой руководит начальник, являющийся представителем культурно-развлекательной группы (рис. 3).

Как вы видите, все и вся под ним. Стиль управления культурника автократический. Он вмешивается во все. Своим заместителям он не доверяет. Они фактически являются его информаторами. Самостоятельных решений не принимают и не имеют права принимать. Решать какие-то фундаментальные вопросы с его заместителями и руководителями подразделений невозможно. Нерешенных дел становится все больше. Ему некогда, а заместителям и руководителям подразделений полномочий не дает. Карьеристам там очень плохо. Ведь не расти они не могут. Все березы и кипарисы под таким начальником находятся в скрюченном состоянии. Лишь помидоры и те, кто стелятся, чувствуют там себя хорошо. Обычно он занят с утра до позднего вечера. В его приемной толпится всегда много народа. С работы он всегда уходит очень поздно. И даже находясь в отпуске, он или выходит временами на работу, или руководит по телефону. И вообще он вечно занят. Больше всего достается от него его заместителям и помощникам, которые повседневно с ним общаются и являются козлами отпущения. Но если они не возражают ему, дают ему выкричаться и не донимают реформаторскими идеями, то могут довольно сносно с ним существовать. Конфликтует он с карьеристами, которых зажимает настолько, насколько сможет, а от особенно ретивых попросту избавляется при любом удобном случае. Кстати, карьерист всегда более уязвим, чем культурник, ибо он старается ввести в работу что-то принципиально новое, не устоявшееся, не апробированное. К нему легче придраться. Ведь принципиально новое в практическом плане менее надежно, чем устоявшееся. Я думаю, что первые автомобили были гораздо менее надежны как транспортное средство, чем привычные лошади.

Пробить принципиально новое трудно. Он четко выполняет все инструкции. Поэтому снять его невозможно Рост на предприятии ведь все равно хоть какой-то, но есть.

Да я и не советую с ними воевать. Израсходуешь все силы. Нужно расти сбоку. Одни из моих подопечных так и поступил. Работал он в научно-исследовательском институте, который возглавлял Культурник. Ничего в своем подразделении он сделать не смог, но ему удалось некоторые исследования провести на стороне. Потом начались перестроечные дни. Он организовал свою небольшую лабораторию. Пригласил энтузиастов. Публикации шли за грифом этого института, а он рос сбоку все выше и выше. Дело дошло до того, что число его публикаций равнялись 45% публикаций всего учреждения. Необходимую работу в силу своего опыта он выполнял великолепно, но постепенно голова его выбиралась из-под этой пирамиды. Руководство им было довольно, ибо его работы шли в актив института. Но у него на стороне появлялось все больше сторонников. Итак, голова его и туловище уже были снаружи. В институте осталась одна «задница». Он неплохо выполнял в силу своей высокой квалификации привычную работу. Постепенно он все более освобождался из-под зависимости руководства. Было бы оно умное, дало бы ему повышение, т. е. опять бы ввело его голову вовнутрь пирамиды. Когда в институте осталась одна пятка, он вырвал ее и ушел. Там он бесконфликтно проработал там много лет. Раньше украшала его фирма, потом он уже ее украшал. Но, наверное, еще лучше было бы, если бы такой человек с самого начала рос бы на свободе. Но так уж получилось.

Еще раньше Шопенгауэр заметил, что не всегда на дураке надет шутовской колпак и дьявол не с копытами ходит. Вот почему я сейчас расскажу, как может выглядеть руководитель-культурник. Кроме того, разберемся, что надо сделать, чтобы не растратить свои силы на борьбу с руководителями-культурниками.

Наиболее подробно попытки выглядеть карьеристом описаны Л. Д. Питером в знаменитой работе «Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось». Эта книга, начиная с 1971 года, у нас неоднократно переиздавалась.

Вот некоторые приемы, которыми они пользуются для того, чтобы выглядеть передовиками и демократами. (Примеры в основном я буду приводить из нашей действительности.)

1. Нескончаемая подготовка с постоянным обсуждением и вовлечением в обсуждение все большего количества лиц до тех пор, пока вопрос не решится сам собой или отпадет необходимость его решать. Когда я начинал свою врачебную деятельность хирургом, я был свидетелем бурного обсуждения двумя ведущими хирургами, как оперировать больного, доставленного с ранением в сердце. Пока они спорили, исчез предмет спора.

