Текст книги "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум"

Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Запомните ее как мантру, т. к. нарушение зачастую приводит к потере смысла.

1. Шаг: название, ответственный, исполнители.

2. Выход(ы) шага.

3. Клиент(ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).

4. Вход(ы) этого шага.

5. Поставщик(и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования.

После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 18). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и последовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без общей схемы процесса[139]139
  См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса».


[Закрыть], по опыту, не получается. То есть опять же движемся от общего к частному[140]140
  См. начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса».


[Закрыть]: сначала понимаем процесс в целом, а потом (если нужно!) углубляемся в детали.

Практическое задание 32

Нарисуйте схему SIPOC для выбранного ранее основного процесса вашей компании.

Это обсуждение, как и другие, команде удобно проводить вокруг флипчарта.

Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках.

• Цели бизнеса. Если текущие процессы не позволяют достичь целей, поставленных собственником, то эти процессы нужно улучшить[141]141
  См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».


[Закрыть].

• Пожелания клиентов. Клиенты – главный индикатор того, насколько хорошо работает компания. Они могут возмущаться вашими недоработками, а могут просто тихо уходить к конкурентам. Поставьте опросы клиентов на регулярную основу – и вы получите сильный и бесплатный инструмент развития бизнеса[142]142
  См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».


[Закрыть].

Пример 47. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель, пройдясь вдоль полок с товарами, “тихо уходит” без покупки (возможно, именно к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой сувенир и в краткой беседе выясняет пожелания посетителя по ассортименту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов (и никаких анкет, только “живой” разговор – анкета должна быть в голове у администратора!) мы “нащупываем” и вносим необходимые коррективы в работу магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще всего, становятся постоянными».

• Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады[143]143
  См. п. 8.5.2 «Кружки качества».


[Закрыть].

Пример 48. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес-технологии», г. Челябинск: «Мы стали фиксировать координаты пользователей, которые скачивали с нашего сайта www.crm74.ru бесплатную или демоверсию платной CRM системы Quick Sales. Ответственный за сайт сотрудник отправлял им mail-ы с разными типовыми сообщениями. Когда ему надоело это делать вручную, он нашёл решение и предложил поставить специальный скрипт, который занимается e-mail рассылками автоматически, причем отправляет персонализированную серию писем через заданные промежутки времени. Тем самым мы автоматизировали процесс “касания” потенциальных клиентов, который очень важен в продажах».

• Бенчмаркинг[144]144
  См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».


[Закрыть].

• Типичные ошибки в бизнес-процессах.

• Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.

Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.

• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.

Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов, а то и недель.

• Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.

Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом.

А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му́да». Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться[145]145
  Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цехе висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».


[Закрыть].

Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие нужно, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.

• Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Они не просто теряют рабочее время, но и делают немало ошибок…

• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Можно ведь сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее: мы предусмотрели это в процессе, рассмотренном выше в качестве примера. А сколько нестыковок возникает между подразделениями!

• Избыточный контроль. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику, то ему уже не до работы – вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе.

В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что во время запуска насоса на скважине оператора контролировали до 7 человек! Естественно, что он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого разряда способен выполнить эту работу самостоятельно.

Очень популярен следующий вариант избыточного контроля.

• «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса (рис. 19). Он сильно усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, ошибки. Сотрудники перестают проявлять инициативу и брать на себя ответственность. И правда – зачем?..

Рисунок 19. «Вертикальные колодцы»

Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом.

В одной компании вся документация между двумя отделами, в том числе по регулярным, постоянно выполняющимся процессам, передавалась через их начальников. Фактически они играли роли диспетчеров. Когда я предложил упростить данную процедуру, эти начальники очень заволновались, зато хозяин компании – обрадовался.

Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным. Полезно встроить контроль в него. При такой системе внутренний потребитель является еще и контролером предыдущего шага[146]146
  Так называемый горизонтальный контроль.


[Закрыть]. А за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы внешнему клиенту, например, продавец. Если такая система выстроена грамотно, она очень эффективна. Во-первых, работает «сама», не отвлекая руководителя. Во-вторых, она гарантирует, что дефект не выйдет за пределы фирмы. И в-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.

• Недостаточный контроль. Это другая крайность. Она приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс[147]147
  См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 8.4 «Статистические методы».


[Закрыть].

Пример 49. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В апреле 2009 года мы решили использовать новый телеалгоритм для холодных звонков. Задача телемаркетолога – выйти на директора и предложить книгу “5 способов увеличить продажи” в обмен на ответы на 7 несложных вопросов. Первые два месяца количество успешных звонков было от 15 % до 20 %. На вопрос, “Почему так мало?” телемаркетологи отвечали: “Телеалгоритм плохой”.

После установки системы записи и прослушивания телефонных переговоров выяснилось, что телемаркетологи допускали отклонения от разработанного алгоритма проведения беседы. Интегрировали с CRM-систему записи, начали контролировать, ввели систему депремирования за отклонения вплоть до увольнения[148]148
  См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».


[Закрыть] – количество успешных звонков выросло до 60–80 %. Установка системы записи окупилась меньше чем за месяц. Да, контроль – это дополнительные затраты, но они быстро окупаются».

• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.

Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к регулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь.

Впрочем, мы постоянно улучшаем методику. И с каждым годом подобных случаев все меньше.

Практическое задание 33

Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.

Делайте эту работу в команде. Зафиксируйте улучшенную версию процесса. Протестируйте и внедрите в жизнь.

Помните в пункте 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры» я сказал, что сначала разбираются с логикой процесса, и лишь потом определяют его показатели? Сейчас – самое время.

Показатели можно задать для любого процесса[150]150
  Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs).


[Закрыть]. Часто используются:

• скорость;

• себестоимость;

• количество и состав дефектов.

И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и / или внешних[151]151
  См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “клиент – поставщик”» и п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».


[Закрыть].

К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее процесса:

– общая выручка ресторана;

– средняя заполненность столиков;

– средний чек клиента;

– процент постоянных клиентов в их общем числе.

Большинство параметров можно измерить[152]152
  Если кажется, что нет, см. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».


[Закрыть]. Это очень хорошо, т. к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д.

Показатели можно назначать как процессу в целом, так и отдельным его шагам. На каждом уровне не должно быть слишком много показателей: максимум 3–5. Большее количество руководителю трудно удерживать в поле внимания. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.

Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т. е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т. е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.

К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к числовой оценке удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что им нравится больше всего, а что они хотели бы изменить.

Как мы можем улучшать процессы с помощью их показателей?

Для начала измерьте их текущее значение. Допустим, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?

Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят, будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.

Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.

Показатели применительно к мотивации сотрудников подробно мы подробно рассмотрим в п. 6.10.3 «Формируем переменную часть оплаты труда».

Практическое задание 34

Определите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании.

Показатели должны давать руководителю процесса и вышестоящему руководству полное представление о том, как он протекает. Убедитесь, что выбранные показатели наглядны, по ним удобно сравнивать схожие подразделения (например, несколько торговых точек). Также показатели позволяют сопоставлять данные за разные периоды времени.

Измерьте текущие значения выбранных показателей.

Поставьте измеримые цели в области улучшения показателей.

Разработайте план достижения запланированных улучшений.

Добейтесь намеченных целей.

Для многих целей достаточно тех уровней детализации, которые мы рассмотрели: схемы верхнего уровня и иногда SIPOC. Они удобны для согласования процесса между участниками, его улучшения и внедрения в жизнь. Однако есть задачи, для которых процесс надо понять и описать более глубоко.

Например, если есть процесс, который должен происходить в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что они будут понимать лишь общие принципы работы, или хотите задать им более жесткие стандарты?

Или вы готовите качественную франшизу, которую будете затем продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не «филькину грамоту».

Или процесс выполняется очень массово, а значит каждая потерянная минута и ошибка умножаются на тысячи повторений, стоят вам больших денег и испорченной репутации у клиентов. Зачастую на такие массовые процессы постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут необходимо очень тщательное обучение («дрессировка»)[153]153
  См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».


[Закрыть] на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.

Пример 50. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс» Нижний Новгород: «В октябре 2009-го мы внедрили новую (для нас) технологию регулярного набора и обучения продавцов, которая позволяет из людей с минимальным опытом продаж (а чаще и без такового вообще) выращивать полностью самостоятельные “боевые единицы” в течение 3 месяцев. Вести самостоятельно переговоры с клиентами они начинают уже с третьего дня работы в компании. Стандарты “холодного звонка” и встречи с клиентом четко, дословно прописаны, и наставники добиваются 100 %-го их соблюдения новобранцами. Это и позволяет оперативно включить их в работу и с первых дней дать им почувствовать “вкус крови” – первых заработанных денег. Можешь – делай!»

Итак, есть ситуации, когда требуется детальное описание шагов процесса.

Как это сделать? Вариантов несколько.

• Составить чек-лист: краткий перечень действий, которые нужно выполнить. Исполнитель сделал – поставил галочку или обвел номер пункта в кружок.

• Описать тот или иной шаг процесса текстом, возможно с картинками.

• Включить фотографии и / или схемы отдельных технологических операций.

• Создать видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение шага. В современных условиях этот метод может быть наиболее эффективным. Особенно – для операций, выполняемых на компьютере. Для этого делают видео, на котором показано, как человек работает в программе и голосом комментирует свои действия.

• Нарисовать обычную блок-схему (рис. 20).

• Создать схему, не укладывающуюся в какой-либо стандарт. Включающую в себя символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас работают иностранцы. Однако если в компании используют много разношерстных нотаций, это усиливает бардак. Поэтому этот способ я не рекомендую.

Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне идет текстовое описание. Или схема с текстовыми пояснениями, т. к. многие нюансы все же приходится разъяснять словами. Смотрите, однако, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать.

Рисунок 20. Фрагмент блок-схемы процесса

Пример 51. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Вопрос степени детализации описаний довольно сложный. Поверхностное описание порой не поможет даже специалисту, если он выполняет работу впервые, а также бесполезно для обучения новичков. Подробное же описание раздувает документы, усложняет поддержание их в актуальном состоянии (детали процессов чаще меняются, чем “крупные мазки”), затрудняет обращение к документам и снижает интерес к ним. Мы используем в документах два шрифта: крупный – для описания основ (используют те, кто выполняет процесс впервые или редко), мелкий – для описания деталей и нюансов (используют для уточнения те, кто в целом знаком с процессом)».

При использовании любого способа описания процессов вы можете указывать дополнительные показатели, такие как нормативное время выполнения тех или иных операций. В табличной форме описания тела процесса для этого удобно использовать отдельные колонки. Только, пожалуйста, не усложняйте сверх меры. Любая лишняя колонка и т. п. снижает вероятность того, что ее будут осмысленно заполнять, а тем более использовать в работе.

Замечу, что если в компании подробно и качественно описаны ее процессы (в том числе взаимодействие клиентов и поставщиков), становятся ненужными столь популярные регламенты взаимодействия подразделений. По сути, такие регламенты – примитивный зародыш описания процессов, «прошлая версия» управленческой мысли.

Практическое задание 35

Разработайте детальные описания для некоторых шагов ранее описанного бизнес-процесса.

Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специфики: опыт компании в описании процессов, квалификация персонала и т. д. Впрочем, я не советую усложнять в любом случае. Ведь описание процессов и дальнейшее использование документов – не самоцель, а средство для повышения эффективности бизнеса.

Бизнес-процесс – это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.

Процессы – основа бизнеса, то, как он работает. Обычно они многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию, г) совершенствоваться. Их отладка дает владельцам и руководителям компании большие выгоды.

Процессы протекают в любой компании независимо от того, видите вы их или нет. Взгляд на компанию через призму процессов – основа процессного подхода к управлению. Процессы компании гораздо важнее ее оргструктуры: они определяют, как компания работает.

Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные, управления, совершенствования. Самые важные – основные процессы. Именно они дают клиенту ценность, за которую он платит деньги. Улучшение бизнеса начинают с них.

Все процессы компании удобно вынести на общую схему – «ландшафт процессов». Это принципиальная схема работы компании.

Описание процесса проходит в несколько этапов: его выделение, определение ключевых параметров (шапки), задание общей логики в виде списка шагов (тела процесса), описание схемой верхнего уровня (в табличной форме), детализация крупных шагов в виде подпроцессов («матрешек»).

Шапка процесса: название (включая первый и последний шаги), цель, архитектор (АП), руководитель процесса (РП), показатели (их лучше определять позже).

Тело процесса (колонки таблицы): название шага, его результаты, ответственный за шаг, исполнители шага, комментарий.

Есть много методологий описания процессов. Большинство сложны для понимания руководителями и сотрудниками, а потому непрактичны. Лучше использовать максимально простые средства.

Детализировать процесс удобно в технике SIPOC, если это вам действительно нужно, и если компания готова: зачастую достаточно схемы верхнего уровня. SIPOC позволяет четко понять и прописать взаимодействия, которые обычно вызывают большинство проблем. Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент – поставщик». Клиент предъявляет к поставщику требования, которые тот обязан удовлетворить. От этого зависит качество работы бизнеса.

Источники идей для оптимизации процессов: цели бизнеса, пожелания клиентов, предложения сотрудников, бенчмаркинг, типичные ошибки, количественные и качественные показатели.

Типичные ошибки в процессах: общая сложность и запутанность, лишние шаги, неэффективные шаги, проблемы на стыках подразделений и отдельных людей, избыточный контроль (в т. ч. «вертикальные колодцы»), недостаточный контроль, несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.

Важно задать количественные и качественные показатели процессов, например: скорость, себестоимость, количество и состав дефектов, удовлетворенность внутренних и / или внешних клиентов. Их нужно регулярно измерять, анализировать, на их основе принимать решения по оперативному управлению процессами и их улучшению. На их базе строится грамотная система мотивации сотрудников.

Более глубокую детализацию процесса можно представлять в виде текстовых описаний, блок-схем, презентаций, видеороликов и т. д.

Бизнес-процессы. Итоги. Практическое задание 37

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.