Текст книги "Стратегия вверх тормашками. Нестандартный подход к маркетингу для малого и среднего бизнеса, который сэкономит вам деньги, время и нервы"

Итак, вы проранжировали своих клиентов по уровню прибыли, которую они приносят и будут приносить в будущем. У вас получилось три группы – очень прибыльные, середнячки и неприбыльные или убыточные. Разберем, что делать с каждой из них в отдельности.

Очень прибыльные клиенты

Цель – удержать. Прибыльных клиентов слишком много не бывает. Надо:

• точно знать, почему клиенты приносят столько денег. Что они ищут и что вы им даете. Компании приятно думать, что причина – в отличном товаре и неизменно превосходном сервисе. А вот общаясь с покупателями, особенно в сфере B2B, часто слышишь другие причины. Например, персональные отношения. Думать, что компанию ценят по «небизнесовым» причинам, неприятно. Поэтому руководство стремится забыть, как появился клиент, убеждая себя, что если привлечение потребителя было не совсем рыночным, то «теперь-то он уже лично убедился в нашем качестве»;

• не допустить основной ошибки в работе с прибыльными клиентами – начать их переобслуживать. Ценных потребителей награждаем, но не чрезмерно. Иначе – поймут, что вы в них нуждаетесь. А это – попытки торговаться, капризное поведение;

• держать все, что узнали о прибыльных клиентах и как с ними взаимодействовать, в строжайшем секрете;

• найти причины или характеристики, общие для всех представителей группы. Их вы будете использовать для поиска будущих клиентов.

Распространенная ошибка – подмена понятия «прибыльный клиент» на «лояльный» или «удовлетворенный». Лояльность и удовлетворенность потребителя – не всегда хорошо и не всегда ведет к прибыли. Подробнее об этом – во второй части книги.

Середнячки

Цель – удержать или повысить прибыль от них. Надо:

• знать потенциальную платежеспособность, размер кошелька клиентов. Могут ли они хотя бы теоретически тратить на ваш товар или услугу больше денег? Обычно можно с высокой долей вероятности предположить, являются ли текущие суммы для клиентов потолком;

• крайне аккуратно оценить, что может стать причиной роста расходов на ваш продукт. Есть только два варианта:

○ вы абсолютно точно знаете драйверы покупок целевой аудитории компании;

○ вы проводите эксперименты. Не делаете догадки, а тестируете несколько предположений и выбираете лучшее;

• последовательно работаете над увеличением прибыли группы и регулярно мониторите результаты.

Клиенты, не приносящие прибыль

Знать представителей этой группы не менее важно, чем прибыльных клиентов. Потребителей, генерирующих убыток, значительно больше, чем кажется. Цель – повысить прибыль или избавиться от них.

Естественное желание – постараться сделать клиентов хоть немного прибыльными. Первая мысль опять о выручке – получить больше денег. Самое очевидное и, как правило, неработающее решение. Основная ошибка – пытаясь увеличить доход, компании навязывают дополнительные сервисы, которые не нужны клиентам. Значительная часть этого сегмента не платит больше, потому что не может. Поэтому приоритетное направление мысли – как снизить издержки компании. Возможные варианты:

• снизить стоимость обслуживания: убрать техническую и постпродажную поддержку;

• использовать для привлечения исключительно малозатратные каналы;

• автоматизировать процесс обслуживания;

• не предоставлять индивидуальных услуг, точечную подгонку под требования;

• кастомизировать продукт в сторону удешевления;

• внедрить ценообразование a la carte;

• поставить минимальную границу заказа;

• использовать стандартные бланки договоров, публичные оферты и т. п.;

• внедрить штрафные санкции за задержку оплаты;

• исключить ускоренное выполнение заказов, выполнять в последнюю очередь;

• ну и – повысить или кастомизировать цены.

Если повысить ценность клиента невозможно, от него избавляются. Это сложно. Противоречит всей сути бизнеса. На уровне подсознания сидит мысль: «Клиент – всегда хорошо». На совещаниях у руководства часты разносы – «где потребители?», «почему так мало продаем?» Предложить отказаться от клиента звучит кощунственно. А если покупатель еще и вежлив, не задерживает оплату, то на менеджера, выдвинувшего такую идею, будут смотреть как на сумасшедшего. Поэтому необходимо иметь четкий расчет прибыльности этой группы.

Процесс избавления от неприбыльных клиентов также важен. Обычно их просто перестают обслуживать. Избавляться можно тихо, но иногда имеет смысл привлечь внимание и послать четкий сигнал рынку, продемонстрировав, кто не относится к потенциальным клиентам, – чтобы сократить число подобных покупателей, отвлекающих ресурсы компании, в будущем.

