Текст книги "Найди решение!"

5. Что хорошо для продаж, плохо для принятия решений

Как вы охарактеризуете Константина и Александра? Какое у вас впечатление о Константине и Александре?

Константин: умный, старательный, импульсивный, требовательный, упрямый, завистливый.

Александр: завистливый, упрямый, требовательный, импульсивный, старательный, умный.

И еще пара вопросов, на которые нужно написать ответы прямо сейчас.

• Самая высокая секвойя выше или ниже 365 метров?

• Как вы думаете, какой высоты самая высокая секвойя?

Вдохновением для этой главы послужили книга Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро» (которую я всем рекомендую прочитать) и мои многочисленные показательные эксперименты, которые я проводил и провожу в рамках тренингов по продажам и тренингов по принятию решений (которые я всем рекомендую заказать у нашей компании www.recont.org), чтобы продемонстрировать закономерности в продажах и при принятии решений.

Эвристики в продажах и при оказании влияния – это интуитивно-бессознательные способы принятия решения, когда человек выбирает автоматически. Эвристики при оказании влияния в переговорах и продажах позволяют оппоненту или клиенту принимать решения быстро, а продавцу – быстро влиять на выбор клиента.

Мы рассмотрим в этой главе несколько эвристик. Также мы проанализируем, как данные эвристики работают при принятии решений у руководителей. Одной из ключевых мыслей данной главы является следующее: что хорошо для продаж (и оказания влияния в личной жизни), плохо для принятия решений.

Сознательно повторю важную, по моему мнению, мысль. Одни и те же психологические закономерности, одни и те же эвристики могут играть нам на руку, когда мы являемся менеджерами по продажам и убеждаем клиента, когда мы оказываем влияние в переговорах, когда влияем в обычной жизни, и могут мешать нам, когда мы принимаем бизнес-решения и решения в личной сфере. Давайте разберем поподробнее, как это происходит и что нам делать.

Эффект простого предъявления

Роберт Зайонц провел эксперимент, который доказывает, что чем чаще вы встречаемся с каким-то стимулом (будь то слово, символ, утверждение или человек), тем больше мы ему доверяем и относимся с симпатией.

В университетской газете Мигичана публиковали незнакомые слова: kadirga, saricik, biwonjni, nansoma и iktitaf. Причем их печатали с разной частотой. Когда кто-то спрашивал, что они значат, газета отвечала, что рекламодатель предпочел не раскрывать значение данных слов и попросил остаться неизвестным.

Когда показы слов закончились, провели анкетирование среди студентов, задавая вопрос, значит ли, по их мнению, каждое слово что-то положительное или отрицательное, хорошее или плохое. Как вы уже поняли, чем чаще появлялись слова, тем чаще они оценивались в качестве хороших, которые вызывают большее доверие. Эксперимент неоднократно повторялся на других объектах, к примеру на лицах.

Роберт Зайонц объясняет эффект простого предъявления эволюционным развитием: в мире многое представляло (и представляет сейчас) опасность. И чем чаще люди сталкивались с каким-то стимулом, который оказывался безопасным, тем больше они ему доверяли. Как вы понимаете, с точки зрения продаж и оказания влияния нам выгодно предъявлять клиенту (или мужу/жене) одни и те же названия и аргументы, чтобы он все больше и больше доверял данной информации.

Но с точки зрения принятия решений опасайтесь эффекта простого предъявления. Доступные слова, образы, утверждения и люди могут вызывать у вас положительную реакцию не потому, что они правильные и хорошие, а потому что они просто чаще предъявлялись вам!

Кстати, еще Гюстов Лебон в книге «Психология масс», изданной в 1895 (!) году, говорил, что чем чаще повторять какую-то идею, даже без доказательства, тем больше люди будут в нее верить. Это работает все тот же эффект простого предъявления.

Эффект ореола и эвристика доступности

Знаменитый психолог Соломон Аш демонстрировал двум группах испытуемых описание Алана и Бена и затем просил высказать мнение о их личностях.

Как вы охарактеризуете Алана и Бена?

1. Алан: умный, старательный, импульсивный, требовательный, упрямый, завистливый.

