Текст книги "Безопасность и персонал"

1.4. «Проблемный» персонал

«Проблемным» с позиций обеспечения безопасности организации следует расценивать тот персонал, который может выступать потенциальным источником причинения ущерба компании. Мотивация действий последних может быть различной: месть, карьеризм, зависимость, азарт, зависть и т. п. В то же время типичной ошибкой является деление работников на тех, кто создает угрозы безопасности организации, и кто не представляет такого рода опасности, автоматически занося первых в разряд «проблемного» персонала.

В литературе, да и на практике нередко встречаются попытки систематизации работников с позиций потенциальной опасности для организации. В числе критериев системы предлагают принимать во внимание: срок трудового договора; специфику работы; совместительство; личные амбиции, конфликтный характер и т. п. В большей степени предлагаемые системы и критерии их классификации носят абстрактный, теоретический характер. Формирование категории «проблемного» персонала в основном зависит от конкретной ситуации, складывающейся в организации.

Работодатель должен обеспечить соответствующий социально-психологический климат внутри организации. Необходимо своевременно обращать внимание на следующие факторы:

1) отсутствие действенной системы материальных стимулов;

2) отсутствие гарантии долговременной занятости работников;

3) отсутствие возможностей для карьерного роста;

4) расстановка сотрудников без учета их способностей и желаний;

5) отношение к сотрудникам как к простым исполнителям воли руководства;

6) использование взысканий в качестве инструмента стимулирования работоспособности;

7) психотравмирующая практика увольнений.

Учитывая изложенное, остановимся на некоторых группах работников, которые, на наш взгляд, могут быть отнесены к числу потенциально опасных безопасности компании. Формирование групп во многом обусловлено именно внутренними факторами, имеющими место в организации.

1. Повышенно конфликтный персонал. Конфликты в организации всегда имели место. Однако больший риск заложен не столько в самом конфликте, сколько в его причинах и постконфликтной ситуации. Далеко не всегда развитие конфликта осуществляется по схеме «начальник всегда прав». Золотое правило руководителя в таком случае, признав ошибочность, несостоятельность своих решений, действий, предупредить развитие конфликта. Серьезную опасность в рассматриваемом аспекте несут те конфликты, которые оставляют «осадок» обиды, незаслуженного наказания со стороны руководителя. Такого рода работники, как правило, в большей степени восприимчивы к наказанию, в них значительно развито чувства повышенной несправедливости. Последний независимо от его заслуг способен из чувства мести (реже зависти, корысти) дезорганизовать деятельность если не всей организации, то отдельного ее подразделения.

2. Подверженные воздействию. В этих случаях мы сталкиваемся с лицами сильной внушаемости, имеющими определенного рода зависимость, которая обременительна для их личного бюджета (наркомания, алкоголизм, азартные игры). Именно значительная сила внушения и зависимости заставляет последних менять свои жизненные приоритеты, принципы, ценности.

3. Карьеристы. Для достижения поставленных целей и «освоения новых высот» могут не побрезговать никакими способами и средствами. Повышенную опасность представляют в том случае, если в силу занимаемого положения получают доступ к информации о персонале компании. Главная цель выбора методов – достижение цели выслужиться, завоевать более высокий социальный статус.

4. Недовольные (амбициозные). К данной группе относятся работники, обладающие довольно завышенной самооценкой, имеющие определенные знания, навыки, опыт, но которые в силу объективных (субъективных) причин не могут их реализовать на работе (службе). В таких случаях усматривается два варианта: а) человек вырос из рамок своей должности (профессии), но его не пускают дальше; б) человек не способен к дальнейшему росту, но жаждет всеобщего признания (почета, уважения, славы и т. п.). В первом случае дело чаще всего заканчивается тем, что такой работник переходит на работу в иную фирму, не исключен вариант, что и к конкурентам. Во втором случае данный работник, используя складывающуюся ситуацию, обладая достаточной информацией о деятельности организации, не получая поощрения от руководства, может оказывать негласное содействие конкурентам.

5. Любители красивой жизни. Работники, чей уровень жизни явно не соответствует их доходам.

6. Частые «отпускники». Работники, которые под разными предлогами часто выходят в непродолжительные отпуска (например, в связи с заболеванием родственников, собственной болезни и т. п.).

