Текст книги "Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников"

Мы разобрали первую категорию претендентов, но это далеко не все. Теперь вернемся к пирамиде Маслоу, где отметим, что потребности среднего уровня испытывает еще меньшее количество людей.

К ним относятся индивидуумы, у которых есть желание быть любимыми, принадлежать к определенной группе, и те, кто, удовлетворив предыдущие потребности, нуждается в уважении и одобрении. Все, что хочет эта категория людей, удовлетворить с помощью денег можно отчасти.

Это уже не низшие потребности, и таких людей однозначно меньше, чем тех, кто на самой низшей ступени (их большинство), но все же и их достаточно много.

Задумайтесь, почему вы не используете в своих объявлениях о работе предложения, удовлетворяющие такие потребности, как устройство человека в каком-то обществе, коллективе, ячейке и т. д.?

Хотя иногда в объявлениях пишут о «хорошем коллективе». Это прекрасно, но недостаточно.

К потребностям среднего уровня относится желание человека получать уважение и почитание. Отметим, что удовлетворить его можно, например, высокой должностью или перспективой роста.

Кстати, кто-нибудь сталкивался с людьми, которым не нужны деньги, но важна должность? И, что самое главное, на этом желания претендентов заканчиваются.

Рассказывает А. Белановский

Когда я в первый раз столкнулся с такими людьми, не мог этого понять и спрашивал: «Как ты работаешь, если твой бизнес выходит в ноль? Зачем ты его держишь? Зачем работаешь?» Оказывается, ради того, чтобы быть директором, хозяином и иметь возможность говорить, что есть свой бизнес.

И только когда я несколько лет назад нашел пирамиду Маслоу, начал ее изучать и применять, понял, что есть люди, которым нужны портфельчик, должность и больше ничего.

Как правило, они создают бизнес ради бизнеса, но не ради будущего детей и не для того, чтобы позволить себе жить как хочется. Они живут, теша свое самолюбие наличием бизнеса. Нельзя сказать, что таких людей мало или много, но они есть.

Эти вещи тоже сильно влияют при приеме на работу. Процесс завлечения таких людей немного другой, если сравнивать его с рекрутингом тех, кто остановился на низшей ступени.

Перечисленные выше потребности людей – не полная картина того, что есть в действительности. Существует категория граждан, которым недостаточно того, что описано выше.

Необходимо учитывать и обладателей высших потребностей. Их не очень много, но это самые ценные претенденты.

Если на работу, образно говоря, нужно «мясо», готовьте рекламные кампании на первые две ступени приведенной в примере пирамиды, и тогда, абсолютно точно, у вас появится нереальное количество этого самого «мяса».

Возьмите себе на заметку, что замечательно работают объявления, написанные в таком ключе: «Хорошая работа, заработок ежедневно, 2000 рублей в день». У вас звонков будет миллион, но все от претендентов с первых двух ступеней.

Следующий важный момент – люди, которые ведут различные бизнесы и развивают их, обязательно испытывают потребность в познании, то есть в обучении и получении новых знаний. Если вы не учитываете этот момент при принятии их на работу, просто «отрезаете» таких людей.

Чтобы человек стал хорошим руководителем, а не выводил бизнес в ноль, начал его расширять и получать большую прибыль, чем другие, он должен уметь находить нужные знания и применять их.

Вам выгодно привлечь грамотного специалиста, поэтому необходимо подумать о том, как его заинтересовать, например выгодами от получения каких-то знаний.

Следует понимать, что к полной самореализации приводит удовлетворение всех без исключения потребностей пирамиды Маслоу.

Желание самореализации, стремление к достижению определенных целей заставляет человека генерировать идеи развития бизнеса. Это то, что позволяет ему постоянно идти вперед, стремиться к большему. Именно здесь и находится вершина пирамиды Маслоу.

Для работодателя при наборе сотрудников важно привлечь людей, которые стараются самореализоваться, мотивируя их получением максимального количества удовлетворения от того, что они делают.

Удовлетворение высших потребностей за деньги не купить. Стремление к самореализации в человеке или есть, или нет.