2. Бен: завистливый, упрямый, требовательный, импульсивный, старательный, умный.

Как вы уже догадались, Алана люди считали более позитивным персонажем, чем Бена. И вы понимаете, почему это происходило? Потому что первые слова, которые описывали человека, влияли на восприятие личности в целом и остальных характеристик в частности. Вы же видите, что Алан и Бен описаны одними и теми же словами?! Просто порядок поменялся.

Мы, психологи, объясняем это эффектом ореола и эвристикой доступности.

Эффект ореола – это когда одно положительное качество в человеке вызывает у вас установку толковать и другие характеристики этого человека в позитивном русле. А эвристика доступности означает то, что на нас влияет в большей степени, что более доступно для нашего сознания. В случае эксперимента Соломона Аша первые слова более доступны, чем последние.

Так что, принимая решения и рассматривая разные характеристики объектов или людей, ставьте отрицательные качества и в начале, и в конце, и в середине. Чтобы избавиться от эффекта ореола и влияния доступности, можно еще перемежать положительные и отрицательные черты.

А если вы продаете что-то, продвигаете какую-то идею, то начинайте с положительных, самых сильных качеств! И тогда эвристика доступности будет работать на вас!

Эффект привязки

Эффект привязки объясняет многое в нашей жизни – и умение некоторых людей добиваться своего в переговорах, и почему на нас так сильно влияет пропаганда, и почему мы иногда даем такие разные оценки одним и тем же явлениям.

Посетителям музея в Сан-Франциско задавали два вопроса. Одну группу людей спрашивали.

1. Самая высокая секвойя выше или ниже 365 метров?

2. Как вы думаете, какой высоты самая высокая секвойя?

Второй группе задавали такие два вопроса.

1. Самая высокая секвойя выше или ниже 55 метров?

2. Как вы думаете, какой высоты самая высокая секвойя?

А теперь внимание!

1. Средняя оценка в ответах на второй вопрос в первой группе – 257 метров.

2. Средняя оценка в ответах на второй вопрос во второй группе – 86 метров.

Поразительные результаты! Вы представляете, насколько на ответ на второй вопрос влияет число, которое указано в первом вопросе?! Уму непостижимо, как же мы все управляемы! Или, по крайней мере, большинство из нас.

Понятно, почему это происходит? Потому что 365 и 55 метров задают для нас некоторый ориентир, от которого мы начинаем отталкиваться в нашей оценке. Потому что наша оценка привязывается к заданным цифрам!

Я сам сотни раз проводил подобные эксперименты на тренингах по продажам, переговорам и принятию решений. К примеру, одной группе людей я говорил, что стоимость картины, которую я приносил с собой, по оценкам экспертов – около 2000 рублей, второй группе я говорил, что эксперты оценили эту картину в 200 000 рублей. Результаты потрясающие! В первой группе люди тяготели оценить ее в 1000 рублей, 5000 рублей. Во второй группе я слышал – 20 000, 50 000, 100 000.

Представляете? Вы представляете, насколько на нас влияет информация, которая привязывает наше решение к определенным цифрам и фактам? Теперь, я надеюсь, да!

И, как часто я говорю, то, что хорошо в продажах, плохо в принятии решений. Если вы продавец, вам следует пользоваться эффектом привязки, чтобы убеждать клиентов в обоснованности цены. Если вам нужно убедить друзей в споре, то вы тоже можете использовать эффект привязки.

Если вы руководитель, который принимает решение, или вы принимаете решение в своей личной жизни, то вам стоит понимать, что ваши оценки является часто не результатом вашей аналитической деятельности, но результатом эффекта привязки. Остерегайтесь привязок при принятии решений!

Почему не нужно слишком много аргументов, чтобы быть уверенным в своем решении?

Что влияет на нашу самооценку? Может быть, количество случаев, которые усиливают нашу самооценку и которые мы можем вспомнить, или легкость, с которой мы достаем их из своей памяти?

Психолог Норберт Шварц проводил следующий эксперимент. Одну группу людей он просит перечислить шесть случаев своей настойчивости. А затем просил людей оценить свою настойчивость. Вторую группе он предлагал вспомнить 12 случаев своей настойчивости. И затем также просил участников эксперимента оценить субъективно свою настойчивость.