В приведенный перечень могут быть также включены: работники, заключившие срочный трудовой договор и планирующие в ближайшее время его расторгнуть. Повышенное внимание следует обращать на руководящий состав организации. Последние имеют довольно большие информационные возможности. Также следует отметить лиц, работающих по совместительству, занимающихся научной, преподавательской или творческой деятельностью сверх основной работой. Они порой неосознанно могут переносить значимую для организации информацию от одного работодателя к другому.

1.5. Увольнение

Серьезное влияние на вопросы безопасности коммерческих структур оказывают процедуры увольнения сотрудников.

В числе оснований увольнения работника действующее трудовое законодательство называет:

1) соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);

2) истечение срока трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ) за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются, и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);

4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81 ТК РФ);

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (ст. 75 ТК РФ);

7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора (ст. 73 ТК РФ);

8) отказ работника от перевода на другую работу из-за состояния здоровья на основании медицинского заключения (ч. 2 ст. 72 ТК РФ);

9) отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность (ч. 1 ст. 72 ТК РФ);

10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

11) нарушение установленных данным Кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы ( ст. 84 ТК РФ).

Естественно, что далеко не все из названных оснований следует рассматривать с позиций угрозы безопасности компании. Вместе с тем существует ряд факторов, наличие которых может послужить поводом предположить создание со стороны увольняющегося (увольняемого) работника предпосылок к причинению ущерба организации. В их числе отметим:

1) частые конфликты с руководством;

2) явное неуважение работника корпоративной этики и коллективной дисциплины;

3) круг общения работника за пределами работы (особенно необходимо обращать внимание на присутствие в нем сотрудников конкурирующей компании или криминальных элементов);

4) неоднократное нарушение работником требований по работе со сведениями, составляющими коммерческую тайну;

5) наличие обстоятельств, дающих основания подозревать работника в совершаемых ранее в компании материальных ценностей, документов (при условии, что в процессе служебного расследования последние не подтвердились, но и не нашли достаточных опровержений).

Совокупность озвученных и ряд иных, в зависимости от особенностей конкретного увольнения, обстоятельств могут послужить поводом выдвинуть против увольняющегося подозрение в потенциальной угрозе безопасности компании. Однако это не дает право обвинять последнего. Кроме того, законодатель не определяет каких-либо правовых механизмов защиты интересов организации в такого рода ситуациях.

Службе собственной безопасности повышенное внимание следует обращать на случаи, когда инициатива увольнения исходит от работника (при условии, что обстоятельства, о которых упоминалось выше, имеют место). Складывающаяся вокруг увольнения работника ситуация перераспределяет некоторые обязанности и ролевые функции сотрудников безопасности компании. К сожалению, отдельных руководителей порой мало интересуют чувства и переживания персонала, который по тем или иным причинам попадает под сокращение. Как показывает опыт, такой подход приводит, как правило, к серьезным негативным последствиям.

Прежде всего следует выяснить, почему работник собирается покинуть прежнее место работы. Во многом решению поставленной задачи будет способствовать довольно значительный инструментарий методов, средств и достижений психологии. Современные психологические подходы к процессу увольнения позволяют выработать следующую принципиальную рекомендацию: каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать коммерческую организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в этом случае можно надеяться на то, что увольняемый сотрудник не предпримет необдуманных шагов и не проинформирует правоохранительные органы, налоговую инспекцию, конкурентов, криминальные структуры об известных ему подлинных или мнимых недостатках, промахах, ошибках в деятельности его прежних руководителей.

Зачастую причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, существенно отличаются друг от друга. Обычно ложный защитный мотив используется потому, что сотрудник в силу прежних привычек и традиций опасается неправильной интерпретации своих действий со стороны руководителей и коллег по работе. Наряду с этим весьма часто имеют место случаи, когда сотрудник внутренне сам уверен в том, что увольняется по откровенно называемой им причине, хотя его решение сформировано и принято под влиянием совершенно иных, порой скрытых от него обстоятельств.

В этой связи принципиальная задача состоит в том, чтобы определить истинную причину увольнения сотрудника, попытаться правильно ее оценить и решить, целесообразно ли в данной ситуации предпринимать попытки к искусственному удержанию данного лица в коллективе либо отработать и реализовать процедуру его спокойного и бесконфликтного увольнения. Решение рекомендуется принимать на основе строго объективных данных в отношении каждого конкретного сотрудника.

