Текст книги "Путеводитель по владельческому контролю над бизнесом. Часть 1. Диагностика"

Оксана Лангольф
Путеводитель по владельческому контролю над бизнесом

© Оксана Лангольф, 2024

© Интернациональный Союз писателей, 2024

Этот путеводитель для вас, если вы узнаёте себя в одной из перечисленных ситуаций:

✓ Показатели вашего бизнеса снизились. Вы понимаете, что свернули с намеченного пути;

✓ Вы чувствуете, что теряете вожжи управления и не уверены, что в достаточной мере контролируете происходящее;

✓ Или, наоборот, ваша компания сейчас находится в процессе бурного роста. И главное – не потерять управляемость и контроль, оставить их за собой;

✓ Ваша компания находится в стагнации. Ранее проверенные методы преодоления кризиса не помогают, показатели не меняются. Компания не движется по направлению к поставленным целям; – в каждом из этих случаев диагностика поможет вам найти верное решение.

Введение

Я восхищаюсь вами!

Вы стоите у руля своей компании. Ведёте свой корабль сквозь кризисы, санкции и сложные обстоятельства к намеченной цели.

Вы принимаете решения и берёте ответственность не только за себя, но и за тех, кто пошёл за вами – за своих работников. Именно этим отличается бизнесмен от самозанятого – уровнем ответственности.

И именно вы, бизнесмены, принимаете первый удар на себя.

Вы готовы работать в режиме 24/7/365 на благо своего бизнеса, заменяя сразу нескольких сотрудников. Вы не опускаете руки в самых сложных ситуациях и штурмуете свой Эверест снова и снова, пока не добьётесь поставленных целей.

Всё потому, что вы относитесь к той категории людей, которых называют творцами. Творцы – те, кто стремится к индивидуализации, независимости, самореализации. Им присущи креативность и образное мышление. Именно они обеспечивают стране экономическое развитие[1]1
  Метод Марины Мелия. Как усилить свою силу. Марина Мелия, 2021


[Закрыть].

Только вы знаете, для каких целей создавали бизнес. Какими видите его перспективы. Именно ваши цели и ваши идеи должны воплощаться в нём. Ведь вы – тот человек, который должен владеть этим бизнесом, то есть контролировать его, управлять им и получать выгоды.

Вся моя двадцатилетняя практика доказывает: успешное существование бизнеса, равно как и его развитие, невозможны без правильно организованного владельческого контроля.

Владельческий контроль над бизнесом – это обязанность собственника. Вы сами управляете своим бизнесом как директор или управляющий? Это не снимает с вас обязанности осуществлять владельческий контроль, поскольку функциональный набор владельца и директора принципиально отличаются.

В чём их отличия?

В чём заключается владельческий контроль?

Как диагностировать текущее состояние владельческого контроля над бизнесом сейчас?

Над чем стоит задуматься и какие шаги предпринять для настройки или усовершенствования контроля?

Обо всём этом вы узнаете из первой части Путеводителя.

Путеводитель – это не сухой текст и картинки. Это список вопросов, которые как лакмусовая бумажка будут диагностировать состояние вашего бизнеса.

В Приложениях к Путеводителю вы найдёте ссылку на рабочие таблицы, которые необходимы для диагностики. Скачайте их и заполняйте собственными данными – или же поручите заполнение своим работникам.

Анализируйте свой бизнес. Вполне возможно, вы сможете увидеть его с той стороны, о которой раньше не думали. А может быть, найдёте факты, которые подтвердят то, что вы чувствовали интуитивно.

Как человек, влюблённый в математику и анализ, могу с уверенностью сказать, что именно цифры и показатели – объективные источники информации, а вовсе не размытые «больше», «меньше», «всё» и «никто».

Желаю вам плодотворной работы и процветания вашему бизнесу!

Об авторе

Я Оксана Лангольф – ангел-хранитель собственников бизнеса.

Вот уже более 20 лет я занимаюсь повышением эффективности бизнеса и снижением налоговых, экономических и управленческих рисков в таких отраслях, как сфера услуг, добыча полезных ископаемых, транспорт, торговля, образование, производство. В числе моих клиентов – компании-лидеры в своих сегментах.

Провожу диагностику бизнеса. Нахожу, где и что у него болит и чем это можно вылечить. Совместно с владельцем и его командой достаю компанию из кризиса или повышаю её эффективность.

