Текст книги "Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам"

Потребности и связанные с ними проблемы, существующие в организации, могут располагаться на различных уровнях: индивидуальном, системном или стратегическом.

Индивидуальный уровень

Проблемы, находящиеся на индивидуальном уровне, связаны с недостаточными умениями и навыками отдельных сотрудников компании. Потребность организации состоит в обучении ее сотрудников. Соответственно, если тренинг проводится на этом уровне, его целью становится формирование и развитие недостающих умений и навыков.

Это может быть тренинг, на котором участники осваивают различные психотехники. Список тренируемых навыков может быть самым обширным. Например, формировать и развивать можно навыки аргументации, задавания открытых вопросов, контроля, делегирования, получения обратной связи и т. д., передавая участникам соответствующие техники.

Соответствующий вид тренинга – навыковый.

Проблемы, находящиеся на системном уровне, касаются внутри-и межгруппового взаимодействия внутри организации. Основная потребность организации состоит не только и не столько в обучении, сколько в создании возможностей для налаживания эффективного взаимодействия между взаимозависимыми подразделениями и людьми. Этой потребности будет соответствовать такая цель тренинга: развитие способностей участников к созданию гармоничных межличностных взаимоотношений, необходимых для эффективного взаимодействия. Здесь также потребуется тренировка отсутствующих навыков, являющихся причиной межличностных и межгрупповых проблем, но это уже более глубокий уровень, и здесь, помимо освоения простых алгоритмов, потребуется научить участников анализировать ситуации и свое собственное поведение для его последующей коррекции. На таком тренинге участники могут научиться методам управления конфликтами, конструктивному поведению в стрессовых ситуациях, эффективному проведению совещаний, методам мотивирования персонала, формирования команды, анализа противоречий и т. д.

Соответствующий вид тренинга – процесс-ориентированный.

Проблемы, находящиеся на этом уровне, являются еще более сложными и комплексными. Они не связаны напрямую с навыками и умениями отдельных сотрудников или проблемами взаимодействия, а касаются самой организации работы в компании, стратегий ее продвижения на рынке и суперординатных[5]5
  То есть таких целей, от которых зависит порой само существование компании.


[Закрыть]целей. На тренинге такого уровня решаются стратегические задачи компании и обслуживается ее потребность в развитии и изменениях. Это может быть тренинг стратегического планирования и постановки целей, разработки миссии компании или системы мотивации, корректировки корпоративной культуры или создания необходимого имиджа и т. п.

Соответствующий вид тренинга – инновационный.

Таким образом, любой корпоративный тренинг делается «под заказ» с учетом потребностей организации. Для того чтобы правильно подобрать тренинг для конкретной компании и грамотно составить программу-предложение, тренер может опираться на взаимосвязанные параметры – это:

♦ участники (целевая аудитория);

♦ тематика (предметная область работы);

♦ уровень (масштаб) проблем в организации.

Однако не каждого тренера допускают до решения проблем системного и тем более стратегического уровня, и связано это не только со способностями тренера и уровнем его профессионализма, но и с готовностью руководителей компании решать те или иные проблемы.

Статистика показывает, что чаще всего, вместо того чтобы решать свои проблемы на родительском тренинге, мамы и папы отправляют к психологу своих детей. Точно такая же картина наблюдается и в большинстве организаций: вместо того чтобы корректировать свои действия и учиться управлять компанией профессионально, руководители отправляют на тренинг своих подчиненных и «крайними» в коммерческих компаниях обычно становятся сотрудники отделов продаж. А рыба, как известно, гниет с головы. И иногда болезни организации настолько серьезны, что тренинг продаж в качестве средства избавления от организационных проблем напоминает пурген, прописанный для лечения мигрени.