При поступлении устного или письменного заявления об увольнении рекомендуется во всех без исключения случаях провести беседу с участием представителя кадрового подразделения и кого-либо из руководителей коммерческой структуры. До беседы целесообразно предпринять меры по сбору следующей информации об увольняющемся сотруднике:

1) характер его взаимоотношений с коллегами в коллективе;

2) отношение к работе;

3) уровень профессиональной подготовки;

4) наличие конфликтов личного или служебного характера;

5) ранее имевшие место высказывания или пожелания перейти на другое место работы;

6) доступ к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну;

7) вероятный период устаревания сведений, составляющих коммерческую тайну;

8) предполагаемое в будущем место работы увольняющегося (увольняемого) сотрудника.

Во время беседы с увольняющимся преследуются следующие цели:

1) оставить уходящего сотрудника с впечатлением, что он имеет твердые обязательства перед фирмой, которые при необходимости могут вступить в силу (отношение уходящих служащих к фирме очень важно, поскольку секретная информация сохраняется у них в памяти)

2) предотвратить утечку информации или ее неправильное использование;

3) продемонстрировать важность сохранения коммерческой тайны фирмы;

4) собрать информацию о конкурентах фирмы, если увольняющийся собирается переходить на работу к ним;

5) выяснить причины ухода сотрудника.

Это позволит предотвратить уход других служащих по той же самой причине. По крайней мере это даст возможность скрупулезно оценить риск раскрытия коммерческих секретов фирмы.

Беседа при увольнении проводится лишь только после того, когда собраны все необходимые сведения. Конечно, предварительно руководитель коммерческой структуры отрабатывает принципиальный подход к вопросу о том, целесообразно ли предпринимать попытки склонить сотрудника изменить его первоначальное решение либо санкционировать оформление его увольнения. В любом случае рекомендуется дать собеседнику высказаться и в развернутой форме объяснить мотивы своего решения. При выборе места проведения беседы предпочтение отдается, как правило, служебным помещениям.

В зависимости от предполагаемого результата беседа может проводиться в официальном тоне либо иметь форму доверительной беседы, задушевного разговора, обмена мнениями. Однако каковы бы ни были планы в отношении данного сотрудника, разговор с ним должен быть построен таким образом, чтобы последний ни в коей мере не испытывал чувства униженности, обиды, оскорбленного достоинства. Для этого следует сохранять тон беседы предельно корректным, тактичным и доброжелательным, даже несмотря на любые критические и несправедливые замечания, которые могут быть высказаны сотрудником в адрес коммерческой структуры и ее конкретных руководителей.

Несколько иначе рекомендуется действовать в тех случаях, когда увольнения сотрудников происходят по инициативе коммерческих структур. В этих обстоятельствах не следует поспешно реализовывать принятое решение. Если увольняемое лицо располагает какими-либо сведениями, представляющими коммерческую тайну, то целесообразно предварительно и под соответствующим предлогом перевести его на другой участок работы, то есть в такое подразделение, в котором отсутствует подобная информация.

Кроме того, таких лиц традиционно стремятся сохранить в структуре банка или фирмы до тех пор, пока не будут приняты меры к снижению возможного ущерба от разглашения ими сведений, составляющих коммерческую тайну, либо найдены адекватные средства защиты конфиденциальных данных (технические, административные, патентные, юридические, финансовые и пр.).

Только лишь после реализации этих мер рекомендуется приглашать на собеседование подлежащего увольнению сотрудника и объявлять конкретные причины, по которым коммерческая структура отказывается от его услуг. Желательно при этом, чтобы эти причины содержали элементы объективности, достоверности и проверяемости (перепрофилирование производства, сокращение персонала, ухудшение финансового положения, отсутствие заказчиков и пр.). При мотивации увольнения целесообразно, как правило, воздерживаться от ссылок на негативные деловые и личные качества данного сотрудника.

После объявления об увольнении рекомендуется внимательно выслушивать контрдоводы, аргументы и замечания сотрудника в отношении характера работы, стиля руководства компанией и т. п. Обычно увольняемый персонал весьма критично, остро и правдиво освещает ситуацию в коммерческих структурах, вскрывая уязвимые места, серьезные недоработки, кадровые просчеты, финансовые неурядицы и т. п.

Если подходить не предвзято и объективно к подобной критике, то эти соображения могут быть использованы в дальнейшем весьма эффективно в интересах фирмы. В ряде случаев увольняемому сотруднику предлагают даже изложить письменно свои рекомендации, конечно, за соответствующее вознаграждение.