Итак, большинство работодателей пытаются дать людям удовлетворение самых низших потребностей и больше ничего. При этом думают, что люди за ними пойдут. Поверьте нашему опыту – большинство не пойдут!

Если вы не дадите людям возможности удовлетворить более высокие потребности, отсечете тех, кто вам действительно нужен.

Поэтому то, что:

♦ вы пишете в объявлениях;

♦ говорит ваш секретарь;

♦ говорите вы на собеседовании;

♦ в том числе произносится на ваших тренингах и во время обзорных дней (если они есть) —

♦ должно быть направлено на привлечение человека не только деньгами. И однозначно не только графиком работы.

Далее мы рассмотрим мотивационные факторы, о которых говорит Фредерик Герцберг, и спроецируем их на вашу систему мотивации персонала.

Герцберг

Итак, мотивационные факторы Герцберга. Суть сводится к тому, что в вопросах мотивации персонала деньги не рулят.

Сами по себе деньги не влияют на желания и действия человек, они не могут его замотивировать что-то делать для вас.

Герцберг разделил мотивационные факторы на два вида.

Это то, что позволяет вам удержать человека в рамках вашей программы мотивации. Самый наглядный пример: вы взяли человека на работу, и деньги – удерживающий фактор, он не дает уйти, перестать работать и т. д.

К удерживающим факторам также относятся условия труда, чужое мнение, чувство долга, порядочность, чувство взаимопомощи (как использовать их в мотивации, разберем в разделе о нематериальной мотивации).

Многие путают их с мотивирующими. Мы их преподнесем как мотиваторы, но хотим, чтобы вы понимали – это мотиваторы на удержание, но не на стремление вперед.

Герцберг назвал их гигиеническими, но нам больше нравится определение «удерживающие».

В бизнесе очень важно понимать, что чувство долга и порядочность – удерживающие мотиваторы, которые не толкают вперед, но и не дают человеку свернуть с вашего пути.

Это можно очень серьезно использовать при мотивации других людей. Главное – понимать, что эти факторы не заставляют вашего сотрудника бежать вперед, они просто не дают ему уйти.

Теперь речь пойдет о факторах, которые реально мотивируют людей к достижению цели, – это их личные успехи, отчасти успехи коллектива, признание заслуг, ответственность, карьерные возможности, образ жизни, свобода от чего-либо или кого-либо.

Эти факторы заставляют сделать быстрый рывок вперед. Кстати, сюда же можно отнести еще один фактор, реально действующий, но требующий особого понимания, – это большие деньги.

Деньги, сравнимые с зарплатой, – это просто деньги, а сумма, например, в 100 раз превышающая зарплату, становится реально действующим фактором. Но с этим нужно уметь играть.

Сами по себе деньги – очень сложный мотиватор. Трудно научиться играть им правильно, потому что когда оперируешь суммами, которых хватит на 10 лет вперед, у многих это просто не помещается в голове, для них это становится не мотиватором, а убивает веру к вам.

С деньгами в качестве мотиватора следует быть очень осторожными. Придя к человеку и сказав ему: «Сделай это, и я дам тебе зарплату за 10 лет вперед», – будьте готовы к тому, что он сочтет вас дурачком и перестанет воспринимать ваши идеи как нормальные.

Факторы, о которых вы прочли выше, реально действуют, это та самая энергия, которая питает мотивируемого и заставляет его очень быстро бежать.

Итак, мотивационные факторы Герцберга – это факторы удерживающие, которые не дают человеку убежать от нас, и факторы, которые заставляют его бежать так, будто шило в одном месте. Нужно их знать, различать и понимать.

Теперь рассмотрим теорию Виктора Врума и то, как она позволяет мотивировать персонал.

Врум

Следующая очень важная теория, которая реально работает, – теория ожидания Врума. Если вы поймете, что он пытался донести, начнете понимать поступки своих сотрудников и делать так, что люди будут выполнять то, что надо вам.

Что понимается под словом «ожидание»?