Как вы думаете, в какой группе участников субъективный показатель настойчивости оказался выше? А теперь внимание, ответ! Там, где перечисляли только 6 раз, а не 12! Удивительно, правда? Ведь, казалось бы, большее количество случаев убеждает тебя в чем-то сильнее. А нет! Если каждый последующий пример тебе приходится вспоминать с трудом, если теряется легкость, доступность, то ты начинаешь больше сомневаться в своем качестве, пример которого ты вспоминаешь.

Этот парадоксальный эксперимент был подтвержден не раз, причем на разных примерах.

• Люди менее довольны автомобилем, если вынуждены перечислить слишком большое количество преимуществ.

• Уверенность людей в том, что какого-то события можно избежать, уменьшается после того, как их просят перечислить максимальное количество способов того, как его можно избежать.

• И люди меньше уверены в своем решении, если их просят перечислить слишком большое количество аргументов в пользу своего выбора! Удивительно, правда?

Почему такое происходит? С каждым разом человеку все сложнее и сложнее вспомнить аргумент или случай, и он начинает все больше и больше сомневаться, не принимая во внимание то, сколько вариантов он только что умудрился найти в своей памяти! Во всем виновата эвристика доступности – на нас часто в большей степени влияет то, что более доступно для нашего сознания.

Норберт Шварц задумался, как можно убрать этот эффект. И знаете, что он сделал? Он предупредил заранее, что включит музыку во время эксперимента, которая, в свою очередь, может помешать быстро вспоминать случаи настойчивости. Что же произошло? Субъективная оценка настойчивости была одинаково высокой, и когда люди вспоминали 6 случаев, и 12! Потому что у людей было объяснение снижения скорости!

Как можно это использовать в продажах, переговорах, оказании влияния в личной жизни и при принятии решений?

• Если вы убеждаете других людей, не просите вспоминать и не старайтесь сами использовать слишком много аргументов.

• Если вы принимаете решение командой и анализируете разные варианты, предупредите всех, что с каждой новой попыткой вспоминать или придумывать будет сложнее. Тогда у команды не будет падать уверенность.

• Если вы принимаете решение самостоятельно, не ставьте себе цель найти как можно больше аргументов в пользу того или иного варианта. Если вы рассматриваете альтернативу, то количество аргументов в пользу разных вариантов должно быть одинаковым.

6. Семь шагов принятия решения

Найди решение!

Перед вами неверное равенство, сложенное из спичек. Нужно переложить только одну спичку так, чтобы получилось верное равенство.

Другие спички двигать нельзя, можно двигать только одну спичку. Нельзя делать знак перечеркнутого равенства (это было бы слишком просто). Ничего не перечеркивать.

I = VII

Теперь давайте обратимся к тому, как принимать алгоритмические решения. Существует семь шагов, которые обеспечивают планомерное движение по процессу выбора оптимального варианта. 1 = 7. Одно решение равно семи шагам, которые мы предпринимаем, чтобы его найти и принять.

1. Осознание потребности в решении.

2. Эмоциональный анализ ситуации.

3. Диагностика и каузальный (причинный) анализ.

4. Разработка вариантов решения.

5. Выбор наилучшего решения.

6. Реализация решения.

7. Оценка результатов и обратная связь.

Перед тем как вы, мой дорогой читатель, будете возмущаться и ворчать, что это слишком простая модель, задайте себе вопрос: «А как часто я сам последовательно пользуюсь данными шагами, чтобы принять важное решение?»

И задайте себе второй вопрос, пожалуйста: «А как я реализую каждый шаг? Что я делаю конкретно?»

Первый шаг. Осознание потребности в решении

Иногда кажется очевидным, что пришло время в принятии решения. У вас часто глохнет машина – понятно, что нужно ехать к ремонтникам. Помидоры, которые вы покупаете в определенном месте, стали водянистыми и невкусными – разумеется, стоит поискать новый овощной магазин.