К счастью, такие запущенные случаи встречаются нечасто, поэтому тренер вполне может работать на том уровне проблем организации, который ему доверен, и достигать существенных результатов. Поскольку компания – единый организм, то позитивные изменения в одном звене могут оказать влияние на всю систему. Если вопрос стоит ребром: «To be or not to be» – «быть или не быть» тренером для компании, браться ли за решение поставленной задачи, не имея доступа к тому уровню, где коренятся причины имеющихся проблем, то я бы выбрала все же активную позицию. Я верю в то, что даже незначительные позитивные сдвиги и пусть медленное, но развитие лучше, чем полный уход от решения проблем. Хочется вспомнить историю, которую я иногда рассказываю начинающим тренерам…

Франциск Ассизский был увлекающимся и впечатлительным юношей, сыном богатого торговца. Однажды он увидел сон, в котором ему явился ангел и сказал, что призвание молодого человека состоит в том, чтобы построить храм. Проснувшись, Франциск обдумал свой сон и решил дождаться отъезда отца, чтобы воспользоваться в его отсутствие семейными накоплениями.

Так он и сделал: стоило отцу отлучиться из дома на некоторый срок, как Франциск взял отцовские деньги, заказал на них строительные материалы, нанял рабочих и начал строительство прекрасного Храма в лесу. Храм рос до того ужасного для юноши момента, пока вернувшийся из дальних странствий отец не обнаружил пропажу своих денег и не перекрыл финансовые поступления великому юному подвижнику, заморозив стройку.

Опечаленный Франциск, не выполнивший миссии своей жизни, с горя уснули – о счастье! – увидел второй сон. И в этом сне к нему опять явился ангел. Выслушав жалобы юноши на ограничения, наложенные отцом, ангел сказал: «Чтобы построить Храм, его нужно просто строить». Франциск проснулся. Поднялся со своего ложа. Вышел во двор. Увидел камень, лежащий у обочины дороги. Поднял его и отнес в лес, чтобы положить в стену своего Храма.

Так день за днем по камешку строил он свой Храм в полном одиночестве и без какой-либо помощи со стороны. Именно этот Храм и это деяние оставили в веках его имя. И до сих пор, вспоминая о Франциске Ассизском, люди говорят: «Чтобы построить Храм, его нужно просто строить».

1.6. Что волнует заказчика. Диагностическое интервью

Для того чтобы точно определить вид тренинга и учесть потребности и интересы заказчика в полной мере, тренер может использовать в переговорах приемы диагностического интервью, которое складывается из осваивающего и развивающего интервью.

В осваивающем интервью происходит общее знакомство тренера с организацией – с ее историей, сферой деятельности, персоналом и конкурентами, рыночной ситуацией и препятствиями на пути к успеху. Получив первичную информацию о компании (будучи сродни обычной презентации, в которой желаемое зачастую выдается за действительное, она является поверхностной и весьма приблизительной), тренер переходит к следующей части – более глубокой диагностике уровня проблем организации в развивающем интервью. Основная функция осваивающего интервью – знакомство, вовлечение заказчика в совместную деятельность, создание доверительных отношений, создание готовности к сотрудничеству и открытому обсуждению проблем.

В развивающем интервью производится более детальный анализ полученной информации. Здесь речь идет о целях организации и результативности их достижения, о проблемах на различных уровнях, о трудностях и препятствиях, с которыми организация сталкивается, их причинах и путях преодоления. Определяются ключевые персоны и лица, принимающие решения, от которых зависит успешность деятельности компании, формальные и неформальные лидеры. Отличительной чертой развивающего интервью является его проблемная направленность: тренер активно взаимодействует с заказчиком, задает вопросы, высказывает свое мнение о ситуации, помогает выявить проблемы. Будучи независимым лицом, не включенным в деятельность фирмы, он может дать заказчику непредвзятую обратную связь и помочь сориентироваться в имеющихся проблемах, а также найти причину их возникновения.