Закрываю лазейки, через которые несуны и вредители внутри коллектива растаскивают бизнес: откатные схемы, неучтёнка на производстве и другие способы поживиться за счёт ресурсов компании.

Устраняю риски налоговых доначислений за дробление бизнеса. Выстраиваю его архитектуру с учётом деловой цели.

Налаживаю механизмы контроля за директором на расстоянии. Закрываю ему возможность использовать компанию в личных целях и чувствовать себя владельцем.

Создаю инструменты принятия решений владельцами, в том числе в случае конфликтов между ними.

Создаю отделы владельца в компании и индивидуальный набор метрик для отслеживания дел.

Нахожу резервы для роста прибыли без увеличения объёма продаж.

В работе я не «натягиваю сову на глобус», а бизнес на популярные «готовые решения». Работа с каждым клиентом индивидуальна. Результаты, соответственно, тоже индивидуальные.

Считаю, что владельческий контроль – святая обязанность любого собственника, который хочет, чтобы его бизнес жил и процветал. И поэтому, как настоящий ангел-хранитель, я помогаю вам построить владельческий контроль над компанией. Он станет не только надёжным фундаментом для принятия текущих решений, но и хорошей стартовой площадкой для роста.

Вы всегда можете обратиться ко мне за индивидуальной консультацией:

E-mail: [email protected] или телеграм-канал @OksanaLangolf.

Определения понятий: владелец, собственник, инвестор, директор

Давайте начнём с определений, чтобы мы с вами говорили на одном языке.

Инвестор. Это лицо, которое вкладывает деньги в бизнес с целью получения прибыли от него на протяжении долгого времени. Он, как правило, владеет определённой долей бизнеса или имеет другие рычаги влияния на принятие решений. Инвестор не участвует в операционной деятельности. Но он может участвовать в принятии управленческих решений, касающихся стратегических вопросов развития компании.

Но. Инвестор – это не тот, кто дал вам деньги в долг на развитие и после получил от вас обратно вложенные средства с процентами, и на этом – до свидания. Таких людей называют кредиторами, заимодавцами.

Очень часто приходится слышать от собственников, что они ищут инвестора для своего бизнеса. На самом деле они ищут кредитора, который за сходную цену даст денег на развитие. Ведь собственник не рассматривает необходимость согласовывать с кредитором свои действия или взаимоотношения на длительной основе после того, как все вложенные средства с процентами будут возвращены. Это принципиальная ошибка многих владельцев бизнеса, которая искажает взаимопонимание между сторонами.

Собственник. Это лицо, которое владеет бизнесом, согласно государственным реестрам юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Также это лицо, которое несёт субсидиарную ответственность перед кредиторами в случае банкротства компании и ответственность правомочно совершать юридически значимые действия по отношению к своему бизнесу. Но наличие ответственности и прав в соответствии с законодательством ещё не означает, что собственник является владельцем бизнеса.

Владелец. А вот владелец бизнеса – это лицо, которое контролирует бизнес, управляет им и получает от этого выгоды.

Для того, чтобы собственник стал владельцем, он должен исполнять следующие функции по отношению к своему бизнесу:

√ Формирование идеологии и долгосрочных целей;

√ Внедрение стратегического маркетинга, выбор рынка и ключевых (концептуальных) продуктов;

√ Создание, совершенствование и сохранение технологии;

√ Формирование финансовой политики;

√ Защита жизненно важных активов;

√ Разработка стратегической безопасности бизнеса.

Директор (исполнительный или управляющий). Это лицо, которое на операционном уровне воплощает идеи и стратегии владельца бизнеса в жизнь. Он управляет процессами – но в том русле развития, который утверждён владельцем.

Функции директора:

√ Реализация стратегических задач владельца;

√ Координация деятельности подразделений;

√ Инспекция деятельности компании;

√ Назначение заместителей;

√ Решение оперативных проблем, с которыми не справляются руководители подразделений;

√ Ответственность за прибыльность компании и её жизнеспособность.

Заметьте, функции владельца и директора принципиально различны. Но мне очень часто приходится работать с собственниками, которые являются одновременно исполнительными директорами своих компаний. И только единицы из них, спустя годы такого совмещения, способны исполнять кроме обязанностей управляющего ещё и обязанности владельца.

«Текучка» и «оперативка» основательно затягивают, и вот уже собственник контролирует только то, что создал когда-то, не мечтая о новых горизонтах или о каком-либо развитии: сохранить бы то, что есть. Это шаг в направлении потери бизнеса, который неосознанно совершается, когда владелец забывает о своих обязательствах.

Так что же такое владельческий контроль?

Владельческий контроль – это те обязательства перед компанией, которые владельцу необходимо осуществлять. Правда жизни такова: если собственник не осуществляет владельческий контроль над бизнесом – он теряет его. Бизнес или умирает, или же им начинает владеть кто-то другой, без вашего ведома и согласия. Например, компаньоны, которые оказались более расторопными. Или же наёмный директор, который смог подчинить бизнес своим интересам, стать владельцем по факту, не являясь при этом собственником.

При произнесении слова «контроль» у многих возникает ассоциация с аудитом или с проверкой надзорных органов: пришли, указали на ошибки и ушли.

Но в случае владельческого контроля это сравнение некорректно. Владельческий контроль правильнее было бы назвать мониторингом в режиме нон-стоп. При владельческом контроле речь идёт не столько о контроле существующего состояния бизнеса со стороны владельца, сколько о постоянном совершенствовании «слабых мест», информация о которых получена в процессе мониторинга.

Этапы владельческого контроля

Этапы владельческого контроля выглядят так, как показано на рис. 1. Этот цикл является постоянным процессом ровно столько, сколько существует бизнес.

Рис. 1. Цикл владельческого контроля

Владельцу бизнеса необходимо постоянно сверять цель, которая стоит перед бизнесом, с её фактической реализацией в жизни. И после этого делать одно из двух: или корректировать цель, или корректировать тактику её достижения.

Некоторые собственники думают, что всё вышеописанное – удел наёмного управляющего. Дескать, я задал вектор развития, а наёмный директор пусть хоть польку-бабочку танцует, но исполнит мои указания.

И да и нет.

Вы правы лишь отчасти. Наёмный директор действительно необходим, чтобы выстраивать тактику достижения ваших стратегических целей.

Но проблема заключается в том, что иногда владельцы не в полной мере понимают состояние своего бизнеса. И поставленные ими цели на этом этапе развития недостижимы.

Или же, что также распространено, директор «услышал» владельца, но понял по-своему. И, соответственно, результат будет такой же – мимо целей владельца.

Простой пример. Если я попрошу вас нарисовать море, каждый из вас нарисует его разным. В силу собственного опыта, в силу настроения на момент получения задания, в зависимости от развитости художественных способностей. Всё это будет море. Но вряд ли хотя бы один рисунок попадёт точно в цель, которую я себе поставила: увидеть спокойное ярко-бирюзовое море без единого барашка, зеркальной гладью раскинувшееся в бухте. Такое море, каким оно бывает в штиль ранним весенним утром, когда солнце только взошло.

В бизнесе происходит то же самое. Я видела компании, в которых владельцы в соответствии со своей стратегией развития из месяца в месяц ставили многомиллионные планы продаж, а по факту получали сотни, если не десятки тысяч. О чём это говорит? О том, что владельцы, скорее всего, находятся в иллюзиях по поводу состояния своей компании и качества (количества/востребованности на рынке) продукта, который компания производит. Ну, или им нравится видеть очень далекую перспективу – хотя бы на бумаге.

Получать информацию о состоянии бизнеса, анализировать ее, принимать решения об изменениях в компании или стратегии, вносить изменения, снова собирать информацию и анализировать – такова спираль развития.

Объект и фундамент владельческого контроля

Что конкретно является объектом владельческого контроля? В чём задачи владельческого контроля и на каком фундаменте он строится, максимально подробно показано на рис. 2.

Рис. 2. Владельческий контроль: схема

Ваш бизнес – это пирамида, творцом которой являетесь вы

Наверняка вы слышали или читали, что пирамиды представляют собой уникальные по своим характеристикам сооружения, которые обладают некоторыми полезными свойствами, – например, вырабатывают и аккумулируют энергию. Ваш бизнес очень похож на пирамиду – внутри него тоже образуются энергии, которые изменяют мир, не правда ли?

Рис. 3. Пирамида бизнеса

Золотая пирамида – это ваш бизнес. Его вершиной являются стратегические активы (рис. 3). Это то, что помогает аккумулировать энергию и создавать движение внутри пирамиды.

Стратегические активы – это:

Идеи и концепции – куда и каким путём идёт ваш бизнес:

√ Особенности бизнес-модели;

√ Концептуальный товар, работа или услуга;

√ Миссия, ценности и другие идейные составляющие, работающие на уникальность бизнеса или снижающие издержки на приобретение ресурсов.

Имущество и прочие права:

√ Имущество, участвующее в основных бизнес-процессах;

√ Высоколиквидные активы;

√ Авторские и смежные права;

√ Патенты;

√ Ноу-хау;

√ Лицензии;

√ Другие стратегические ресурсы.

Деятельность и связи:

√ Система управления компанией;

√ Система управления внутри компании;

√ Система внешних связей.

Фундаментом, дающим опору бизнесу, являются:

√ Управленческий учёт;

√ Бизнес-процессы;

√ Структура бизнеса;

√ Структура владения.

Рассмотрим их детальнее.

Управленческий учёт, включая финансовый учет в компании (группе компаний).

Управленческий учёт – это систематизированная информация в денежных и неденежных показателях о том, что происходит в вашем бизнесе на каждом этапе его развития. Информация о том, куда и с какой скоростью он движется, насколько он близок или далёк от достижения поставленных владельцем целей.

Компании, в которых отсутствует полноценный управленческий учёт, не могут быть уверены, что принимают решения, опираясь на объективные данные о происходящем. Более того, в таких компаниях невозможно оценивать эффективность принятых решений и рисовать перспективы.

А, следовательно, и решения, принятые без объективной картины происходящего, могут быть не просто не полезны для вашего бизнеса, но и чрезвычайно вредны.

Дополнительно хочу отметить, что бухгалтерский учёт и налоговый учёт, которые ведёт бухгалтерия, а также информация, передаваемая в налоговые органы, не являются заменой управленческому учёту. Я бы назвала управленческий учёт полной базой данных о бизнесе, которая:

√ даёт ответы на все возникающие вопросы о свершившихся событиях. Почему так? Насколько эффективно? Как улучшить?

√ даёт возможность ответить на вопрос «что будет, если», опираясь на имеющийся уникальный опыт вашего бизнеса и учитывая внешние воздействия.

Вопрос «Зачем мне всё это? У меня уже есть бухгалтер, она ведет отчётность» может возникнуть только от непонимания процесса. Бухгалтерский учёт – для внешних пользователей. Это учёт, который ведётся по единым в стране (и в мире) правилам игры. И даёт возможность различным внешним пользователям делать выводы о вашем бизнесе (будь то банки, государство, потенциальные инвесторы и другие).

В бухгалтерской отчётности вы не найдёте, например, ответов на вопросы:

– сколько неликвидов лежит у меня на складе? Почему эти позиции неликвидны? Какую долю занимают товары, становящиеся неликвидами, в каждом закупе? Во сколько мне обходится содержание неликвидных позиций на складе?

– сколько просроченной дебиторской задолженности у меня в общем объёме? Как она делится по срокам погашения? Какие меры принимаются по взиманию задолженности с контрагентов? Какой процент нереален к взысканию, но ещё находится на балансе? А какую долю из этого занимают «зависшие» долги с аффилированными лицами?

Такие же вопросы – по кредиторской задолженности:

– какой из продуктов является наиболее эффективным и какова его эффективность? Какова его доля в общем объёме продаж?

– в какое время суток (в какие дни, недели, месяцы) покупатели особенно активны? Какой продукт потребляется более активно, а какой – менее?

И так далее.

Бухгалтерская отчётность – это то, как внешние пользователи и контролирующие органы видят ваш бизнес. Но взгляд владельца – это не взгляд со стороны.

Управленческий учёт – это полная информация обо всём происходящем в вашем бизнесе, которая даёт возможность получить любую интересующую в данный момент аналитику и принять на её основании грамотное и эффективное решение, которое приблизит вас к достижению стратегических целей.

Бизнес-процессы. Говоря о бизнес-процессах, я имею в виду любые операции внутри бизнеса, которые помогают решать поставленные задачи и зарабатывать.

Идеальной является ситуация, когда все бизнес-процессы в компании алгоритмизированы, чётко описаны с распределением полномочий и ответственности за действия на каждом этапе.

При таком подходе время на объяснение последовательности действий для вновь принятых сотрудников кратно снижается, как и количество ошибок, допускаемых в процессе ведения деятельности.

К тому же именно чётко описанные бизнес-процессы помогают быстро находить и расширять «узкие горлышки», что в целом повышает пропускную способность каждого звена в бизнесе и работает на достижение поставленных целей.

