Текст книги "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум"

Наведение порядка в бизнесе – логическая пирамида. Грамотнее – двигаться сверху вниз.

Чтобы управлять своим бизнесом, нужно сначала определить, куда вы хотите прийти. Часто это смутные образы в голове руководства. Важно их оттуда вытащить, обсудить в управленческой команде, принять и зафиксировать единое ви́дение будущего. Желательно во время стратегической сессии с участием профессионального модератора.

Развивать бизнес можно исходя из целей собственника, потребностей рынка и существующих активов бизнеса. Если идти от запросов рынка, то полезно понять, что компании уже удается делать успешно. Однако лучше – услышать, что действительно нужно клиентам. Высший пилотаж – создать у них новые потребности. Это позволяет на время избежать конкуренции.

Миссия придает смысл работе сотрудников. Это хорошо и им, и бизнесу, т. к. люди работают с удовольствием, лучше и за меньшие деньги. Миссия важна и для собственника, т. к. мотивирует его заниматься этим бизнесом. Выразите самую суть своего Дела простыми словами.

Сформулируйте цели своей компании согласно критерию SMART. Зафиксируйте их письменно. Определите сроки и ответственных за их выполнение. Свяжите достижение целей с мотивацией сотрудников.

Разработайте стратегию компании – цепочку действий, которая приведет к поставленным целям. Стратегию удобно структурировать по периодам, функциональным областям и пр.

Выработайте политики компании – принципы ее работы в ключевых областях: финансы, персонал, производство и пр.

Цель и стратегия бизнеса. Итоги. Практическое задание 23

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Бизнес с высоты птичьего полета. Итоги

Прежде чем быстро бежать, важно понять куда, а главное – зачем.

Бизнес – это механизм, предназначенный для того, чтобы приносить выгоду владельцам и не только. Выгода – это больше, чем прибыль.

Вам важно определить свои личные цели и как бизнес поможет их достичь. Бизнес – это проекция своего хозяина. Его воля двигает организацию вперед.

Компания преобразует пожелания клиентов в выгоду для бизнеса.

Успешность бизнеса зависит от того, как выстроена система. Бизнес проходит уровни зрелости: спонтанный, системный, живая саморазвивающаяся компания.

Хозяину компании важно разделить роли владельца и управляющего. А руководителю – роли бизнес-архитектора, оперативного управляющего и исполнителя.

Развитие архитектуры компании – командная работа.

Важно повышать эффективность бизнеса – отношение результатов к вложенным ресурсам.

Определите и развивайте ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества. Создавайте бизнес, успешный в конкурентной среде.

Наведение порядка в бизнесе – логическая пирамида. Лучше двигаться сверху вниз. Важно выполнять эту работу в управленческой команде, желательно на стратегических сессиях с участием профессионального модератора.

Основа бизнеса – видение будущего его владельцами и топ-менеджерами.

Миссия – выражение пользы, которую несет миру данный бизнес, она придает работе смысл.

Цели – четкое и измеримое выражение видения.

Стратегия – цепочка шагов, которые позволяют прийти от сегодняшнего состояния к ви́дению и целям.

Политики – принципы компании в ключевых сферах ее деятельности: работа с клиентами, управление персоналом, ИТ и т. д.

Раздел II
Бизнес-система

Глава 3
Бизнес-процессы

К девятому изданию. Процессы играют столь важную роль в наведении порядка в бизнесе, что я посвятил им отдельную книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Она написана на 6 лет позже этой, вобрала в себя наш практический опыт за прошедшие годы.[90]90
  Книга «Как навести порядок…» вышла в свет в 2010 году, а «Бизнес-процессы…» – в 2016-м.


[Закрыть]

Методика работы с процессами дана в ней существенно глубже, подробнее и точнее. Причем не только технология их описания: пожалуй, это самое простое, хотя и тут можно увязнуть, если допускать методические ошибки.

Самое главное – я подробно рассказал, как успешно внедрить процессы. Чтобы они стали действительно работать в вашей компании, вошли в ее плоть, кровь и корпоративную культуру. Именно это обычно представляет наибольшую трудность.

Также я описал технологию, позволяющую вовлечь свою команду в изменения бизнеса, в его целенаправленное развитие и совершенствование. Потому что о сопротивление людей новшествам часто разбиваются самые благие стремления бизнесменов и руководителей.

Подготавливая эту книгу к девятому изданию, я решил в целом оставить ее такой, как и прежде. Лишь слегка уточнил описание методики, привел ее в соответствие с новым опытом.

При отладке процессов в вашем бизнесе я рекомендую использовать обе книги совместно. В качестве методической основы все же лучше брать новую. А к этой обращаться по вопросам, которые новая книга не охватывает. Их много, например, управление персоналом, проектное управление и др.