Развивающим интервью называется потому, что уже в процессе беседы заказчик несколько изменяет точку зрения на ситуацию, начинает занимать более активную позицию. Он перестает ощущать себя жертвой обстоятельств и внешних причин, осознавая возможности выхода из кризиса или сложной ситуации, анализируя причины и взаимосвязи проблем. При этом рассматриваются только управляемые проблемы, решение которых зависит от участников интервью. Например, самой большой проблемой организации, как это ни парадоксально, заказчик нередко считает управляющего или учредителей. Если тренер проводит интервью не с ними, а с менеджерами более низкого звена, то предлагает ограничиться анализом ситуации только на более низких организационных уровнях, не включающих топ-менеджмент и владельцев бизнеса. Вынеся их «за скобки» и отнеся к факторам внешней среды, не пытаясь воздействовать на тех, на кого у тренера нет права влиять, он имеет возможность остаться в рамках разумного и избежать возникновения нереалистических планов. Никому в голову не придет пытаться изменить температуру за окном – люди сетуют на погоду, но смиряются с ней, принимая как данность. Если на улице дождь, человек берет зонт, а не выкрикивает магические заклинания. Точно так же стоит отнестись и к существованию даже видимых ошибок со стороны тех руководителей компании, на уровень которых тренер не допущен. Кесарю – кесарево, Цезарю – цезарево, тренеру – тренерово.

Безусловно, вся полученная в диагностическом интервью информация является строго конфиденциальной!

Результатом диагностического интервью должно быть адекватное понимание тренером организационных проблем, точное определение темы и целевой аудитории, общее с заказчиком видение целей тренинга, грамотная постановка задач развития и, соответственно, возможность создания корректной программы. А хорошая программа – основа для достижения запланированного результата.

Программа тренинга, представляемая на согласование заказчику, выглядит примерно следующим образом:

♦ тема;

♦ аудитория;

♦ цель тренинга;

♦ задачи;

♦ планируемый результат;

♦ продолжительность;

♦ цена;

♦ ведущий.

1.7. Что волнует тренера

Очень непросто бывает объяснить, что такое тренинг, заказчику, который никогда с ним не сталкивался. Можно дать определение, можно на пальцах попытаться описать процессы, происходящие в группе, можно провести демонстрационное упражнение, но все это – только слабое подобие этого многогранного процесса. Легче всего дать описание неизвестного, опираясь на то, что человеку знакомо.

Было время, и совсем не стародавнее, когда не каждый петербуржец знал, что такое фейхоа. До сих пор в Интернете можно найти отголоски тех времен:

«Что же такое фейхоа?» – спросите вы меня, и я вам радостно отвечу, с открытой душой воспылав навстречу! Фейхоа – небольшое вечнозеленое дерево (3–6 м высотой). Листья супротивные, не противные, овальные до округлых, цельно-крайние, туповершинные, плотные, кожистые, до 6 см длиной и до 4 см шириной, сверху зеленые, снизу – серебристо-белые, опушенные, но не опущенные. По консистенции плод напоминает крыжовник, а по вкусу и аромату – ананас и землянику…»

После такого описания кое-что становится приблизительно понятным, появляются некоторые точки опоры, и если текст сопровождается картинкой, то и вовсе все встает на свои места – представление формируется.

Известно, что рисунки способны украсить любую презентацию, наглядно подтверждая слова и облегчая восприятие. Попробуйте самостоятельно найти аналогии и метафоры, чтобы описать тренинг человеку, который никогда на нем не бывал! Такое задание я даю на первой сессии группе тренеров, и они выдают множество красивых и интересных метафор. Хочется для примера привести здесь одну из возможных. Метафора была разработана одной из групп моей тренерской мастерской в сентябре 2007 года. Текст интерпретации рисунка принадлежит Наталье Голубцовой (рис. 1.1).

Мы представляем тренинг в виде дерева, корни которого символизируют поставленные заказчиком цели и задачи.

Рис. 1.1. Метафора тренинга

Одним из важнейших факторов успешного достижения целей является продолжительность тренинга. В нашем дереве время символизируют годовые кольца ствола. Чем толще ствол – продолжительность тренинга, тем весомее плоды – его результаты.

Крона иллюстрирует процессы, происходящие в группе. Почки на ветках – знакомство. Листья – сплочение в группу.