Кроме того, такая беседа позволяет выработать решение о целесообразности предоставления увольняемому лицу каких-либо рекомендательных документов для трудоустройства на новом месте работы. Следует категорически избегать каких-либо намеков о сведении личных счетов с увольняемым кандидатом за его прежние недостатки в работе и поведении.

При окончательном расчете обычно рекомендуется независимо от личностных характеристик увольняемых сотрудников отбирать у них подписку о неразглашении конфиденциальных сведений, ставших известными в процессе работы.

В любом случае после увольнения сотрудников, осведомленных о сведениях, составляющих коммерческую тайну, целесообразно через возможности службы безопасности фирмы (частного детективного агентства) проводить оперативную установку по их новому месту работы и моделировать возможности утечки конфиденциальных данных.

Кроме этого, в наиболее острых и конфликтных ситуациях увольнения персонала проводятся оперативные и профилактические мероприятия по месту работы, жительства, также в окружении носителей коммерческих секретов.

Глава 2. Трудоустройство уволенных – «Outplacement»

«Outplacement» (Out – «вон», place – «место») – мягкое (безболезненное) увольнение. Применение соответствующей процедуры преследует цель сохранения благоприятного климата в компании, сокращения до минимума негатива, порождаемого увольнением. Аутплейсмент – это комплекс профессиональных консультаций, позволяющих сориентироваться на рынке труда и быстро найти подходящую работу. Он включает консультации психологов, оценку профессиональных знаний и навыков, консультации по ситуации на рынке труда, составлению резюме, тренинг по самопрезентации, составление индивидуальных маркетинговых планов по поиску работы, определение путей поиска работы, обеспечение консультационной поддержки.

Процедура аутплейсмента основывается на комплексе мероприятий, создающих увольняемым благоприятные условия выхода из компании с минимальным ущербом собственных интересов. Исследователи данного вопроса единодушно отмечают, что в нашу страну аутплейсмент пришел с западного рынка профессиональных консалтинговых услуг по управлению человеческими ресурсами. Аутплейсмент завоевал популярность благодаря тому, что у компании при сокращении численности сотрудников сохранялся позитивный имидж, а максимальное ускорение процесса трудоустройства позволяло сэкономить на выплатах. В России к аутплейсменту стали прибегать после кризиса 1998 г. крупные корпорации и российские представительства иностранных компаний. Однако ситуация на рынке труда стабилизировалась, крупномасштабных увольнений и сокращений больше не происходит. Поэтому в нашей стране аутплейсмент приобрел особый характер и стал развиваться как индивидуальная услуга для сокращаемых сотрудников[13]13
  Миронов А. Аутплейсмент, или безболезненное увольнение // Кадровое дело. 2004. Август. № 8.


[Закрыть].

Однако привнесение на отечественный рынок трудовых отношений новшеств терминологии не меняет самого содержания озвученного вопроса. Соответствующая процедура не является новым в отечественном праве. Ее существование и порядок применения были разработаны и применялись еще с советского этапа отечественной истории государства и права.

Современное трудовое законодательства в лучших традициях советской школы права предусматривает, что в случае ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем – физическим лицом сокращения численности или штата работников организации работодатель обязан предоставить в службу занятости следующие документы:

1) в территориальные органы службы занятости, соответствующий профсоюзный орган или иной представительный орган работников не менее чем за 3 месяца до возможного массового увольнения работников – информацию об этом высвобождении;

2) в территориальные органы службы занятости не менее чем за 2 месяца до высвобождения работников, в том числе при массовом увольнении, – сообщение о сведениях на каждого высвобождаемого работника. Вместе с этим работодатель обязан при содействии региональных подразделений службы занятости, органов исполнительной власти (органов власти муниципальных образований) разработать комплекс мероприятий, направленных на содействие занятости высвобождаемых по указанным основаниям работников.

Финансирование мероприятий по содействию занятости и предоставлению социальных гарантий работникам в условиях массовых высвобождений, осуществляемых на предприятиях, определяется решением сторон в процессе проведения переговоров в рамках их полномочий.