Группируя клиентов по приносимой ими прибыли, можно попасть в ловушку эгоистического мышления: упустить из вида, что и клиент воспринимает продукт компании как ценный или бесполезный. В зависимости от этого меняется перспективность отношений даже с прибыльными клиентами.

Четыре модели отношений компания – клиент

1. Отношения не нужны ни компании, ни клиенту. На первый взгляд самая простая группа. Об этих клиентах можно забыть, и они через какое-то время исчезнут, не беспокоя компанию. Правда, на их место придут другие. Основная задача – настроить систему так, чтобы минимизировать количество потребителей в этом секторе. Они тормозят работу и развитие компании.

2. Клиент ценит работу с компанией, но не приносит прибыли. Для компании ничего хорошего тут нет. Именно здесь рождается большая часть жалоб, рекламаций, просьб о скидках. Это те, кто вцепляется в аккаунт-менеджеров, требуя лучшего качества и сервиса, но не платит за это.

3. Раскрываем потенциал сделок. Если ценный потребитель безразлично относится к компании – требуется быстрое реагирование. По возможности переводите его в правый сегмент. Если клиент важен для вас, сделайте все, чтобы стать важным для него. Либо максимизируйте прибыль. Увеличивайте число и объем сделок. Если вы не заинтересовали клиента, он уйдет. До этого момента выжмите все, что возможно.

4. Раскрываем потенциал отношений. Если клиент доволен, приносит хорошую прибыль – устройте мозговой штурм и подумайте, как развивать взаимовыгодные отношения. Одновременно проверите, правильно ли вы оценили отношение потребителя. Если клиент действительно принадлежит к этой группе, то с радостью согласится лично поучаствовать в штурме.

Если выручка не достигает плановых значений и операционные показатели компании падают, роль «козла отпущения» достается менеджерам по продажам. Перед тем как менять и депремировать консультантов, проверьте – правильно ли определены цель и мотивация системы продаж.

Процесс продаж всегда направлен на достижение одной из двух глобальных целей. Первая: заключение максимально возможного количества сделок. Вторая – установление партнерских отношений с клиентами. Розничная продажа батареек большому числу клиентов или продвижение консалтинговых услуг требуют одинакового мастерства менеджера по продажам, но совершенно разного функционала.

Две цели процесса продаж

Необходимо определить – какая цель стоит перед компанией. Это выбор генерального директора, а не менеджера по продажам. И сообщаю сразу, работать по двум направлениям одновременно не получится.

Если цель менеджера по продажам – сделки, то нужен детальный контроль, создание и мониторинг многочисленных KPI вдоль всей воронки продаж.

Бизнес, построенный на отношениях, требует тщательного таргетирования клиентов, правильного позиционирования, серьезной поддержки отдела продаж со стороны всех подразделений компании. И много времени.

Тип менеджера по продажам, который нужен именно вашей компании, зависит не только от цели продаж, но и от типа продукта. Упрощенно можно выделить четыре основных типа менеджеров по продажам. Классический универсал может делать все, но лучше брать сотрудника, который специализируется на том, что нужно компании.

Четыре типа менеджеров по продажам

Система мотивации менеджера по продажам должна соответствовать цели, которой хочет достичь компания.

Если целью является максимальное число сделок, то мотивация менеджера по продажам напрямую зависит от его производительности, премии выдаются за конкретный результат. Частая ошибка – задача компании заключается в выстраивании отношений с потребителями, и именно эту цель ставят перед продавцом, а мотивацию все равно привязывают к количеству заключенных сделок. Если для компании главное – формирование доверительных отношений с клиентом, работа на долгосрочную перспективу, то лучший тип мотивации – фиксированная зарплата.

Выбор системы мотивации в зависимости от цели процесса продаж

Система мотивации на основе цели процесса продаж

• Определена цель менеджера по продажам: сделки или отношения с клиентами.

• Утверждена система маркетинговых коммуникаций.

• Профессиональные требования к менеджерам по продажам совпадают с их личностными качествами.

• Мотивация менеджеров по продажам настроена на стимулирование поведения, нужного компании.

• Настроена система обратной связи. Менеджеры по продажам первые, а зачастую и единственные, кто видит и слышит клиента. В обычной компании они являются единственным источником информации о потребителях и их желаниях. Пренебречь анализом информации из этого источника – недопустимо.