Бутоны – исследование зон ближайшего развития группы и его результаты.

Цветы – формирование необходимых навыков и взаимосвязей.

Плоды– развитие и закрепление результатов.

Листопад – «умирание группы».

За деревом заботливо ухаживает тренер, имеющий в своем арсенале средства и методы достижения поставленных целей (им на рисунке соответствуют лейка и лопата).

А результатов (плодов) тренинга с корзинкой ждет заказчик, готовый, как мы надеемся, щедро за них заплатить.

Иногда тренеру приходится проводить презентацию своей программы для привлечения на открытый тренинг потенциальных участников. Как правило, презентация проходит в течение короткого времени (от часа до трех), является бесплатной для участников и требует от тренера хорошей подготовки, чтобы время было использовано с максимальной эффективностью.

На супервизиях часто звучит типичный вопрос: «Как провести презентацию?» Как известно, в хорошо сформулированном вопросе содержится половина ответа. Поэтому, чтобы ответить на вопрос более полно, я бы его конкретизировала. В развернутом виде он может звучать, к примеру, так: «Как с помощью проведения презентации мотивировать людей на участие в девятимесячной тренинговой программе?»

Теперь, когда основной вопрос сформулирован четко, зададимся следующим: что побуждает участников выбрать время и прийти на бесплатную презентацию? Помимо индивидуальных потребностей, о которых мы ничего не знаем до начала события, есть нечто общее, что привлекает людей и на что можно опереться при подготовке и проведении презентации.

В первую очередь, это может быть интерес к заявленной программе или теме как таковой. Прежде чем решиться на участие в программе, людям нужно увидеть тренера «живьем», пообщаться с ним, услышать из его уст концепцию, на которой основана предлагаемая программа, познакомиться с его стилем ведения занятий в группе. Кому-то, возможно, интересно просто пообщаться с новыми людьми, побыть в «тусовке». Для кого-то презентация является способом получения новых знаний пусть в сжатом виде, но основную информацию о предмете на хорошей презентации получить можно.

Основные необходимые параметры, которые привлекут людей на презентацию и которые следует учесть, приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Параметры привлекательности презентации

Примерный план презентации

План презентации может выглядеть следующим образом.

1. Знакомство участников группы между собой, включение в тему На этом этапе можно удовлетворить потребность участников в положительных эмоциях (радость от общения и предвкушение нового знания), а также создать ощущение возможности приобрести пользу от участия в предлагаемой программе.

2. Упражнение, которое позволит выявить ожидания участников от программы.

За основу упражнения можно взять данные исследований по теме, или описание ситуации в виде кейса с его последующим обсуждением и поиском решения, или ролевую игру с четким распределением ролей и описанием трудной ситуации и т. п.

Помимо сбора ожиданий (ради чего, собственно, и предлагается упражнение) можно использовать интригу: на одни вопросы тренер ответит сразу, чтобы удовлетворить интерес участников, а вместо ответа на другие скажет, в какой части предлагаемой программы они будут рассматриваться, когда, каким образом и с какими результатами.

3. Вызов.

♥ Слабо?!

♥ Домашнее задание.

♥ Организация конкурса.

♥ Очень трудное, но выполнимое упражнение.

♥ Описание зоны последствий от участия или отказа от программы.

4. «Раздача слонов» – материалов, которые участники унесут с собой.

♥ Описание программы.

♥ Кейсы, памятки, примеры описания техник, статистические данные.

♥ Анкета потенциального участника, бланк договора.

1.8. Тренинг закончился. Что дальше?

Тренинг прошел, заказчик с нетерпением ждет от тренера обратной связи: «Ну как там мои?! Что делать дальше?! Как поддержать, развить? Кого наказать, уволить?..»

Вопросы заказчика волнуют разные…

Однажды мне в качестве примера принесли анкету с грифом «Только для служебного пользования». Внутреннему тренеру предлагалось не только описать прошедшее мероприятие, но и выставить оценки участникам по пятибалльной шкале и огласить оценки, выставленные участниками его собственной работе.