Желаю вам полюбить процессный подход, почувствовать его вкус и результаты. А также увлечь им всех ключевых людей своей команды, научить их грамотно его применять. Достигая высокой эффективности, свободы от рутины и вечного «тушения пожаров». На благо родной компании, клиентам и себе любимым ☺.

* * *

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики.

На самом деле все просто. Бизнес-процесс – это стандартный набор (последовательность) действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.

Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.

Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.

Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию и, наконец, г) совершенствоваться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Владельцы и руководители компании получают следующие выгоды от описания и отладки процессов:

1. Четкое понимание того, как работает компания: зачастую это неочевидно, а в процессе описания разгораются ожесточенные споры.

Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.

Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.

Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»[91]91
  Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».


[Закрыть].

2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и желания).

3. Повышение качества работ и управляемости бизнеса, его устойчивости, в т. ч. в кризисы.

4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании: сокращать сроки выполнения, снижать себестоимость, уменьшать количество ошибок и т. д.

5. Что особенно важно – отлаживать взаимодействие подразделений и отдельных людей. Ведь большинство процессов – сквозные, то есть проходят через несколько должностей, отделов, служб и т. д.

6. Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции и уровню IQ[92]92
  Коэффициент интеллекта (англ. IQ – intelligence quotient) – количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia.)


[Закрыть], возможность найма более дешевого персонала (особенно на рядовые должности).

7. И, как следствие, повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли.

Пример 35. Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал[93]93
  От анг. «manual» – руководство, наставление, справочник, указатель, учебник.


[Закрыть], открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше действовать строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!»

Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.

Пример 36. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов, положений, инструкций, должностных инструкций и т. д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля)».

Пример 37. Николай, руководитель среднего звена в производственной компании: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка».

Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак![94]94
  «Компания Б» из п. 1.1 «Компания глазами владельца».


[Закрыть] Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они в жизни соответствуют своему описанию.

Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».[95]95
  Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».


[Закрыть]

Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат…

Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов»[96]96
  Я отношусь к бизнес-процессам именно так: при грамотном подходе они не закрепощают, а приносят свободу.


[Закрыть].

Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению, и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру[97]97
  См. п. 5 «Организационная структура» этой книги, а также п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» и раздел IV «Организационная структура» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».


[Закрыть]. Опыт крупнейших компаний мира и наша консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять процессный подход в своей работе, можно многократно повысить эффективность бизнеса.

Всего выделяют 4 категории процессов:

• основные;

• вспомогательные (поддерживающие);

• процессы управления;

• процессы совершенствования.

Пример 38. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук “Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности”, издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г.»

Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами зарабатывания денег. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент, т. е. которые приносят ему ценность.

• На входе основного процесса всегда клиент с какой-либо потребностью.

• На выходе – клиент удовлетворил свою потребность, а наша компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и укрепление репутации на рынке, расширение опыта сотрудников и т. д. Да и просто удовольствие в конце концов! ☺

Основные процессы есть в любой компании. Их один или больше: у среднего и малого (а часто и крупного) бизнеса обычно не более пяти. Каждый из них можно условно считать отдельным бизнес-направлением.

Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:

• оптовые продажи;

• розничные продажи.

Примеры из других сфер бизнеса:

• ремонт автомобиля клиента;

• выпуск журнала;

• обслуживание гостя в ресторане.

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5):

Рисунок 5. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане»[98]98
  Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере.


[Закрыть]

Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому наведение порядка в компании, как правило, начинают с них[99]99
  Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное – вторично.


[Закрыть]. К тому же, их гораздо легче увидеть, чем процессы других категорий, на них команде проще учиться.

Вообще порядок работы над процессами в компании обычно такой:

1. основные (сначала самые важные из них);

2. вспомогательные (тоже начинаем с самых важных для бизнеса);

3. управленческие – сильно позже, обычно не раньше чем через пару лет работы над основными и поддерживающими;

4. процессы совершенствования: это уже высший пилотаж.

Пример 39. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств. Так, например, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев “пробивают” по базам на предмет, например, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую».

Практическое задание 24

Выделите (назовите) основные процессы своего бизнеса.

У вас должен получиться список из нескольких названий процессов по аналогии с вышеназванными примерами. Пока не нужно разбивать процессы на шаги.

Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде, включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективного сотрудничества в команде: это действительно здорово!

Потом вам будет легче работать вместе.

Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу, или расскажите им ее ключевые мысли.

Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.

Например, группы процессов:

• управление персоналом (в эту группу входят процессы: наем сотрудника, введение в должность и пр.);[100]100
  См. п. 6 «Персонал».


[Закрыть]

• управление финансами;[101]101
  См. книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно».