Часть II
Готовимся к росту – укрепляем положение на рынке

Глава 4
Находим «наших» клиентов

Если на вопрос «кто ваши покупатели» вы отвечаете что-то вроде «женщины среднего возраста», «руководитель такого-то подразделения», а особенно если ответ на этом и заканчивается – дальше читайте внимательно.

«Среднего покупателя» не существует в природе. Решение продавать «всем» приводит к вопросам, где этих «всех» искать и что им предлагать. В результате получается, что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.

Понимание разницы в целях, потребностях и поведении клиентов позволяет максимизировать доходы: продавать наиболее прибыльным потребителям, минимизировать расходы на продвижение продукта.

Сегментация особенно полезна, когда игроки в индустрии привычно используют одни и те же критерии. В 2017 году Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo, заявила, что есть фундаментальная разница между тем, как мужчины и женщины едят чипсы.

По исследованиям PepsiCo, мужчины облизывают пальцы и закидывают крошки в рот. Женщины хотели бы поступать аналогично, но не могут. Так как они женщины. И им не нравятся сумочки, полные обломков чипсов. Поэтому PepsiCo выпустит чипсы специально для женщин. Они не будут хрустеть, оставлять следы на пальцах и крошиться. Не столь важно – правы они или нет. Главное: сегментация – это окно в мир маркетинговых возможностей.

О сегментации обычно вспоминают при заказе маркетинговых исследований. Хотя поиск своей целевой аудитории – один из первых шагов в развитии бизнеса. Уточнить существующую или провести новую сегментацию нужно, если произошли изменения среди покупателей или компания стала работать с новыми группами клиентов.

Потребность в проведении новой сегментации – изменение потребителей или их потребностей

Необходимость проведения сегментации потребителей понимает большая часть компаний. Проблема в том, что в качестве основных признаков используют пол и возраст (в сегменте B2C) или должность лица, принимающего решение (в сегменте B2B).

Пользы от таких критериев сегментации не так уж и много. Сейчас вы читаете эту книгу. Допустим, вы мужчина 40 лет. Но я уверен, что это не основная причина, подтолкнувшая вас к чтению.

Для большинства рынков товаров и услуг пол и возраст – описательная характеристика потребителя, ни на йоту не позволяющая приблизится к пониманию того, почему клиент приобрел тот или иной продукт. Демографические и социальные критерии сегментации столь широко распространены по одной-единственной причине – их легче всего определить.

Консалтинговые компании не спешат развеять заблуждения клиентов. Агентствам выгоден этот миф. Такой заказ легче всего выполнить. И закрыть строчку в техническом задании «провести сегментацию потребителей компании».

Получается перевернутая логика – в начале описываются категории, которые проще всего выявить, а потом строятся гипотезы об их потребностях и целях.

Сегментировать потребителей – означает понять отличия между ними. Главный критерий хорошей сегментации – мы понимаем действия покупателей.

Сегментация проведена правильно при соблюдении четырех правил.

• Значимые различия. Сегменты состоят из покупателей, схожих между собой, но отличных от представителей других групп. Сходство в потребностях и поведении намного важнее, чем близость по демографическим критериям.

• Идентифицируемость. Компания имеет возможность точно определить принадлежность клиентов к тому или иному сегменту. Социодемографические критерии как раз подходят для идентификации (но не формирования) сегментов.

• Доступность. Компания способна «достучаться» до потребителей в каждом из сегментов. Идеально определенная целевая группа клиентов, до которой компания не может добраться, бесполезна.

• Прибыль и убеждение. Компания в состоянии влиять на потребителей выбранных сегментов, получая при этом прибыль.

Провести сегментацию необходимо максимально точно. Это один из первых шагов разработки стратегии. Ошибки запустят цепную реакцию – низкая эффективность позиционирования, высокий процент утечек потребителей на каждой стадии воронки продаж. Без правильной сегментации нечего и думать о формировании реального конкурентного преимущества компании.

Ниже я привел примеры признаков сегментации для В2В– и В2С-рынков. Вы можете взять другие критерии. Главное – двигаться в направлении полезности, а не легкости сбора информации. Понять, почему клиент покупает и как он это делает, важнее, чем описать его демографические характеристики.

Вы можете подбирать признаки для сегментации по горизонтали – по типам продуктов. Или по вертикали: потребители хотят одного и того же, но готовы платить различную цену.

На быстроразвивающихся рынках имеет смысл специально выделить наиболее продвинутых покупателей и оценить, насколько удовлетворяются потребности этой группы. Инноваторы «тащат» за собой следующие группы клиентов, становясь локомотивом развития компании.