Органы исполнительной власти по решению органов государственной власти вправе осуществлять возмещение работодателю расходов на проведение мероприятий по содействию занятости в условиях массовых высвобождений, а также выплату работникам некоторых видов компенсаций, предусматриваемых в коллективном договоре, за счет средств соответствующих бюджетов. При ликвидации предприятия финансирование мероприятий, предусмотренных в коллективных договорах или приложениях к ним, осуществляется из имущества ликвидируемого предприятия до расчетов с бюджетом, банками и другими кредиторами. Мероприятия по содействию занятости, реализуемые при массовых высвобождениях, связанных с ликвидацией, частичной или полной остановкой производства по инициативе органов государственной власти, финансируются, как правило, за счет средств соответствующих бюджетов.

К указанным мероприятиям относятся:

1) профессиональная переподготовка, повышение квалификации работников, трудоустройство которых затруднено из-за специфики профессий (шахтеры, работники атомных электростанций и т. д.);

2) оказание материальной помощи уволенным работникам и членам их семей при переезде к новому месту жительства;

3) перепрофилирование предприятий и создание новых рабочих мест;

4) приватизация предприятий;

5) другие меры, направленные на содействие занятости высвобождаемых работников.

Финансирование мероприятий, включаемых в отраслевые и территориальные соглашения, определяется решениями сторон в процессе переговоров при заключении этих соглашений.

Высвобождение рабочих и служащих, их трудоустройство и переобучение проводится в строгом соответствии с законодательством о труде. Кандидатуры работников, подлежащих высвобождению, определяются администрацией предприятия, профсоюзным комитетом совместно с трудовым коллективом на основе широкой гласности. Каждая кандидатура рассматривается в отдельности с учетом мнения трудового коллектива подразделения, в котором работает высвобождаемый работник. О предстоящем высвобождении в связи с сокращением численности (штата) либо реорганизацией или ликвидацией предприятия работники персонально предупреждаются не позднее чем за два месяца письменным распоряжением администрации, которое объявляется им под расписку. При этом разъясняются возможности и порядок дальнейшего трудоустройства, переподготовки и обучения новым профессиям, специальностям, действующие льготы и компенсации. До истечения 2-месячного срока со дня предупреждения увольнение работников по инициативе администрации по указанным основаниям без их согласия не допускается. В течение этого срока работники должны выполнять свои обязанности, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.

При высвобождении работников в связи с сокращением численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется рабочим и служащим с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации учитываются другие обстоятельства, предусмотренные законодательством, а также отношение к работе, дисциплинированность и предпенсионный возраст.

Одновременно с предупреждением об увольнении администрация представляет в органы по трудоустройству сведения о высвобождаемых работниках с указанием их фамилии, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности, размера заработной платы и даты предстоящего увольнения.

До расторжения трудового договора с высвобождаемым работником ему предварительно подбирается новое место работы прежде всего непосредственно на предприятии. С этой целью организуются работы во вторую и третью смены, создаются подразделения, ведущие работы хозяйственным способом по реконструкции и техническому перевооружению производства, строительству жилья и объектов социально-культурного назначения, для увеличения производства товаров народного потребления, расширения платных услуг для работников данного предприятия и населения расширяются подсобные хозяйства, при предприятиях создаются кооперативы.

Администрация предлагает работу по профессии, специальности, квалификации, а при ее отсутствии – другую работу на данном предприятии, в том числе с предварительным переобучением или повышением квалификации. Особое внимание должно уделяться трудоустройству женщин, имеющих детей, молодежи, лиц, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком, а также лиц с ограниченной трудоспособностью.

Администрация предприятия использует все возможности для организации работы женщин, имеющих детей, и лиц с ограниченной трудоспособностью, по их желанию, на условиях неполного рабочего дня (недели), по гибкому графику или на дому. В этом случае по просьбе женщин, имеющих детей до 8 лет, администрация предоставляет им работу с неполным рабочим временем. При этом допускается использование труда двух работников с их согласия на одной работе (должности) с неполным рабочим днем (неделей) с оплатой труда пропорционально отработанному времени или в зависимости от выработки. Специалистам с высшим образованием, переведенным с их согласия на отдельные наиболее сложные, требующие высокой квалификации и специальной подготовки, уникальные и ответственные виды работ в качестве рабочих, присваивается соответствующий квалификационный разряд.

В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой работы, либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы. Одновременно администрация на основе сведений, полученных от органов по трудоустройству и вышестоящих хозяйственных органов, информирует работника о том, куда он может обратиться для трудоустройства.