Обратная ситуация – когда понимание всего алгоритма бизнес-процессов и обязанность принимать решения находится только в головах и руках избранных работников, а ещё хуже – исключительно в голове собственника. В таком случае избранные наёмные работники или собственник становятся не только носителями тайных знаний, но ещё и обязаны прямо или косвенно участвовать на каждом этапе выполнения бизнес задачи.

Итог – истощение, выгорание и вероятность в потоке текучки потерять ключевой смысл всего происходящего.

Алгоритмизация бизнес-процессов – это описание последовательности действий по этапам, внутри каждого этапа, с обозначением ответственных лиц – на каждом шагу. С определением количественных и качественных характеристик результата работы – также на каждом шагу.

Структура бизнеса. Когда весь бизнес осуществляется в рамках одного-единственного юридического лица или индивидуального предпринимателя, каких-либо вопросов к структуре не возникает. Всё просто и понятно.

Сложности начинаются тогда, когда ваш бизнес расползается за пределы одного лица. Появляется то, что любят называть «виртуальным холдингом» – дробление бизнеса на несколько юридических лиц и ИП, размазывание ответственности, оборотов, ресурсов и прибыли между ними.

Чаще всего это происходит в тот момент, когда снижение налоговых издержек видят единственным в бизнесе способом повысить экономические показатели и добиться экономического эффекта.

Но в погоне за экономическими эффектами теряется бдительность, в круг бизнеса включаются номиналы, начинаются сомнительные сделки.

Всё это лишает компанию управленческой, налоговой и имущественной безопасности. Бизнес теряет устойчивость и становится зависимым от внешних, порой недружественных, лиц.

Структура владения. Всё просто и понятно, когда собственник единолично владеет компанией. И просто, когда компания развивается «на свои». Никаких привлечённых инвесторов и никаких компаньонов.

Но всё меняется, когда есть инвесторы и совладельцы. Разграничение прав и обязанностей, необходимость согласования всех действий и те ситуации, когда бизнес рискует встать «на стоп», если собственники не договорились между собой или с инвесторами.

Ситуация ещё более усложняется, когда вы вступаете в бизнес-союз с пресловутым и таким популярным 50/50.

Кто из вас будет предпринимать решительные шаги и брать на себя ответственность за них?

Кто из вас является локомотивом бизнеса и его главным лицом даже при половинной доле?

Как вы отразили это в учредительных документах – уставе, корпоративном договоре?

Как говорят опытные собственники, проблемы у учредителей возникают в двух ситуациях:

√ когда нужно дополнительно вложиться в бизнес;

√ когда начинается делёж прибыли.

И эти вопросы прямо или косвенно могут повлиять на успешность вашего дела.

Только при решении всех четырёх уровней вопросов, при построении крепкого фундамента из рассмотренных выше кирпичиков ваш бизнес будет эффективным и управляемым. Далее мы поговорим о них ещё более подробно.

А вы сами будете понимать – чем конкретно вы управляете, что вы ведете в «прекрасное далёко» и каковы перспективы у вашей затеи.

А теперь перейдём к прозрачной пирамиде, которая «прикрывает» собой ваш бизнес.

Рис. 4. «Прозрачная пирамида» владельческого контроля

Именно верхняя, прозрачная пирамида (рис. 4) мной задумана как олицетворение владельческого контроля. Она прозрачна, чтобы владелец мог:

– иметь доступ к любой информации;

– понимать, как реализуются в бизнесе те или иные решения;

– оценить, какой у бизнеса потенциал —

– и насколько он совпадает с ожиданиями;

– выявить, какие есть проблемы и сложности, требующие решения и вмешательства со стороны владельца.

Вершиной прозрачной пирамиды являются цели, стратегия и идеология – своеобразный движок вашего бизнеса. Плюс короткая, но ёмкая миссия, которая вмещает в себя ответы на вопросы: куда вы идёте, для чего и каким путём.

Вершина пирамиды просто обязана корректироваться с учётом вопросов безопасности и мониторинга внешней среды. В противном случае и цели, и идеология будут оторваны от реального бизнеса. А вы, следовательно, будете находиться в иллюзиях во время планирования будущего.

Стратегия – это не таблица умножения, зафиксированная единожды и навечно. Это то, что необходимо переосмысливать и корректировать каждый раз, когда:

√ ваш бизнес изменился (вырос, уменьшился, поменял структуру или направленность);

√ изменилась внешняя ситуация (политическая, экономическая, социальная или другая);

√ изменилось законодательство;

√ изменились цели собственника;

√ другие факторы.