Удивительные отчеты требуются иногда руководителям! Тренер своей рукой должен написать приговор участникам, с которыми ему предстоит работать в компании бок о бок и с которыми он через неделю будет проводить очередной тренинг!

Понять руководителя, опирающегося на такой отчет, можно: хочется сэкономить время на живом общении и при этом «держать руку на пульсе», создавая видимость контроля. Однако все же стоит сразу определиться, с какой целью – обучения или оценки – тренинг проводится. И если требуется оценка, то почему бы для этого открыто не провести процедуру ассессмента?[6]6
  Индивидуальная психологическая оценка (ассессмент) – это метод, направленный на оценку персонала и позволяющий руководителю компании получить психологический портрет сотрудников организации. Цель оценки – определение жизнеспособности команды, эффективности работы, перспектив развития каждого сотрудника отдельно и всей команды в целом. Это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент-центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ассессмент-центров основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ассессмент-центре информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников.


[Закрыть]

Увы, в компаниях тренинг иногда используют в качестве интриги, помогающей проводить «подковерные» игры. Нередко по результатам тренинга руководитель имеет возможность, опираясь на «мнение эксперта», увольнять неугодных или повышать неспособных сотрудников. Понятно, что и с точки зрения профессиональной этики, и с точки зрения сохранения репутации, и просто оберегая свою чистую совесть, тренеру стоит избегать участия в подобных манипуляциях, открыто заявляя о своей профессиональной и мировоззренческой позиции.

При запросе заказчиком оценки личностных качеств, мотивированности и способностей каждого участника стоит обратить внимание руководителя на то, что тренинг – это интерактивная форма обучения, которая предполагает возможность совершения проб и ошибок. Сам сценарий продуман так, чтобы в некоторые моменты участник почувствовал и обнаружил зоны своей неуспешности. Поэтому делать выводы о способностях человека, опираясь на то поведение, которое он продемонстрировал в процессе тренинга, как минимум легкомысленно, а как максимум недальновидно, ведь после хорошего тренинга человек выходит немного другим. Тренинг – развивающая процедура, а значит, можно рассчитывать на то, что после него участник будет более умелым, более мотивированным, больше поверит в свои способности, а значит, начнет чаще их использовать.

Кроме того, тренинговая группа ориентирована на определенные нормы и правила взаимодействия, отличающиеся от корпоративных. Две из них – открытость и конфиденциальность – являются ключевыми для успешного прохождения работы в группе. При нарушении тренером нормы конфиденциальности (если он пишет руководителю оценочный отчет) участники, в свою очередь, перестанут соблюдать и норму открытости: процесс для них перестанет быть безопасным. В результате участники, декларируя принятие тренинговых норм, начнут избегать их соблюдения и станут демонстрировать не естественное поведение, а социально желательное. Энергия участников в таком случае будет тратиться на лицемерие вместо того, чтобы быть направленной на конструктивное взаимодействие в группе, экспериментирование и стремление получить новые знания и навыки.

Учитывая сказанное, имеет смысл оговорить цели тренинга до его проведения и обратную связь от тренера заказчику давать в соответствии с ними. Если целью было «научить», то и в обратной связи говорим о том, чему учил тренер и чему научились участники. Если целью было «сформировать», то и в обратной связи значится «сформировано».

Однако нужно учитывать, что зачастую тренинг и для самого заказчика, не участвующего в работе группы, а наблюдающего за происходящими событиями из своего кабинета, является мощным мотивирующим фактором. Руководитель не только надеется на то, что часть его работы с персоналом будет проделана специалистом, но и сам готов активно включиться в процесс изменений. И, поскольку заказчик задает свои вопросы из лучших побуждений, тренер должен эти побуждения поддержать и удовлетворить. Соответственно, он может дать не оценки (не только бесполезные, но и подчас вредные), а рекомендации по развитию тех или иных зон.