Найдя сегменты покупателей, оцените потенциальный доход каждого из них и определите, на кого стоит нацелиться. Обычно выбирается от 2 до 12 целевых сегментов.

И это должны быть именно сегменты – небольшие части чего-то целого. Сейчас в мире маркетинга модно использовать термины типа миллениалы, бумеры, зумеры и прочее. Так что напомню – они появились из теории поколений, возникшей на простом наблюдении – окружающая среда меняется, а вместе с условиями жизни трансформируются и ценности людей.

Гипотеза, что ценности различаются между поколениями, в целом верна. Наши дети будут вести себя с нами не так, как мы общались с родителями. «Подростковый бунт» в среднем сейчас мягче, чем три десятилетия назад.

Однако делать маркетинговые выводы, основываясь на разнице в ценностях между «отцами и детьми», мягко говоря, рискованно.

Теория поколений – социологическая концепция, созданная для описания и работы именно с целыми поколениями людей. Это не маркетинговый инструмент. К миллениалам формально отношусь и я, родившийся в 1980 году и молоденькая выпускница вуза, появившаяся на свет в 2000-м. Кроме того, существует огромное количество «пограничников», совмещающих ценности разных поколений.

Целевая аудитория бизнеса – не поколение. Она значительно уже, у нее свои специфические ценности, которые и надо искать. Использовать в работе подход типа «наши покупатели миллениалы, поэтому любят цифровые технологии», это как «давайте исключим из таргетинга Козерогов – ведь они такие недоверчивые».

Сегментация важна, но не стоит возводить ее в абсолют.

Например, в исследовании Питера Дитто мужчин просили познакомиться и перекинуться парой фраз с девушкой, после чего предлагали прочесть ее впечатления о них.

Девушка, конечно, была подставной. А ответы – фиктивными. Но когда мужчины читали негативные отзывы о себе, они не расстраивались. Ведь экспериментатор заранее сообщал: девушку специально попросили написать именно это.

Казалось бы, в таком случае и мужчины, получившие позитивные отзывы, должны быть равнодушны к прочитанному. Но нет! Те, кому «досталось» хвалебное описание, считали, что на самом деле понравились девушке. Вне зависимости от того, думали ли они, что девушка выражала свои искренние чувства или действовала по просьбе экспериментатора.

Это фундаментальная ошибка атрибуции: мы обесцениваем роль контекста. В качестве причин поступков других людей мы видим их личностные особенности, в то время как в реальности поведение часто определяется ситуационными факторами. Поэтому имейте в виду: сегментация целевой аудитории может быть идеальна, но покупки во многом происходят под влиянием именно ситуационных факторов.

Критерии сегментации потребителей на В2B-рынке

Критерии сегментации потребителей на В2C-рынке

Принято думать, что лучшие клиенты – это лояльные покупатели. Это не всегда так.

Связь между лояльностью и прибылью значительно слабее, чем принято считать. Часто лояльные потребители платят меньше, в обслуживании обходятся дороже и вовсе не хвалят вашу компанию на каждом углу. Более того, клиент перестает быть лояльным задолго до того, как об этом узнает компания. Пустая трата средств на поддержание отношений с ушедшим потребителем – обычное дело.

В. Рейнартц и В. Кумар выделили четыре основных заблуждения, связанных с лояльностью.

1. Лояльные потребители готовы платить большую цену (лояльность увеличивает выручку).

Факты не подтверждают меньшую чувствительность к цене со стороны лояльных покупателей. Напротив, клиенты ждут награду за свою лояльность. Скидка для потребителей, покупающих на протяжении долгого времени, в среднем составляет 5–7 %.

Не важно, работаете ли вы на B2C– или B2B-рынке, лояльные потребители становятся чувствительны к цене. Они лучше осведомлены о предложениях компании, качестве ее продукции и в состоянии сделать более взвешенные выводы, чем новые клиенты. Кроме того, лояльность слабо переносится на другие услуги или товары компании.

2. Обслуживание лояльных потребителей обходится дешевле (лояльность уменьшает расходы).

Как правило, ситуация выглядит с точностью до наоборот. Клиенты в курсе своей ценности для компании и начинают использовать свое положение, чтобы получить премиальный сервис или скидки. В лучшем случае можно говорить, что связь между лояльностью потребителей и низкими расходами очень специфична, в зависимости от индустрии.

3. Лояльные потребители распространяют знание о вашей компании (лояльность увеличивает известность).

Регулярные покупатели могут быть адвокатами вашей компании. А могут и не быть. Клиент лоялен, постоянно покупает, но не постит заметки в Фейсбуке и не рассказывает о компании при каждом удобном случае.