Ожидание – это прежде всего расчет вероятности.

Если спрашивают: «Сможете ли вы за раз выпить двухлитровую бутылку воды?» – человек начинает рассчитывать вероятность перед тем, как ответить.

Вы хоть однажды выпивали за раз двухлитровую бутылку воды?

Человек прикидывает: «Литр я за раз выпивал. Пол-литра тоже. Скорее всего, выпью и два». Ответ зависит от расчета вероятности того, что он сможет.

Кто-нибудь наверняка решит, что выпить зараз два литра воды могут только рептилии. Он, скорее всего, ответит «нет».

Итак, нужно четко понимать, что каждый человек рассчитывает вероятность успеха и поражения. Это и есть ожидание. Рассчитывая вероятность, он уже ждет какого-то результата.

И это не математика, а мотивация.

Если на вопрос о двух литрах воды человек говорит, что никогда этого не делал и сомневается, что сможет, значит, он так посчитал. И даже делать не будет, не станет прикладывать усилия. Потому что они, по его мнению, не принесут результата. В этом случае ожидание или расчет вероятности, что усилия дадут эффект, равны нулю.

Мы разобрали понятие ожидания. Теперь рассмотрим все три ожидания в ракурсе теории Врума.

Итак, по Вруму, ожиданий всего три. Первое – ожидание того, что усилия принесут результат.

Основываясь на собственном опыте и опыте других людей, человек оценивает вероятность успеха, решает для себя, сможет ли он что-то сделать.

В разных обстоятельствах один и тот же человек оценивает один и тот же результат по-разному. Разберем это на простом примере.

Допустим, если человек очень хочет пить, а вы предложите ему воду с условием, чтобы он выпил зараз все два литра, предположительно, он это сделает. И так поступит большинство.

Когда человек не хочет пить, дай ему бутылку воды и скажи, что надо выпить все сразу, он не захочет этого делать – и у него это не получится.

Теперь, когда основы стали более-менее понятны, перейдем к реальному бизнесу. Если к вам приходит сотрудник, вы должны понимать, что для начала ему необходима уверенность в том, что у него получится что-то сделать у вас.

Например, приходит человек в отдел продаж. Какую ошибку совершают многие руководители в процессе подбора персонала? Они сразу говорят: «У нас норма продаж такая-то», чем отпугивают потенциального претендента.

Предположим: «Твоя задача – продавать на 50 000 в неделю, то есть на 200 000 рублей в месяц».

А потом удивляются: «Почему люди не хотят у меня работать?»

Все предельно просто: потому что человек слышит сумму 200 000 в месяц и рассчитывает в уме, сделает он это или нет. Если сумма для него очень большая, он не может себе представить, как можно столько продать.

Исход ситуации будет иной, если к вам пришел по вакансии человек, а вы ему сначала показываете на наглядном примере, что работа достаточно простая и выполняется легко. Поэтому он приходит к выводу, что установленный норматив – 10 000 рублей в день – вполне реален.

И если после этого вы скажете ему:

«Смотри, 10 000 мы умножаем на 20 дней и получаем 200 000 рублей. Но на самом деле в месяце 22 смены, поэтому у тебя есть два дня в запасе. Ведь нужно сделать за месяц всего 200 000».

Это другой расклад. С таким подходом к вопросу вы поднимаете планку вероятности того, что человек потянет нагрузку. Это очень важно применять в рекрутинге!

Большинство людей, которые отказываются работать, делают это не потому, что не хотят, а потому что не видят вероятности того, что смогут достичь результата. Идеальный вариант – показать возможность и простоту достижения необходимого результата на себе или на вашем сотруднике.

Пока человек оценивает свои возможности на вашей вакансии, ни о каких вознаграждениях речь вестись не должна. Многие работодатели не осознают важности первого этапа и опускают период ожидания того, что усилия человека принесут результат. Как только к ним приходят, сразу говорят: «Мы будем платить столько денег».

Совет: не торопитесь говорить про деньги! На первом этапе они и «рядом не валялись». Сначала человеку нужно доказать, что он сможет, а потом уже сказать, какую конфетку ему за это дадут.