2. Побочная специализация. Главный врач одной очень крупной больницы, не умея уже вникать в руководство лечебным процессом, сосредоточил все свое внимание на том, чтобы на территорию больницы не мог бы заехать посторонний транспорт. Он огородил больницу, как мог, различными запирающимися препятствиями, так что появились значительные задержки с госпитализацией хирургических больных, нуждающихся в срочной помощи. В одном институте усовершенствования заведующий кафедрой в основном занимался проблемами выпускного вечера, который проводился в форме КВН. За месяц до окончания полуторамесячного цикла усовершенствования учебная группа разбивалась на команды, которые готовились к соревнованиям. В процессе подготовки возникали различные трудности, которые им преодолевались. Подчиненные ему преподаватели-карьеристы отлынивали от этой работы, иногда даже не могли из-за занятости присутствовать на этих выпускных вечерах. Да и многим слушателям курсов это тоже очень не нравилось. Сам педагогический процесс явно начинал страдать.

3. Качельный синдром. Хорошо виден он на следующем примере, который мне рассказал один врач, проходивший у меня цикл психологического айкидо и знавший, как бороться с этими явлениями. Он выписал больного, который уезжал за границу. Эпикриз (заключение, которое пишется в конце истории болезни и выдается на руки больному для предъявления в другие лечебные учреждения) заключал в себе следующую фразу «На правой руке…» На этой фразе и остановился его начальник, когда проверял этот эпикриз. «Посмотрите, что за вульгаризмы вы допускаете. Ведь документ идет за границу. Что подумают о нашем отделении? Это же медицинский документ. Нужно писать правая верхняя конечность. Это просто безобразие. Как вы могли с вашим опытом…» и пр. Послушайте рассказ моего подопечного. «Я взял эпикриз внимательно его посмотрел и сразу же сказал. Сам удивляюсь, как я такое мог допустить. Ведь документ идет за границу и т. п. Потом мы еще долго спорили. Я настаивал на том, чтобы все переделать, а он согласился оставить его таким, какой он есть, но только чтобы я учел на будущее. Я нехотя согласился».

4. Игра в демократию. Бесконечное обсуждение с проработкой мнения сотрудников в тех вопросах, когда нужно просто отдать распоряжение. В одном учреждении в течение месяца почти ежедневно обсуждался график выхода на работу сотрудников на последующие полгода.

5. Борьба за форму. Я консультировал одно производство и старался быть участником всех мероприятий. На одном очень ответственном совещании руководитель с возмущением минут 30 рассуждал о том, в каком виде ему подали ответ на запрос. Он показал этот лист бумаги, который выглядел действительно довольно небрежно. Нет, он его не показал, он выставил его на обозрение. Как экскурсовод в музее, он описал все недостатки этого документа, расписал особенности всех линий, высказал массу соображений о структуре личности автора этого документа. Он был прекрасен в своем гневе. На все это ушло минут 30. Но на обсуждение основного вопроса времени не хватило. Когда я спросил, а правильно ли был составлен документ, мне было сказано коротко: «Да, но какое это имеет значение, когда…» И далее я еще 15 минут выслушивал, с какими людьми ему приходится работать. Я сказал, что управленческий процесс в коллективе поставлен великолепно и помощь моя не нужна. Следует помнить правило Питера: «Один грамм видимости важнее килограмма сути» и вовремя и по всем правилам формы подавать все сведения, не очень заботясь о содержании документа.

К сожалению, молодые специалисты-карьеристы не очень заботятся о форме и сосредоточивают все усилия на содержании. Это приводит часто к грустным последствиям. Послушайте рассказ одного заведующего большим отделением очень большой клинической больницы. «Не помню, по какому поводу попала на проверку к заместителю главного врача история болезни, которую вел молодой перспективный доктор, и надо сказать, вел хорошо. Пациенту стало значительно лучше. Но на лицевом листе были некоторые неточности. Не проставлена дата, когда был поставлен предварительный диагноз, еще не было каких-то сведений. Получил нагоняй я, еще больше досталось молодому доктору. Убедить моего собеседника посмотреть содержание истории болезни мне не удалось. „И не говорите мне ничего хорошего об этом специалисте. Если он не может сделать такие простые вещи как следует, то как же он может разобраться в хитросплетениях вашей специальности!“