У вас увеличился процент увольняющихся сотрудников, вам как руководителю, безусловно, нужно разбираться в ситуации. Продажи в компании падают каждый месяц в течение квартала – пора анализировать то, что происходит. Уже неделю идет снег, пора думать, куда ехать кататься на лыжах. С рынка ушел ваш главный конкурент, нужно срочно завоевывать его клиентов.

Но бывает так, что потребность в принятии решения не очевидна. И примеры таких случаев меньше всего приходят мне сейчас в голову. Потому что их не так легко диагностировать! Это как зуб, который надо было вылечить еще год назад, а теперь приходится его вырывать.

Для того чтобы выявлять потребности в решении на ранних этапах, нужно регулярно, скажем, раз в полгода, проводить инвентаризацию своей жизни и работы. В процессе такой внутренней диагностики вы можете осознать, что пора искать новую работу, потому что налицо знаки того, что грядут изменения в компании и вы можете лишиться своего места.

Если вы руководите отделом продаж, есть вероятность того, что в процессе регулярного аудита своей деятельности вы обнаружите некоторый застой в продажах или снижение мотивации менеджеров по продажам. Значит, нужно будет принимать решение по этому поводу.

Если вы руководите бизнесом и видите, что конкуренты начали использовать новые методы поиска клиента, а вы нет, то, возможно, настал момент для принятия решения. Если ваш друг перестал вам звонить, то, вероятно, вам нужно принять решение серьезно с ним поговорить, почему так происходит, или хотя бы встретиться с ним и поболтать.

Второй шаг. Эмоциональный анализ ситуации

Не забывайте, что сначала у нас идет эмоциональная реакция, а затем логическая. Эмоции срабатывают в первую очередь, хотим мы этого или нет. Поэтому нужно прислушаться к своим импульсам. Эмоции одновременно являются и нашими союзниками, и нашими врагами. Если мы прислушиваемся к ним и принимаем их во внимание, они работают на нас, если мы поддаемся им полностью, они не самые лучшие наши советчики.

Эту стадию при принятии решения чаще всего пропускают, как будто бы мы логичные роботы. А зря!

Что вам нужно сделать?

• Назвать для самого себя эмоции, которые вы испытываете.

• Объяснить для себя эти эмоции.

• Подумать, как вы примете во внимание данные эмоции, но одновременно не отдадитесь им.

Зачем нужно уделять внимание собственным эмоциям при принятии решения? Вспомните себя, когда вы оттягиваете принятие решения. Почему вы это делаете? Вам не хочется, вы боитесь, вам лень… В любом случае, это эмоции, которые препятствуют сделать выбор. Тогда нужно их проанализировать.

Вы очень хотите что-то купить, у вас невозможный зуд новинки, вы просто уже и часа не можете подождать. Или вы хотите инвестировать деньги в новый бизнес, и вам уже не терпится все начать. Откуда это нетерпение, полезно ли оно вам? Не потеряете ли вы что-то из-за непродуманных действий? Необходимо проанализировать свое эмоциональное состояние.

Уже пережив эмоцию, признав и назвав ее, вы лучше начинаете понимать себя.

Третий шаг. Диагностика и каузальный (причинный) анализ

Следующий шаг – это понимание причин того, что происходит. Для этого рекомендую отличную технику «Пять почему». Вы пять раз подряд задаете вопрос «почему?», причем задаете его по отношению к полученному ответу. Приведу пример.

Допустим, человеку все чаще и чаще скучно по вечерам. Он задает первый вопрос: «Почему?» И отвечает на него: «Потому что я все основное время сижу дома и смотрю кино». Теперь надо задать вопрос: «Почему я все основное время сижу дома и смотрю кино?» Человек отвечает: «Потому что я привык так жить». Надо задать третий раз вопрос: «Почему я привык так жить?» И вот ответ на него: «Потому что я не пробую нового». Надо спросить в четвертый раз: «А почему я не пробую нового?» Ответ: «Потому что я боюсь». И последний, пятый вопрос: «Почему я боюсь?» И пятый ответ: «Потому что надо мной не раз смеялись».

Итак, у нас есть несколько ответов, каждый из которых достоин внимания и своего решения. А ответ на последний вопрос может являться корневой причиной проблемы, и на нем нужно особо сосредоточиться.

И возьмем другой пример. Предположим (хотя тут и предполагать не надо), что человек недоволен тем, сколько он зарабатывает. Первым вопросом будет: «Почему я так мало зарабатываю?» Ответ напрашивается сам: «Потому что на данной работе не платят больше». Второй вопрос: «Почему я выбрал данную работу?» Ответ: «Потому что не нашел ничего другого». Третий вопрос: «Почему я не нашел другой работы?» И ответ будет: «Потому что не учитывал всех возможностей». И задаем четвертый вопрос: «А почему я не учитывал всех возможностей?» А ответ звучит так: «Потому что не посвятил этому достаточное внимание и время». И наконец вопрос номер пять: «Почему я не посвятил этому достаточное внимание и время?» И ответ номер пять будет следующий: «Потому что не знал, где и что искать!»

И теперь мы можем искать варианты решения на каждый из ответов. Эта техника стремится сконцентрировать ваше внимание на корневых причинах, и поэтому вам более важные не первые, а последние ответы, которые могут принципиально по-другому раскрыть для вам проблему.

И давайте рассмотрим третий пример, строго для бизнеса. Предположим, продажи снижаются. Первое «почему». «Почему у нас снизились продажи?» Ответ: «Потому что менеджеры меньше продают из-за усилившейся конкуренции». Второе «почему». «Почему менеджеры меньше продают из-за усилившейся конкуренции?» Ответ: «Потому что не знают, как реагировать на более низкую цену наших конкурентов». Третье «почему». «Почему менеджеры по продажам не знают, как реагировать на более низкую цену наших конкурентов?» Ответ: «Потому что, во-первых, мы не создали для них четкие ответы, и, во-вторых, у нас нет хорошей тренировки менеджеров по продажам». Четвертый вопрос: «Почему мы не создали для менеджеров четкие ответы и стратегию поведения, когда клиенты выбирают конкурентов?» Ответ: «Потому что всегда это откладывали на потом и были более важные дела». Пятый вопрос: «Почему откладывали на потом?» Ответ: «Потому что не считали это достаточно важным».

Теперь надо пройтись по списку всех вопросов и ответов и выбрать то, с чем будете работать в первую очередь. Вам нужно выбрать самую важную причину, которая влияет на объем продаж. И напоминаю, что лучше идти от последних ответов, потому что они могут зрить в самый корень!

Еще одна техника анализа причин также связана с вопросами. Но в данном случае нужно задать разные вопросы. Вот их примерный список.

• Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания, мой отдел или я лично?

• Когда это произошло?

• Где это произошло?

• Как это произошло?

• С кем это произошло?

• В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи? Какие действия привели к нежелательным последствиям?

• Можно ли было этого избежать?

• Насколько оперативно следует устранить проблему?

Если вы честно проанализируете вашу проблему по всем данным вопросам, то я вам гарантирую, что вероятность нахождения лучшего решения увеличивается значительно!

Как вы видите, причинный анализ может пролить свет на многие проблемы.

Четвертый шаг. Разработка вариантов решения

Помните, мы на предыдущем шаге обсуждали проблему вечерней скуки? У нас получилось пять ответов на пять вопросов «Почему?». Давайте на каждый вопрос придумаем решение.

• Потому что я все основное время сижу дома и смотрю кино. Решение – два раза в неделю ездить к друзьям, гулять по городу, ездить на конференции.

• Потому что я привык так жить. Решение – раз в неделю пробовать что-то новое.

• Потому что я не пробую нового. То же самое решение – раз в неделю пробовать что-то новое.

• Потому что я боюсь. Первое решение – лучше исследовать свой страх. Второе решение – идти навстречу страху, чего боишься, то и делать в первую очередь. В рамках разумного, естественно.

• Потому что надо мной раньше смеялись, что было очень неприятно. Решение – отделить прошлое от настоящего. Сказать себе, что твое прошлое на тебя влияет, но не полностью определяет. Второе решение – научиться смеяться над собой вместе с другими. Третье решение – смеяться над другими в ответ.

Неплохо получилось, правда? Есть над чем поразмыслить!

У нас еще будет глава, в которой мы разберем подробно методы поиска решений. Так что переходим к следующему шагу.