Продолжим изучать вопрос, раскрытый в предыдущей главе. Когда человек подумал и решил, что сможет выполнить то или иное задание, которое будет перед ним стоять, у него возникает вопрос: «А зачем оно мне надо?»

Лишь теперь он начинает оценивать вознаграждение, которое вы ему предлагаете. Для любого человека важен факт не только достижения результата, но и его оценки, то есть непосредственное вознаграждение за результат.

Ожидание вознаграждения влияет на то, будет ли человек достигать этот результат.

Итак, сначала он рассчитывал: «Смогу или не смогу?»

Потом решил: «Наверное, смогу, не умру!»

А затем подумал: «Что я за это получу?»

Обозначьте ему, что он за это получит жвачку, и услышите отказ, поскольку «корячиться» за жвачку никто не хочет. Если же человек получит серьезное вознаграждение, вероятнее всего, он возьмется за это дело.

В результате мы как бы объединили два последних ожидания. Повторимся:

♦ первое ожидание – смогу или не смогу;

мвторое – будет вознаграждение или нет;

♦ третье – ценность вознаграждения.

Если три этих этапа в голове человека сложились, он будет долго и счастливо на вас работать. Если же вы где-то промахнулись, этого не произойдет. При приеме человека на работу эти три шага могут быть растянуты во времени, то есть осуществляться в течение 72 часов.

У вас есть время, чтобы претендент оценил все так, как вам надо.

Теория справедливости

Следующая очень важная теория, без понимания которой мотивировать людей крайне сложно, называется теорией справедливости. Чтобы было проще ее воспринимать, нужно мысленно представить себе качели: посередине палка, а на ней перпендикулярно закреплена вторая палка, создающая качели. На одной их стороне написано «входы», на другой – «выходы», а там, где палка, на которой они качаются, написано «баланс».

Это то, что человек должен отдать: усилия, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, терпимость, решимость, энтузиазм, способность к адаптации и т. д. Это расходная часть – то, что люди отдают, чтобы достичь цели.

Это то, что люди получают в результате достижения результата: деньги, пособия, признание, медали, подарки, должности и т. д. «Выходы» могут быть как материальными, так и нематериальными.

Под этим словом понимается ощущение конкретного человека, которое показывает ему справедливость между расходами и доходами (между «входами» и «выходами»).

Допустим, лично вы считаете, что за какую-то работу платить 20 000 рублей в месяц справедливо. Но не факт, что человек захочет получать за эту работу 20 000. Он может счесть это несправедливым. А третий или четвертый претендент может принять такую зарплату за справедливую.

На уровень справедливости влияют внешние факторы и сравнение своих вознаграждений с вознаграждениями других.

Это самое странное для многих работодателей, потому что они не понимают, почему всех устраивает, а одного нет и как его дальше мотивировать.

Вероятно, причина в том, что человек сравнивает вашу зарплату с зарплатой своего брата, который работает меньше, а получает в два раза больше. При этом человек не принимает во внимание тот факт, что брат работает в «Газпроме». Он лишь оценивает количество работы и соответствующую ей величину вознаграждения. Поэтому конкретный человек не хочет делать то, что вам нужно.

Итак, баланс – это справедливость, то есть отношение конкретного человека к справедливости затрат на «входы» и получение доходов на «выходе». На него сильно влияет окружающая среда. Чтобы понять справедливость, человек сравнивает то, как это происходит у другого: если у другого хуже, принимается решение о том, что это справедливо, но если у другого лучше – несправедливо.

Иногда оценка справедливости проводится на основании того, что люди видят вокруг, и порой она абсолютно неадекватна. Таким же может быть мнение человека, но от такого сотрудника в процессе мотивации многие работодатели отказываются, потому что они считают его неадекватным.

Такой подход не всегда правильный.

Иногда нужно понять, почему человек думает так, а не иначе? Почему его мысли о справедливости именно такие? Почему он считает это несправедливым?