[Закрыть]

• логистика;

• информационное сопровождение бизнеса и т. д.

Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!

Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности, и он не готов оплачивать обучение вашего персонала или внедрение в вашей компании навороченной информационной системы.

Пример 40. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моей маркетинговой команде в Русфинанс Банке существует бизнес-процесс проведения маркетинговой акции:

1. Приемка заказа от продажников на акции.

2. Сбор информации о конкурентных предложениях в регионе, где необходима акция, обозначение “пользы” для клиента, определение точки безубыточности акции, прогноз продаж по акции.

3. Production: креатив – отображение этой пользы в картинках, слоганах, медиа-планы или сценарии проведения мероприятий или условия конкурсов и механики их проведения.

4. Проведение кампании: презентация персоналу, выборочный контроль коммуникаций по акции (что и как сообщают продавцы клиентам);

5. Подведение итогов, оценка эффективности от вложений».

Практическое задание 25

Выделите вспомогательные процессы своего бизнеса.

По ходу этой работы у вас могут возникать вопросы, к какой категории отнести тот или иной процесс. Например, для банка «управление финансами клиентов» – это основной процесс, а для большинства компаний «управление финансами» – вспомогательный. Смотрите на свой бизнес и описывайте то, что в нем действительно есть. Будьте честны с собой.

Кстати, по ходу вы уже можете намечать какие-то процессы, которых пока нет, но которые было бы неплохо организовать. Такие желаемые процессы вы можете выделять (например, цветом), чтобы отличать их от реально работающих.

Они задают алгоритмы того, как вы управляете своим бизнесом или его частью. Понять и описать это возможно, хотя в большинстве компаний поначалу считают нереальным: ведь все прошлые годы управляли во многом интуитивно.

К управленческим процессам можно отнести:

• стратегическое управление[102]102
  Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса».


[Закрыть];

• тактическое управление;

• оперативное управление.

Деление условно и зависит от страны, компании, предпочтений отдельных руководителей.

Например, в России стратегическим считается управление на 5-летнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 20 и более лет. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации – на долгие годы вообще никто не берется прогнозировать.

Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).

Оперативка – от дня до недели.

Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне зрелости[103]103
  См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса».


[Закрыть], в ней активно выполняется только процесс оперативного управления, причем довольно хаотично. А остальные протекают фоном в голове высшего руководства[104]104
  См. п. 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».


[Закрыть].

Помогая разным компаниям выделять бизнес-процессы, я постоянно наблюдаю интересный эффект. В зависимости от своей специализации руководители подразделений пытаются выдвинуть в процессы управления то «стратегическое управление финансами»[105]105
  Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли ☺?


[Закрыть], то «управление персоналом», то «менеджмент качества». То есть «протолкнуть» свою деятельность повыше.

Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишнего, дабы не усложнять картину.

Практическое задание 26

Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управленческим.

Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой тактическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы.

Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то данную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании.

Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, а затем – внедрять пожелания клиентов в работу компании[106]106
  См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов»


[Закрыть].

Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни – точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать позиции, проигрывая конкурентам.

Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Можно вводить улучшения, вызывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением?

Основная задача выделения процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:

• измерение[107]107
  См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».


[Закрыть];

• анализ;

• выявление несоответствий;

• предупреждение несоответствий;

• корректировку несоответствий;

• оценку и повышение удовлетворенности клиентов;

• работу с рекламациями клиентов.

Подробнее мы обсудим эту тему в главе 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса»[108]108
  А также в разделе III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».


[Закрыть].

Пример 41. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Процессы совершенствования – это мой “конек”. Так, например, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам информации о комплектации груза, информирование клиента о подаче машины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI)для всего процесса (или, если хотите, два):

– доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50 %;

– доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90 %.

Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания клиентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под погрузку, над воротами загоралась лампочка…»

Пример 42. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонентами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали звонить через EXTERNET.

Все “замолчавшие” абоненты распределяются на 3 группы. Группа А – абоненты, которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу закупки “А”. Группа В – те, которые являлись клиентами класса B. С – соответственно.

Далее, для групп А и В запускается механизм “интервью на выходе”, где замолчавшему абоненту в обмен на заполнение анкеты (для выяснения причин прекращения звонков) предлагается ценный подарок – видеокурс для обучения менеджеров по продажам “Искусство телефонных продаж” на DVD. Для группы С никаких действий по “возвращению” абонента не предпринимается – это убыточные клиенты».

Практическое задание 27

Вспомните, есть ли процессы этой категории в вашей компании. Если да, то выпишите их.

Возможно, окажется, что на сегодняшний день они не формализованы. Что ж, в этом случае пометьте себе, что их желательно поставить в компании на регулярную основу.