6. Лихорадочные поиски новизны. Этот прием весьма действенный. Он создает впечатление, что в учреждении кипит жизнь. Проявляется это в нескольких вариантах, два из них основные. Внедрение новых форм работы, прогрессивных по своей сути, но абсолютно ненужных для работы в данном учреждении. Так, в 70-е годы была мода на исследование микроэлементов у больных совершенно разного профиля. Было защищено огромное количество кандидатских и докторских диссертаций, которые составляют не что иное, как информационный шум. Для многих ученых это закончилось тихой трагедией. Они разобрались, что многие годы занимались дерьмом в прямом и переносном смысле слова. А начать все сначала у многих не хватило сил. И пришлось им доживать свой век в науке на уровне культурников. Второй вариант – это союз с другими коллективами. Культурник предоставляет другому учреждению свою производственную базу, договариваются о совместной работе. Когда другое учреждение разместилось на этой базе, оно начало решать свои проблемы, не имеющие ничего общего с проблемами хозяев, пустивших их на свою территорию.

Я знаю одного руководителя, который скупал все книги подряд, говорил о них своим подчиненным, упрекал их в том, что они ничего не читают. Но как-то он принял на работу карьериста, который стал читать все, что рекомендовал его начальник. Более того, он стал использовать новые данные. Так вы знаете, в чем его упрекнули? В том, что он перечитал.

7. Папирофиаия. Заведующий кафедрой одного из вузов писал монографию по материалам своей докторской диссертации. Об этом знали все его сотрудники. Когда к нему заходили в кабинет, все столы были завалены разными бумагами и папками. Бумаги и папки находились на всех стульях. Когда кто-то заходил к нему в кабинет, он вынужден был очищать от бумаг хотя бы один стул. Вся текущая работа была запущена. Писал он ее лет 25, но так он и не написал. Ушел на пенсию.

Не буду больше цитировать Питера. У меня накопился и свой материал. Надо сказать, что культурники очень любят ритуалы и праздники, на которых довольно пространно говорят ни о чем, т. е. о традициях, о славной истории учреждения, о необходимости поддерживать традиции, о том, что учреждение в отчетный период достигло заметных успехов. Они всегда бывают на похоронах тех, кого же сами и довели до преждевременной смерти. Сами они карьеристов не увольняют, но карьеристы если догадываются, то уходят сами, а если не догадываются, то уходят на тот свет. Но пока они работают под началом культурника, то вынуждены находиться все время в скрюченном состоянии. Но придраться к руководителю-культурнику невозможно.

8. Близость к народу, или псевдодемократия. Этот прием проявляется в следующем. Руководитель довольно часто «неформально» общается с людьми, стоящими на нижних ступенях иерархической лестницы (вахтеры, секретарши, дворники и пр.), завоевывая дешевый авторитет у «народа». Черпает у них информацию и опирается на нее, слушает их разглагольствования. Помню, в период правления Н. С. Хрущева всю страну учила жить бабушка Заглада.

Любимая игра у руководителя-культурника – «Рационализация». Но на словах они ратуют за прогресс. Более того, говорят они о необходимости этого прогресса гораздо больше, чем те, которые способствуют этому прогрессу. Они призывают внедрять все новое, прогрессивное и обещают рационализатору всякую поддержку. Опытные работники на это уже не клюют. Но молодые карьеристы несут свои предложения. Он их приветствует, просит подождать, прийти попозже. То отчет, то конференция, то приехала комиссия, то начинается отпускной период, то опять наступает отчет. Когда наш бедолага-карьерист не выдерживает и начинает настаивать на решении его вопроса, он получает следующий ответ: «Я не знаю, что вы еще там придумали, но пока вы мне мешаете мне работать». Учреждение продолжает еще довольно долго более или менее успешно работать. Карьеристы, еще не покинувшие учреждение и делающие что-то толковое, договариваются между собой. Все заслуги приписываются в конечном итоге культурнику. Через какое-то время он сам начинает верить в свою непогрешимость. Он вроде бы все время крутится, но от него исходит жидкое дерьмо. Это дерьмо вращается. Более тяжелые драгоценные камни, вымазанные в этом дерьме, центробежными силами оттесняются от периферии, а иногда и вылетают из этой круговерти вовсе. Вокруг него остается более плотное и отшлифованное до блеска легковесное дерьмо.