В целях дальнейшего совершенствования подбора, расстановки и обновления кадров, правильного сочетания опытных и молодых работников администрация предприятия имеет право совместно с профсоюзным комитетом сохранить трудовые отношения с рабочими и служащими, достигшими пенсионного возраста, если они работают добросовестно, с полной отдачей и пользуются заслуженным авторитетом в коллективе. Издание администрацией дополнительного приказа (распоряжения) о сохранении трудовых отношений в этих случаях не требуется. С другими работниками, достигшими пенсионного возраста и имеющими необходимый стаж для назначения полной пенсии по старости, администрация имеет право совместно с профсоюзным комитетом продолжать трудовые отношения по соглашению сторон путем заключения (перезаключения) срочного трудового договора (на срок до 2 лет) либо прекращать трудовые отношения по своей инициативе. При этом увольнение в связи с достижением работником пенсионного возраста при наличии права на полную пенсию по старости без согласия профсоюзного комитета не допускается (за исключением случаев, предусмотренных законодательством).

Заметим, что современное состояние приведенного механизма далеко от декларируемого совершенства. Причина того ― незаинтересованность государственных органов власти в его организации, отсутствие достаточного финансирование на реализацию механизма трудоустройства, в силу чего образовавшуюся на рынке труда нишу заполняют коммерческие организации, которые в качестве уставной цели своей деятельности предусматривают оказание за сравнительно незначительную цену услуг аутплейсмента.

Спрос на эту услугу (в современном ее понимании) появился в России сравнительно недавно. После кризиса 1998 г. многие крупные предприятия, вынужденные сокращать персонал, обращались в кадровые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников. В настоящее время многие кадровые агентства в своих рекламных объявлениях обязательно указывают аутплейсмент как один из видов предоставляемых услуг.

Стоимость этой услуги на порядок ниже, чем плата за подбор персонала. Ведь аутплейсмент не предполагает, что специалист должен быть обязательно трудоустроен. Обычно кадровое агентство берет на себя обязательство проконсультировать сотрудника, составить резюме и направить на собеседование на несколько предприятий, нуждающихся в специалистах данного профиля. Иногда по желанию заказчика в договоре указываются конкретные сроки проведения аутплейсмента. Например, агентство обязуется в течение 2 месяцев предложить сотруднику 3 вакантных места с определенным уровнем оплаты труда.

Состояние рынка услуг по аутплейсменту требует его надежной правовой регламентации. Кроме того, ряд организаций, которые в силу различного рода обстоятельств вынуждены столкнуться с проблемой перераспределения кадрового потенциала, далеко не представляют полную схему предоставления соответствующего вида услуги. Последнее во многом обусловлено отсутствием соответствующей информации.

Алгоритм аутплейсмента складывается из трех основных последовательных этапов: ознакомительный (консультационный); информационный (оценочный); поиск вакансии.

На консультационном этапе компания-провайдер, оказывающая услуги аутплейсмента, проводит оценочное интервью с сотрудником, анализирует ситуацию на рынке, разрабатывает рекомендации по трудоустройству. Затем проводит комплексное интервью с сотрудником, призванное выделить его сильные и слабые стороны, мотивацию, профессиональные и личные предпочтения и т. д. Далее определяется спектр вакансий, которые совместимы с профессиональными и личными качествами сотрудника, составляется оптимальное резюме, проводится тренинг по прохождению интервью в компаниях – потенциальных работодателях.

На этапе продвижения кандидата исходя из общей оценки рынка труда составляется список потенциальных работодателей (target-list), разрабатывается маркетинговая программа, в рамках которой кандидат получает возможность не только найти работу, но и, оценив свои возможности и профессиональные навыки, продолжить карьерный рост.

На этапе поиска вакансий и трудоустройства составляется план рассылки резюме сотрудника потенциальным работодателям и рекрутинговым компаниям, утверждается резюме сотрудника, которое затем рассылается в соответствии с планом. Кандидат постоянно информируется о результатах работы. Компания-провайдер, предоставляющая услуги аутплейсмента, также содействует в организации собеседований, участвует в проведении анализа собеседований, в случае необходимости уточняет требования кандидата к предлагаемым вакансиям, оказывает ему поддержку вплоть до выхода сотрудника на работу.

В завершении выделим основные принципы аутплейсмента, которые являются руководящими в работе любой компании-провайдера: