Текст книги "Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ"

Естественно, все, что относится к коммерческой тайне или стратегии, а также важным ноу-хау, фирмы не раскрывают, но активно рекламируют, показывая потребителю, что они отличаются от конкурентов. Но в каждой организации имеется большой пласт информации, которую можно и нужно открыть конкуренту для того, чтобы взамен получить что-то полезное для себя в виде ценных сведений. По этому поводу многие специалисты сходятся на том, что лучше уж обе фирмы пойдут вперед, чем обе останутся на месте.

Сегодня российские фармацевтические компании пришли к тому, что, объединившись для эффективной борьбы с западными конкурентами, создали неофициальный банк данных, постоянно пополняемый друг другом для свободного обмена информацией между собой, однако тщательно оберегаемый от иностранцев.

Однако большинство руководителей остается «при своем», полагая, что открытость неоправданна. Здесь как раз и дает о себе знать проблема, о которой говорилось выше: большинство российских компаний не готовы к конкуренции, по-прежнему работают по старым технологиям и не доверяют современным «штучкам», на всякий случай закрывая вообще всю информацию. Чаще всего такие руководители не знают или не верят, что бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации, а промышленный шпионаж к делу не имеет никакого отношения.

Говоря о западных предприятиях, нельзя не отметить опыт чешского автогиганта Skoda, который раньше всех остальных решил такие важнейшие проблемы, как сокращение персонала, концентрация ресурсов на профильной продукции, оптимизация системы управления персоналом, и раскрыл свои секреты для других. Все эти решения можно найти самостоятельно, но однозначно быстрее и выгоднее посмотреть, как с аналогичными проблемами справились другие предприятия.

В России международные компании тоже используют опробованные в других странах методы, стратегии управления и производства. Но бывает и наоборот – технологии, разработанные на российском предприятии или для него, распространяются в других иностранных фирмах быстрее, чем в отечественных. Однако в перенимании опыта у кого бы то ни было есть свои «подводные камни». Например, известная во всем мире компания Xerox всегда применяла принцип прямых продаж, причем в Европе это работало прекрасно, система никогда не давала сбоев и во всех условиях оправдывала себя, но в странах с большой территорией практически невозможно таким образом охватить весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 г. стал первопроходцем – отделением фирмы, запустившим двухуровневую систему дистрибуции. После этого директор по маркетингу компании Xerox утверждал, что обороты офиса подпрыгнули в два раза. Компания Xerox продолжала успешно развиваться, осваивать рынки, и уже в Москву приезжали перенимать новый опыт управления продажами сотрудники филиалов Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран со значительной территорией или специфическим состоянием транспорта, природно-климатических условий.

Идеальный вариант в бенчмаркинге – получение информации из первых рук, поскольку практически исключены возможности ее недоброкачественности, фальсификации и т. п. Россия, однако, испытывает в этой сфере проблемы. Компании отказываются делиться опытом, информацией и технологиями даже с предприятиями, работающими в другой отрасли. На самом деле в России, хотя на общем фоне это не слишком заметно, есть существенное количество фирм, организаций, успешно работающих, получающих прибыль и постоянно развивающихся, у которых есть чему поучиться. Опыт известных компаний ЮКОС и «Вимм-Билль-Данн» в области принятия решений, управления персоналом, завоевания рынков сбыта и многих других областях велик, но вероятность, что они согласятся делиться им, ничтожно мала.

1.3. Виды бенчмаркинга

Ход развития эволюции бенчмаркинга схож с классической моделью «перехода от искусства к науке». Видов бенчмаркинга огромное множество, одна из классификаций – по поколениям.

Так называемое первое поколение бенчмаркинга относят к реинжинирингу, или ретроспективному анализу продукта.

Второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности – поднялся до уровня своеобразной науки организаций в 1976–1986 гг. благодаря активному развитию и деятельности компании Xerox.

Расцвет третьего поколения бенчмаркинга приходится на период 1982–1986 гг., когда фирмы-лидеры по качеству продукции осознают и начинают использовать возможность научиться (более просто, быстро и дешево) у предприятий, относящихся к другим секторам или отраслям, на фоне того, что исследования конкурентов проходят менее результативно.

Четвертое поколение бенчмаркинга – стратегический бенчмаркинг, оформившийся в отдельный систематический процесс, предназначенный для оценки альтернатив, корректировки и реализации стратегий, а также усовершенствования характеристик производительности и качества труда, снижения потерь и издержек. В основу таких процессов кладется изучение успешных стратегий других предприятий или партнеров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг. Он начал развиваться относительно недавно. У него появилось множество союзников на фоне интеграции развивающихся стран в мировое хозяйство, стремления большинства государств к открытости экономики, совместной борьбе с кризисами и проблемами, угрожающими всему человечеству (такими как глобальное потепление, нехватка продуктов питания, плохая экология, перенаселение Земли и др.). Глобальный бенчмаркинг может стать в будущем инструментом организации международных обменов, учитывающим особенности культурных и национальных процессов организации производства.

К самым распространенным видам бенчмаркинга относят следующие:

1) внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг, производимый внутри организации, в основу которого положено сопоставление характеристик производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;

2) бенчмаркинг конкурентоспособности – изучение характеристики конкурентоспособности фирмы и ее сопоставление со сложившейся на данный момент ситуацией у конкурентов; включает в себя также исследование специфических продуктов, возможностей и альтернатив корректировки или смены процесса производства или административных методов управления предприятий-конкурентов;

3) функциональный бенчмаркинг – бенчмаркинг, занимающийся сравнением определенных функций двух или более компаний в одном и том же секторе;

4) бенчмаркинг процесса – подразумевает работу по изменению определенных показателей для возможности их сравнения с фирмами, характеристика которых опережает данное предприятие в аналогичных процессах;

5) глобальный бенчмаркинг – увеличение доли стратегического бенчмаркинга наряду с применением также ассоциативного бенчмаркинга;

6) общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора; Реже говорят о выделении таких более узких видов, как бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг;

7) ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, осуществляемый организациями, образовавшими узкий бенчмаркинговый альянс. Протокол этой кооперации находится в Кодексе поведения бенчмаркинга и, как правило, не афишируется.

Развитие бенчмаркинга напрямую зависит от того, как предприятия понимают качество. Обычно выделяют несколько этапов в изменении понимания и отношения предприятий к качеству.

Первый этап – инспекция. Ему присуща проверка качества только готовой продукции. Для налаживания контроля качества организация вкладывает средства в усовершенствование технологии, ее отлаживание и формирование систем качества, а не бенчмаркинг. Подобная практика была широко распространена в СССР, именно в тот период комплексные системы управления качеством нашли самое широкое распространение.

В такой ситуации без кардинальных перемен возможно частичное применение продуктового бенчмаркинга, при этом будет происходить сравнение собственной продукции с продуктами конкурентов. Однако существенной проблемой, с которой столкнется организация, будет недостаток информации, мешающий в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.

Второй этап основывается на усилении контроля. В организации внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг используется во всех ключевых вопросах бизнеса. Активно привлекаются и задействуются консультанты для разработки и внедрения практики бенчмаркинга.

Резко меняется отношение к качеству производимой продукции на всех стадиях. На первый план выходит контроль за качеством самого процесса, в котором качество продукции служит лишь одним из составляющих элементов общего качества. В основу своей деятельности фирмы кладут удовлетворение потребителя как залог их успехов в бизнесе. Постепенно меняется понимание собственно удовлетворения потребителя и решения связанных с этим проблем.

Характерной особенностью следующего этапа называют возникновение между организациями и внутри них партнерских отношений, альянсов и коопераций. Это связано с мобильностью понятия конкуренции, модой и новыми разработками – как между фирмами, так и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями в крупной компании тоже имеются своеобразные конкурентные отношения. У каждого отдела свои цели, задачи, функции, проблемы. Нередко возникают противоречия и сложности во внутрифирменных взаимоотношениях. Все это приводит к ряду негативных последствий: снижению управляемости и, как следствие, общей эффективности. Кооперация и партнерство внутри организации дают толчок более эффективному информационному обмену между ее составными частями.

Аналогичные процессы совершаются и на межфирменном уровне. При этом понятие «конкуренция» пополнятся еще одной составляющей – взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество организаций в условиях современного бизнеса становятся основой для удовлетворения потребностей покупателей и достижения конкурентных преимуществ.

На этом этапе используются бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг.

Четвертый этап основан на том, что все компании представляют собой единый механизм. Процесс принятия решений совершается только в условиях наличия исчерпывающей и точной информации для обеспечения общей эффективности работы предприятия. Внутри организации появляется синергетический эффект.

Только после этого стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный.

1.4. Основные этапы процесса бенчмаркинга

Нельзя не уделить внимания таким составляющим бенчмаркинга, как его принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, не стоит забывать и об основных источниках информации, системе контроля в бенчмаркинге.

Факторы успеха, влияющие на процессы бенчмаркинга, классифицируются следующим образом.

«Жесткие» (объективные) факторы – предполагают нахождение четких рамок проекта; подробное и детальное планирование времени; контроль за соблюдением требований системы качества; учет существующих и потенциальных бюджетных ограничений.

«Мягкие» (субъективные) факторы – благоприятствующий сотрудничеству климат; бодрый, оптимистичный настрой коллектива, ориентирование сотрудников на достижение результата; осознание важности качества на всех уровнях организации производства; заинтересованность; креативный подход к способам управления и решения проблем; соблюдение этики предпринимательства (анализ превосходства не должен превратиться в промышленный шпионаж).

Эта концепция является своеобразным шаблоном, маленькой «шпаргалкой», в некотором роде даже алгоритмом для сбора информации, которая необходима предприятию, чтобы постоянно изменять производительность и качество в сторону повышения и опережать конкурентов. Анализ превосходства наглядно показывает проблемные места, недостатки старой структуры предпринимательства и определяет направление, ориентирует, куда следует расти, развиваться дальше и каких вершин можно достичь (лучшие результаты других предприятий).

Анализ превосходства рассматривает внутренние функции, принципы осуществления деятельности и опыт предприятий для:

1) определения лучших результатов;

2) анализа работы своей организации;

3) выявления недостатков в функционировании;

4) устранения слабых мест;

5) создания мотивации у сотрудников к постоянному улучшению (качества и производительности труда, уровня образования, квалификации и т. п.).

Чтобы какое-либо предприятие стало успешным и сохраняло длительное время свое место в окружении множества достойных противников и при усилении конкурентной борьбы, подразделения фирмы должны сами постоянно находиться в условиях конкуренции, чтобы был стимул для повышения производительности труда. Это позволит обеспечить постоянную выживаемость организации на фоне создания покупательской полезности, которая будет выше затрат на ее производство.

Таким образом, появляется возможность определить, проанализировать и укрепить слабые места на своей фирме. Такой метод определения уровня своего предприятия по сравнению с конкурентами довольно прост и мобилен, поскольку позволяет применять себя практически ко всему: начиная с базовых покупателей (как, например, товарооборот на одного работника) и до удовлетворенности покупателя.

Анализ превосходства, широко применяемый в бенчмаркинге, прежде всего направлен на повышение оперативной и стратегической производительности организации в целом, а в конечном счете приводит к ориентированию культуры предпринимательской деятельности на такие полезные установки, как способность и желание к обучению у персонала, постоянное повышение потенциала и достижений начальства и руководящих кадров, что в принципе и служит толчком для процесса развития.

Анализ всегда ориентирован на удовлетворение покупателя. Кроме того, он помогает найти грань между стабильностью и обновлением, поскольку «слишком хорошо тоже плохо». При использовании анализа превосходства многие предприятия улучшают свою позицию по отношению к конкурентам, в некоторой мере снижают затраты, повышают степень удовлетворенности покупателей своей продукцией, а в целом происходят увеличение эффективности, определение с последующей ликвидацией слабых мест процессов организации деятельности, разработка новых планов, направлений, идей, улучшение организационной структуры.

Предприятие и его сотрудники самостоятельно осуществляют выбор объектов исследования. Анализ производства чаще всего применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д.

Если говорить о стратегических вопросах, то уделять внимание прежде всего необходимо факторам, которые особенно сильно влияют на реализацию конкурентных преимуществ. На практике обычно определяют критерии измерения, наиболее полно описывающие эти факторы, далее выявляют компании, имеющие наилучшие результаты в этой сфере. После этого находят те методы, которые ведут к наилучшим результатам.

С аналитической точки зрения выделяют три важнейших типа анализа:

1) внутренний анализ превосходства подразумевает сравнение показателей внутри самой организации (между отделами, филиалами или товарными группами);

2) внешний анализ превосходства обращает внимание на похожие виды деятельности в различных сферах (деятельность конкурентов на различных рынках);

3) функциональный анализ превосходства сравнивает сходные функции или процессы в различных отраслях. Суть заключается в поиске наилучших результатов везде, где они только могут быть. Решение конкретной организации о выборе одного из этих трех типов зависит в конечном итоге от реальной ситуации.

Немного вникнув в суть бенчмаркинга, необходимо обратить внимание на основные принципы бенчмаркинга:

1) взаимность. Бенчмаркинг – деятельность, которая невозможна без опоры на взаимные отношения, согласие и обмен данными, что обеспечивает «выигрышную» базу для участвующих сторон. Следует учитывать, что взаимность отнюдь не обязывает к полному, слепому доверию (все-таки конкуренты). В самом начале всегда согласовывают пределы диапазона информации, форму обмена данными, характер проведения исследования. В бенчмаркинговой кооперации каждый партнер должен быть уверен в поведении других, только тогда всеми может быть достигнут хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано, не вызывать иных толкований;

2) аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть похожи. Любой процесс может исследоваться с пользой для дела, а результаты – легко переводиться или интерпретироваться применительно к своей фирме. Схожесть процессов и четкое определение параметров отбора партнеров по бенчмаркингу существенно влияют на успех деятельности;

3) измерение. Бенчмаркинг в некотором роде представляет собой сравнение характеристик, исследованных, измеренных, проанализированных в нескольких других организациях; целью таких процессов является установление причин существующих отличий в показателях эффективности, а также способов их улучшения. Здесь важно определить ключевые характеристики процесса, что поможет их улучшить на основе изучения процесса;

4) достоверность. Бенчмаркинг обязан проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса. Интуиция – тоже хорошее чувство, но важнее все-таки обоснованность.

Процесс бенчмаркинга принято разделять на шесть фаз.

1. Выявление объекта анализа превосходства. В этой фазе устанавливаются те моменты работы организации, которые можно и нужно исследовать при помощи анализа производства. Это дает возможность критически отнестись к своему предприятию (как в целом, так и к его отдельным составным частям) и трезво оценить обстановку, которая сложилась. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).

Как правило, этот инструмент наиболее часто находит применение при анализе товаров, контроле показателей объема продаж, факторах ориентации клиентов и т. д. Не существует практически никаких ограничений применения, кроме объективно следующих из потребностей покупателя и требований самой организации.

2. Определение партнеров по анализу превосходства. Обосновав цели, следует активно искать самые лучшие предприятия. Потенциальные партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и подходить для максимально простой сопоставимости с собственной фирмой. Этот процесс подразумевает следующие этапы:

1) беглый обзор (от англ. to skim – «бегло прочитывать, пробежать глазами»). Предполагается поверхностный обзор доступных источников информации, а также компонуются и структурируются уже полученные данные;

2) приведение в порядок (от англ. to trim – «отделывать, шлифовать, приводить в порядок»). Предполагаются поиск и принятие во внимание дальнейшей информации, подробно описываются и анализируются имеющиеся к этому моменту сведения;

3) выбор лучших (от англ. to cream – «снимать сливки»). На этой стадии процесса определяют подходящих партнеров.

В качестве источников информации наиболее часто используются:

1) отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций;

2) специализированные журналы, книги, базы данных;

3) государственный перечень предприятий;

4) личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные);

5) специализированные консалтинговые компании;

6) связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семинары, ярмарки;

7) вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.;

8) привлечение новых специалистов;

9) маркетинговые клубы;

10) участие в наблюдательных советах.

3. Сбор информации. Эта фаза подразумевает как сбор дополнительно необходимых данных, представляющих особую ценность, так и рассмотрение содержания труда, процессов или факторов, которые связаны с продуктивностью.

Сбор информации обычно еще решает и такие подзадачи, как:

1) определение и объяснение (концепция опросных листов);

2) анализ данных собственного предприятия (сильные и слабые стороны);

3) отслеживание аналогичных показателей эффективности у партнера по анализу превосходства;

4) использование дополнительных источников;

5) структурирование и документальное оформление информации;

6) многоступенчатая, но не затянутая во времени проверка имеющейся в наличии информации.

4. Анализ информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творческих и аналитических способностей участников изучения процессов анализа превосходства. Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и определять причинно-следственные связи.

Кроме того, надо постараться снизить воздействие факторов, которые могут снизить качество, усложнить сравнение и исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема:

1) упорядочение и сопоставление полученной информации;

2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);

3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и результаты;

4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков.

5. Целенаправленное и рациональное использование полученных сведений. Пятая стадия подразумевает не только внедрение разработанных возможностей оптимизации всех процессов, но и дальнейшее развитие организации во всех направлениях, чтобы противостоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды.

Таким образом, бенчмаркинг не побуждает копировать или воровать новинки и достижения лучших компаний, а является стимулированием всех процессов. Положительный, успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и ее организационной структуры. Выявленный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовывать посредством обоснованных планомерных конкретных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость коренной переориентации, которую на практике непросто осуществить.

Однако целенаправленное инновационное внедрение, возникающее после длительных размышлений о последствиях анализа превосходства, приводит к:

1) выявлению путей и направлений улучшения, определения потенциала и возможностей;

2) взаимоувязке со стандартным планом работ предприятия;

3) разработке плана осуществления необходимых изменений;

4) внедрению нового плана в жизнь.

Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом внедрения результатов анализа должен проводиться на каждом этапе постепенно и целенаправленно. Он может осуществляться в двух плоскостях:

1) отслеживание развития выработанных оценочных показателей результатов деятельности организации;

2) постоянная проверка достижения промежуточных целей, соблюдения установленных планом норм и сроков по ресурсам и работам.

Методы и процессы сильно подвержены действию времени, постоянные изменении провоцируются объективными и субъективными причинами. То, что еще несколько лет назад было в новинку или наилучшим достижением, сегодня теряет свою важность, в лучшем случае становится стандартом или даже опускается ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, актуальны ли до сих пор найденные наилучшие показатели. Таким образом, анализ превосходства – это не единовременный метод. При постоянном его использовании затраты на анализ превосходства после его внедрения существенно падают, а их окупаемость постоянно растет. Такой эффект достигается за счет того, что не нужно больше тратить время и деньги на обучение персонала, сотрудники уже познакомились с таким инструментом, как анализ превосходства; налажены связи и контакты со сравниваемыми фирмами, их несложно поддерживать посредством регулярного обмена; открыт доступ к важным источникам информации, уже функционирует база данных, которую нужно только обновлять.

Анализ превосходства завоевывает все больше поклонников, в том числе и среди руководителей, он обращает внимание людей, работающих в одной фирме, на то, что закладывается в основу индивидуального и коллективного успеха, а, следовательно, ведет к повышению эффективности работы всего предприятия. При этом все же «успеху» можно и нужно учиться.

Анализ превосходства – это метод, реалистично имитирующий удачные образцы поведения. Часто он приводит к «обучающейся фирме». Такие предприятия охотно и регулярно ищут, находят и внедряют успешные методы действий. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства.

Повышение квалификации особенно необходимо руководящим работникам, так как именно от них во многом зависит успех организации в условиях рынка. Обучающие эффекты анализа превосходства могут применяться собственно для повышения квалификации всего персонала. Сотрудники лучше мотивированы, более внимательны и заинтересованы, когда они если и не являются «профессионалами своего дела», то хотя бы грамотно применяют свои знания, умения и навыки в своей каждодневной работе. Таким образом, повышение квалификации управленцев может производиться прямо на рабочем месте.

Анализ превосходства ставит в центр интересы и задачи предприятия, что очень выгодно с точки зрения работодателей. Это ведет к значительному положительному эффекту, происходящему за счет снижения стремления отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию исключительно для своих целей. Это в некоторой степени помогает справиться с классической проблемой планирования персонала. Задача руководителя – поощрять работников к самосовершенствованию, внедряя при этом такие методы повышения квалификации персонала, которые больше выгодны организации, нежели работающим в ней отдельным лицам.

Цель процесса обучения, применяемого в маркетинге, заключается не в том, чтобы стандартно изучать лекции. Поощряется создание атмосферы, вознаграждающей непрерывное узнавание нового, что приводит к повышению производительности труда и лучшим результатам.

Существует взаимосвязь анализа превосходства с повышением квалификации руководителей, а также их переподготовкой. В этом случае можно выделить шесть фаз обучения:

1) найти волю и мужество, чтобы увидеть и понять существующие проблемы.

В большинстве случаев работники и руководящие сотрудники боятся перемен, относятся к ним настороженно либо отвергают их в принципе. Это сильно затормаживает работу тех подразделений организации, результаты работы которых не зависят от прибылей и убытков, но влияют на долгосрочный период. Иногда эти подразделения вследствие своей бездеятельности стараются доказать свою значимость, внося коррективы (уплотняя график) структуры штатного расписания или увеличивая количество сотрудников, претендующих на выдачу зарплаты, при этом вклад в общее дело не учитывается. Продуктивность подобных подразделений можно оценить, сравнив их результаты с результатами подобных отделов организаций, занимающихся аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует периодически проводить переоценку деятельности этих подразделений предприятия. Положительные перемены в организационной культуре способствуют тому, что руководители отделов в конце отчетного периода имеют хорошие результаты, находя схожие процессы во внешней среде, делая сравнения и выводы.

Менеджеры организаций должны инициировать проведение таких сравнений и поощрять их, чтобы создавать и обновлять описанную культуру предпринимательства;

2) определить, что известно по данному вопросу и из каких источников.

Когда предприятие в своей деятельности приходит к тому, что невозможно быть «мастером мирового класса» абсолютно во всех областях, появляется необходимость поиска новых знаний, так как активный поиск нововведений и новых знаний не является нормой в современных организациях.

Главное в анализе превосходства – то, что он помогает повысить восприимчивость и открытость новым знаниям, теориям, методикам и технологиям из информационных источников внешней среды. Это способствует повышению мотивации сотрудников и преодолению их страхов обнажить слабые стороны. Таким образом, создается ситуация, в которой возникают новые знания и представления. Сбор информации и следующая за этим переработка данных требуют большого количества времени, которое часто выходит за пределы нормального рабочего графика. Чтение специальной литературы и статей должно стать естественным, необременительным для работников, так как они зарабатывают деньги своими знаниями;

3) найти информацию и воспользоваться знаниями.

Если предположить, что переработка информации дает новые знания, то логично предположить, что само преобразование информации дает право интерпретации всем членам этого процесса. Переработка данных в знания самой главной целью ставит создание некоего массива отсортированной информации, которую легко извлечь при необходимости. Специалист, занимающийся анализом и переработкой массивов информации, одновременно с этим делает выводы, в каких условиях можно использовать полученные элементы информации, чтобы простимулировать процессы изменения и повышения производительности;

4) закрепить новые знания.

Суть заключается в том, что, узнав однажды более легкий способ производить, зарабатывать, повысить экономические показатели, человек от этого уже не откажется, а, напротив, захочет еще каким-то образом усовершенствовать данные процессы. Поэтому начинает работать еще и побудительная функция. Полученные знания необходимо дальше накапливать и преобразовывать в соответствии с требованием времени в конкретные методики, технологии и навыки для их последующего использования;

5) определить и запомнить успешные способы действий и постоянно модифицировать работу предприятия.

Удачные способы действий необходимо фиксировать. Систематизация и внедрение хороших способов хозяйствования в уже давно сложившуюся структуру, как правило, проходят очень тяжело, поэтому требуют от руководства особой решимости и дополнительных затрат. Ситуация осложняется тем, что подобные инвестиции в собственное предприятие представляют собой долгосрочную форму капиталовложений, поэтому многие сворачивают или останавливаются на полпути;

6) тренировать способности: применять вновь полученные знания.