Так вот, молодым карьеристам я советовал бы подальше держаться от такого начальника и ни в коем случае не пытаться его снять, не бороться с ним, а потратить свою энергию на рост сбоку.

В культурно-развлекательную группу входят врачи, остановившиеся в своем профессиональном росте и имеющие основные интересы на стороне. Это или домашнее хозяйство, или коммерция, или еще что-либо другое. Они неплохие специалисты, набившие руку на рутинной работе. Свои обязанности они выполняют неплохо, но от и до. На курсы они не поехали бы, если бы не ряд обстоятельств (одно из них – переаттестация). Для них учеба – просто одна из возможностей отдохнуть. Хлопот с членами этой группы никаких, если не привлекать их к активной общественной работе и не заставлять насильно осваивать новые методы.

Аналоги таких групп есть в любых коллективах. В лечебных учреждениях это большинство сестер и почти все санитары и санитарки. Дежурство один раз в четыре-пять дней создает хорошие условия для работы на приусадебном участке, который является основным источником материальных благ, и реализации других интересов. Наблюдал я таких лиц в профессиональном спорте. Это были футболисты, которые в свое время входили в сборную страны. Они и сейчас оставались неплохими профессионалами, но уже выступали в командах высшей лиги, находящихся на низших ступенях турнирной таблицы, или в командах низших лиг, претендующих на выход в более высокую. От звездной болезни они уже излечились и остались в спорте только для того, чтобы заработать. Призывать к энтузиазму таких людей нет никакого смысла. Санитару, если нужна сверхурочная работа, следует пообещать двойной отгул или еще какую-нибудь компенсацию. Футболисту следует дать четко определенную задачу и определить размер гонорара за успешно выполненную работу.

Дорогие руководители! Имейте в виду, что члены культурно-развлекательной группы в принципе неплохие работники, но «от и до». И они входят в эту группу только в вашем коллективе. В других местах они, возможно, входят в карьеристскую группу. Хорошо, если другая группа – семья. Есть такая категория людей – семейно-ориентированные личности. Тогда это будут нетребовательные рабочие лошадки. Самое главное, они не будут требовать повышений. Они даже будут отказываться от них. Они даже могут стать этаким эмоциональным ядром, который будет сплачивать группу. Но если они в другом месте являются членами карьеристской группы, то неизбежен их переход в эти группы и на постоянную работу. Так, у одного психиатра его хобби стала психотерапия, которой он посвящал все свободное время, применял методы психотерапии на психически больных. Занимался психотерапией, где только можно: в других отделениях, в спортивных коллективах, на заводах, в банках и пр. Создать специальное подразделение у себя на работе ему не удалось. Так, в конечном итоге, он и ушел с болью в сердце из родного коллектива, ибо не мог в нем больше расти.

Дорогие руководители! Имейте в виду, что природа человека такова, что стремится сделать самого себя и быть первым, хотя бы где-то. Где-то он обязательно захочет стать карьеристом. И если это ему не удается на производстве, то тогда он пытается реализовать себя в культурно-развлекательной группе. Ну и создавайте у себя на производстве различные кружки вязания или художественной самодеятельности, спортивные секции и пр. Тогда то, чем человек занимался в своем кружке, нередко становится его профессией. Если вы этой работой заниматься не будете, то ваш работник найдет себе другое место, где сможет удовлетворить свое хобби. Так ведь там его и сманить смогут. А ведь сманивают обычно хороших работников. Кстати, довольно часто хобби становятся потом профессиями. Это я к тому, что к культурно-развлекательной группе нужно отнестись с большим вниманием. В ней человек может найти себя. Ведь часто человек выбирает профессию не в соответствии со своей природой, а по настоянию родителей или авторитетов. В культурно-развлекательной группе он может найти себя. Вспомните хотя биографии многих звезд театра и эстрады, писателей, изобретателей и мн. др.

А если человек не сможет сделать карьеру и в культурно-развлекательной группе, то он начнет осуществлять ее в алкогольно-сексуальной.

А сейчас я дам для подчиненных-карьеристов сведения о начальниках, которые являются представителями культурно-развлекательных групп. Таковых, к сожалению, по нашим наблюдениям, вполне достаточно. Бороться с ними не стоит. Хотя я во второй главе описал, как снимать начальника, то я вам не советую этим заниматься, даже используя научные данные. Чаще всего такие руководители работают в бюджетных учреждениях. Но я вынужден констатировать, что и в коммерческих организациях, и в фирмах воспитанные в автократическом духе талантливые руководители вносят много элементов прежнего стиля руководства. В частности, стараются во всем быть в курсе событий, на все влиять. Тогда принятие решений и действий замедляется. Я бы не советовал оценивать руководителя учреждения по такому факту, что в учреждении имеется рост показателей.

Пока учреждение существует, оно обязательно растет, как и любое растение обязательно растет. Руководитель, как и крестьянин, или способствует росту растения, или никак не влияет, или замедляет его рост. Наши исследования показывают, что руководитель-карьерист ускоряет рост группы, руководитель – представитель культурно-развлекательной группы, оказалось, к нашему удивлению, обычно тормозит развитие группы. Как влияет руководитель – представитель алкогольно-сексуальной группы, мы укажем ниже.

Так вот, делающим карьеру молодым людям следует уметь разбираться в своих шефах, определить, что их начальник относится к культурно-развлекательной группе, и не пытаться с его помощью решать свои карьерные проблемы, т. е. проблемы личностного роста, а развиваться сбоку. Сейчас объясню, что это такое.

Характеристика алкогольно-сексуальной группы

Алкогольно-сексуальная группа представляет собой наиболее неудобную часть сотрудников в любом коллективе, особенно в его алкогольной части. Поскольку такие группы встречаются повсеместно, а разбивать их нужно решительно и бескомпромиссно, то я даю им подробную характеристику. Здесь я использую материалы Э. Е. Бехтеля и ряда других исследователей. Хочу подчеркнуть, что здесь я не веду речь о больных алкоголизмом. Это еще здоровые люди, но если в их образе жизни ничего не изменить, то они станут алкоголиками. Более того, иногда речь идет даже не столько об употреблении алкоголя, сколько о стиле.

Руководителю следует иметь в виду, что имеются следующие виды алкогольных групп:

1. Алкогольные группы на основе формальных групп (бригада, участок, курс повышения квалификации врачей и пр.). Иногда они могут сливаться со всей группой. Здесь можно наблюдать 4 варианта: а) лидер группы не совпадает с формальным лидером, но имеет позитивные социальные установки (положительный лидер). Выпивка идет в нерабочее время. Если и наносится ущерб делу, то потом он компенсируется; б) лидер группы не совпадает с руководителем, но имеет негативные социальные установки. Тогда группа противопоставляется руководству; а лидер становится антилидером.

Следующие ниже сведения могут оказаться полезными администрации городов и районов и социальным работникам.

2. Алкогольные группы на почве микросоциосреды по месту жительства. Она состоит из друзей и знакомых. В нее собираются люди, склонные к злоупотреблению алкоголем, в тех случаях, когда употребление алкоголя в их трудовых коллективах не поощряется. На работе они слывут трезвенниками, а компенсируют свою потребность выпить по месту жительства.

3. Семейная группа. Такая группа довольно быстро спивается.

4. Преалкогольные группы. Вначале могут собраться, чтобы поиграть домино и выпить, потом, чтобы только выпить. Варианты: расширенные семейные группы, поклонники спортивной команды, различные кружки и спортивные секции. Особенно это можно наблюдать в группах футбольных фанатов. Вначале они собираются вместе, чтобы поболеть за любимую команду, потом после победы любимой команды они выпивают, потом собираются просто для того, чтобы выпить.

Но исход всех этих групп, если их не остановить, – это группы, полностью состоящие из алкоголиков. Алкогольные группы обычно малочисленны – 3—5 человек. В большой группе деятельность ее затруднена. Выделяются сублидеры.

В зависимости от состава выделяют однородные и разнородные группы. В разнородных группах один общий мотив – употребление алкоголя. Поэтому эти группы спиваются быстрее.

Посмотрим, как происходит выпивка в этих группах.

Для реализации потребности в алкоголе нужен «кворум». Если кворума нет, предпринимается розыск остальных. Сформировавшаяся группа имеет сложную структуру. В ней можно выделить инициатора-лидера, сублидеров, всегда готовых поддержать лидера и периферию группы. Периферия не полностью подчинена лидеру, не всегда участвует в выпивках, не поддерживает уровень употребления, принятый в группе. Человек из периферии может пропускать тосты и пить меньше других.

Формирование группы осуществляет лидер. Первая выпивка является ключевой. Она определяет правильность выбора. Важно, чтобы среди членов группы была одинаковая потребность в алкоголе.

На первых порах роль лидера незаметна, а сама группа аморфна. Однако по мере повторения выпивок происходит структурирование группы и дифференцировка ролей. Распределяются обязанности: «разливалы», доставалы, гонцы, разносчики.

Постепенно роль лидера становится более заметной. Он начинает решать кадровые вопросы, и включение новых членов группы предполагает безусловное подчинение лидеру группы и групповым нормам. Новичок вначале обязан слушать, что говорят «звезды», и быть «восхищенной аудиторией» без права голоса. Потом он в группе тоже может делать свою «карьеру» и перемещаться по ролям. Довольно часто бывший новичок, стараясь обогнать старожилов, быстро спивается. Тогда его из группы изгоняют.

Личность из группы может выпасть по следующим причинам:

1. Интенсивность алкоголизации в группе для нее чрезмерна или он не может быстро адаптироваться.

2. Интенсивность алкоголизации в группе недостаточна. Человек переходит в другую группу с более высокой алкогольной потребностью.

Группа выталкивает из себя лиц с высокой потребностью и не приемлет лиц с низкой алкоголизацией. Непьющих осуждают. «А что с ним делать, он ведь не пьет, а я боюсь непьющих!», «Он хочет показать, что он лучше других!»

Группа навязывает своим членам свой уровень алкоголизации.

Сформировавшаяся алкогольная группа – это довольно устойчивое образование. Негативное отношение товарищей по работе, конфликты в семье малоэффективны и не меняют алкогольных норм.

Распад группы может произойти вследствие ухода лидера, изменения его установок и при дискредитации лидера.

А вот как проходит сам процесс выпивки.

Имеется три стадии:

– анализа: сидят, курят, недовольны жизнью;

– подготовительная: решение принято, гонец послан, производительность труда растет. За то время, которое тратит гонец, выполняется большая часть суточной нормы.

Третья стадия – выпивка. Вначале молча принимается ударная доза, затем возникает чувство симпатии друг к другу.

Говорят мало, слова произносятся: «Сообразим, приложимся, раздавим».

На следующий день происходит оценка группового действия («Хорошо посидели»).

Вначале алкогольные группы могут быть разнополыми. Более того, вначале выпивка служит средством для высвобождения сексуального инстинкта, но по мере развития алкоголизации средство становится целью, и сексуальный компонент постепенного исчезает, а группа становится однополой.

Алкогольные группы – особые группы. Деятельность в них стихийна, самосознание низкое. Групповая потребность, определяемая по действию и результату, высока и определяет сплоченность группы. Сплоченность тем больше, чем выше потребность группы в алкоголизации.

В основе отношений в группе лежат всепрощенчество, снисходительность, приятельство, но это не распространяется на групповые нормы.

В своем развитии группа по мере увеличения частоты и количества выпитого проходит ряд этапов усложнения отношений и заканчивает сокращением группы и упрощением всех отношений.

Алкогольная группа функционирует в обществе, и по мере ее деградации на нее начинают воздействовать и семья и все общество. Более подробно эти отношения я описал в книге «Психологический вампиризм». Здесь же я хочу только сказать, что алкоголику удается довольно долго находить себе защитников среди тех, кому он приносит неприятности. Я просто хочу подчеркнуть, что нельзя надеяться, что все обойдется. Убивайте надежду и начинайте действовать. Здесь хочется еще раз подчеркнуть нашу позицию в работе с алкоголиками: жесткий договор, исключающий возможность дальнейшего пребывания в коллективе, если нарушение связано с употреблением спиртных напитков.

Могу подсказать форму беседы, которую разработала одна моя подопечная, комендант учебного корпуса крупного вуза Москвы, и провела ее со своими сотрудниками-алкоголиками. Она сказала им следующее.

«Я вам не мама. Что хотите, то и делаете, но если появитесь на работу в пьяном виде, то будете уволены». Ей, конечно, не поверили. Один вахтер пришел пьяным. Она вызвала охрану, которая сняла его с вахты, потом уволила его с работы. Больше никто пьяным на работу не приходил, хотя, конечно же, где-то они выпивали. А ведь боялась, что останется одна.

А теперь сведения для карьеристов-подчиненных.

Бывает так, что лидер алкогольной группы и руководитель – одно и то же лицо. Тогда нередко формальная группа полностью или частично совпадает с алкогольной.

Уклонение от выпивки тогда становится невозможным и рассматривается как оппозиция или вызов группе. Такие группы быстро спиваются. Один из моих подопечных рассказал мне такую историю: «Я попал в одну туристическую группу горного туризма. Там инструктор был большим любителем выпить и сколотил соответствующую группу. В период подготовки к походу по вечерам группа часто выпивала. Я, используя полученные навыки, как мог, избегал пития. Но один из лидеров меня разоблачил и сказал примерно следующее: „А у нас, кто не пьет, или хворый, или подлец“. Я сказал, что я подлец, и ушел из группы. И правильно сделал. Там были неприятности и травмы». Должен вам сказать, что в такой группе вам делать нечего. Постарайтесь быстрее перестроиться в другую группу, найти другое место работы. Руководителю-алкоголику верить нельзя. В пьяном виде он может много наобещать, но к утру он просто не будет помнить то, что обещал. В годы застоя руководители зачастую и были представителями алкогольной группы. Некоторые карьеристы по неопытности, пытаясь снять своего начальника, жаловались вышестоящему начальнику, тоже алкоголику, на то, что их руководитель злоупотребляет спиртным, и приобретали себе еще более могущественного врага, одновременно укрепляя позиции своего начальника. Конечно, такая группа быстро спивается и может даже распасться, если руководитель-алкоголик не будет снят.

Бывают, хотя и редко, как это было принято говорить в годы застоя, когда пьет только руководитель, а формальная группа непьющая, руководитель в своем кабинете запирается с такими же руководителями других учреждений, но других групп для укрепления «делового сотрудничества со смежными коллективами». Тогда нередко приход руководителя-алкоголика после руководителя-культурника иногда способствует деловому прогрессу группы, хотя по деловым качествам он довольно часто уступает культурнику.

Почему так происходит?

Дело в том, что автократический стиль администрирования руководителя-культурника, приводит к тому, что активность карьеристов обычно не выявляется внешне, но ее энергия накапливается. Стиль же алкоголика обычно либерально-попустительский. Вот как выглядит управленческая пирамида при таком руководителе:

На рис. 4 наглядно видно, что пирамида начинает принимать не вид дерева, правильного развитого у карьериста и со сдавленными ветвями у культурника, а вид кустарника. Вершины нет. Как говорят обычно, учреждение потеряло свое лицо. При нем начинают расти особенно интенсивно карьеристы, но не внакладе и культурники. Он в принципе никого не трогает. Карьериста потому, что его не за что трогать. Культурника он не может тронуть, так как у того всегда есть компрометирующий материал. Ну а своего брата-алкоголика он тем более не будет трогать, Вот такой душа-парень, миляга. Со всеми он хочет быть в хороших отношениях, никогда никому не отказывает. Ну и конечно, распоряжения вышестоящих выполняет неукоснительно. Но часто, сам того не осознавая, он вызывает конфликты между своими сотрудниками. Любимое его выражение – «Нет проблем». «И.И., разрешите мне завтра отсутствовать. Мне нужно решить проблему „А“ в другом месте» – просит его карьерист. «Нет проблем» – слышит он в ответ и идет к напарнику с просьбой, чтобы его тот подменил. Выясняется, что часом раньше напарник тоже получил разрешение отсутствовать в это время. Какое-то время сотрудники улаживают отношения друг с другом. Дела даже начинают идти лучше, чем у его предшественника-культурника. Нить управления он теряет, и все чаще начинает проводить время с членами своей алкогольной группы.