Справедливость влияет на поведение человека, когда вы его мотивируете.

И крайне важно учитывать, что справедливость можно «подвинуть».

Баланс – как бегунок. Его можно двигать, и за счет этого менять ситуацию.

Секреты подачи рекламы

Фишки модульной рекламы

Итак, возвращаемся к тому, что работа – это товар, который вам необходимо правильно продать. Что нужно сделать, чтобы ваш товар был востребован? Как продать его правильно?

Сейчас мы пройдемся по всем этапам «многосерийного фильма» вашей многошаговой продажи. И начнем с рекламы. Поскольку реклама – это двигатель торговли. В подборе персонала реклама имеет огромное значение и является первым шагом на пути к результату.

Основная реклама, которую можно давать о работе, делится:

♦ на бумажные СМИ;

♦ телевидение;

♦ Интернет.

Еще мы несколько раз слышали объявления о приеме на работу по радио. Но бюджет рекламы на радио, которая даст хоть какую-то отдачу, многократно превышает все бюджеты, вместе взятые: в бумажных СМИ, на телевидении и в Интернете.

Относятся к рекламе и экраны в торговых центрах. Их мы рассмотрим в «прочих видах», а начнем с основного.

Как отмечалось ранее, к основному способу относится реклама, подаваемая в бумажные СМИ, где вы можете опубликовать свое объявление о работе. Их можно разделить на две категории.

Первая категория – специализированные издания о работе. Они сегодня потихоньку умирают и в скором времени будут чувствовать себя совсем плохо, потому что Интернет их просто «сожрет».

Это неизбежно для всех бумажных средств массовой информации. Думаем, через несколько лет ситуация изменится коренным образом. Тем не менее сегодня специализированные СМИ дают неплохую отдачу – и их надо использовать.

Что отличает специализированные издания

Хотим, чтобы вы понимали четко и ясно:

♦ у них небольшие тиражи;

♦ они почти все платные.

Предпринимаются попытки сделать газеты с вакансиями бесплатными, но долго они не живут или остаются одно– и двухстраничными газетками, непонятно где и как распространяющимися, и в большинстве случаев просто летят в помойку.

Поэтому специализированные издания просто обязаны стоить денег – человек должен заплатить, чтобы получить информацию о работе.

В чем их плюсы и минусы

С одной стороны, газеты, которые специализируются на работе, захватывают ровно ту группу, которая ищет работу, то есть вы попадаете в целевую аудиторию.

С другой – вы охватываете лишь тех, кто долго не задерживается на одном месте и находится в состоянии постоянного поиска работы. Среди таких людей вряд ли можно набрать грамотный персонал.

Перейдем к объявлениям, которые вы можете давать в неспециализированные издания, то есть в различные рекламные газеты. Их тиражи значительно выше. Однако, публикуя здесь свое объявление, вы попадаете не в целевую аудиторию, а ко всем подряд. Правда, в этом есть свои плюсы.

Вы можете «выцепить» здесь человека, который сегодня не дошел до грани. Пока он не ищет работу через специализированные газеты или сайты. Или, например, вы можете попасть на родственников того, кто работает.

Здесь у вас появляется возможность выйти на очень хорошую категорию людей, из которых вырастают отличные руководители, – тех, кто пытался заниматься своим бизнесом, но по каким-то причинам дело или не пошло, или работает в минус.

То есть с помощью рекламных газет можно выйти на людей, у которых есть высшие потребности по пирамиде Маслоу. Удовлетворить их способны знания, которые вы предлагаете им получить.

При этом у газет есть очень неплохой накопительный эффект. Если вы подаете объявление, например, в Интернете, его нужно ежедневно обновлять, чтобы оно оставалось на виду. В газете же все иначе – человек ее покупает, и она у него лежит, особенно если это рекламная газета.

А где у большинства людей лежат рекламные газеты? Там, где они долго сидят и думают…

Что дает накопительный эффект

Благодаря ему вы, давая рекламу, обеспечиваете себя претендентами на несколько дней вперед, потому что сразу газеты не выкидывают.