4. Лояльные клиенты – те, кто делает покупки в течение долго времени.

Часто долгая жизнь контракта обусловлена не лояльностью, а сложностью найти продукт-аналог или тем, что «так исторически сложилось». Распространено при оплате по подписке. Менеджер приносит идею, руководство подписывает договор, бухгалтерия годами списывает деньги. И этого менеджера уже нет в компании, услуга никому не нужна, но всем лень разбираться с чужими договорами. Поэтому лояльность определяется не только длительностью взаимодействия, но и удовлетворенностью потребителя.

Заблуждения не означают, что лояльность – это плохо. Просто связь между лояльностью и прибылью слабее, чем принято считать. А компании, как мы помним, нужны не лояльные, а прибыльные потребители.

Лояльность: точка зрения клиента и компании

Кроме того, лояльность потребителей не вечна.

Когда клиент принимает решение больше не работать с компанией, он не звонит сообщить об этом. Скорее наоборот. Даже на прямой вопрос принята форма вежливого отказа «мы подумаем» – чтобы избежать неудобного разговора.

Здесь кроется еще одна ошибка. Компания занесла клиента в статус «лояльных» и придерживается этой позиции, пока покупатель не пропадет на очень долгий срок. Или вообще считает его лояльным «на веки вечные» – вспомните количество дисконтных карт, которые вам дали за разовую покупку, после чего вы годами получаете эсэмэски.

Компания – это люди, а люди надеются и верят в лучшее. Клиент уже пользуется другим решением, а мы продолжаем считать его лояльным потребителем. Следовательно, впустую тратим деньги на поддержание отношений. Причем расходы на потребителя, которого компания относит к лояльным, выше среднего по компании.

В расчете на одного потребителя затраты на поддержание лояльности невелики. Но в масштабах всей базы клиентов могут стать существенны.

Наглядный пример хорошего контроля лояльности потребителей – статусы, получаемые за мили авиакомпаний. Если вы не летаете в течение какого-то времени, накопленные мили сохраняются, но статус клиента обнуляется.

Поэтому важно знать ответ на вопрос: «Когда лояльный потребитель перестает быть таковым?» А точнее – «Когда выгодно потерять клиента?» Если группа покупателей приносила прибыль в прошлом, это вовсе не значит, что она останется прибыльной в будущем. Как только потребители сокращают покупательскую активность и прекращают генерировать прибыль, бизнес должен незамедлительно прекращать инвестировать в поддержание отношений.

На графике ниже – пример регулярности покупок, совершенных двумя клиентами. Первый сделал три покупки, второй – две. С кем надо вкладываться в развитие отношений?

Лояльность и периодичность покупок

Лично мне больше нравится клиент № 1. Потому что он принес нам больше денег. Но развивать отношения лучше с клиентом № 2. Периодичность его покупок увеличивает шансы, что он обратится еще раз. Модель поведения клиента № 1 – частые покупки – скорее говорит о том, что последний, четырехмесячный интервал без покупок может быть сигналом прекращения отношений.

Для выяснения вероятности продолжения покупок, то есть сохранения лояльности потребителя, используется много формул, я рекомендую наиболее простую.

Расчет вероятности повторных покупок

Применение этой формулы в отношении двух клиентов, описанных выше, показывает, что вероятность сохранения лояльности потребителя № 2 выше почти в полтора раза.

Расчет вероятности повторных покупок, пример

Решение инвестировать в маркетинг должно зависеть только от прибыли. Расходы на маркетинговое обслуживание большого количества покупателей, приобретающих товары с низкой маржой, да еще и в небольшом количестве, могут превзойти выгоды. Чтобы понять будущую прибыльность лояльных потребителей, мы умножаем среднюю периодичную прибыль на вероятность их дальнейшей активности.

В зависимости от степени лояльности потребителей и размера прибыли, которую они приносят, я рекомендую придерживаться одной из четырех стратегий выстраивания взаимоотношений.

Итак:

• регулярно проводите мониторинг статуса «лояльный клиент»;

• лояльность рассматривайте только в связке с прибыльностью;

• не инвестируйте в построение отношений с клиентами, лояльность и прибыль которых низки;

• немедленно прекращайте тратить средства на клиентов, для которых прошлое не определяет будущее (сделали несколько покупок и им больше не интересно), когда их активность падает (обычно допускают ошибку и делают наоборот);

• изучайте причины поведения клиентов, которые лояльны, но уничтожают вашу прибыль.

Стратегии лояльности по В. Рейнарцу и В. Кумару