Текст книги "Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы"

Рекомендации по выбору подхода к проведению проектов внутреннего аудита

Возможно, ряд внутренних аудиторов со скепсисом воспримут идею и технологию риск-ориентированного подхода. Отчасти они правы. Однако они правы только в том, что многие российские предприятия пока не оперируют в своей повседневной деятельности понятиями «процесс» и «риск». Это усложняет задачу ПВА по внедрению риск-ориентированного подхода, но потенциальный эффект от внедрения с лихвой покроет все трудозатраты. Основные преимущества использования риск-ориентированного подхода заключаются в следующем:

• концентрация на наиболее существенных проблемах, препятствующих успешной работе компании;

• формирование целевых мероприятий по минимизации негативного влияния факторов рисков;

• стимулирование профессионального развития внутренних аудиторов.

Данные преимущества усиливаются при переходе от упрощенного подхода к продвинутому риск-ориентированному подходу к аудиту. Однако даже упрощенный подход дает намного более впечатляющие результаты, чем подходы, не основанные на анализе и оценке рисков.

Глава 5.
Стратегия внутреннего аудита и долгосрочное планирование (год и более), позиционирование

Стратегия функции внутреннего аудита является сферой ответственности как аудиторского комитета, так и руководителя ПВА.

На практике я не встречался с активной позицией аудиторского комитета в отношении стратегии функции внутреннего аудита в компании. Отчасти это связано с тем, что в состав аудиторских комитетов, с которыми я работал, не входили профессиональные внутренние аудиторы. Как бы то ни было, руководителю ПВА необходимо быть готовым к тому, что ему придется определять стратегию функции самостоятельно.

В процессе формирования стратегии ПВА надо определиться с несколькими ключевыми моментами.

• Момент 1. Стратегия – это план действий, который позволит ПВА занять определенное место в структуре компании через определенное время, в определенном внутреннем состоянии и с определенными сложившимися внешними связями. Вряд ли это будет откровением, если я скажу, что наличие цели – половина дела. Но с этой истиной трудно спорить. Вы стремитесь к некоему состоянию ПВА, которое необходимо максимально четко представить. У вас должна быть стратегическая цель. В отсутствие цели высока вероятность того, что ПВА окажется там, где его хотелось бы видеть большинству, – на необитаемом острове без шанса на спасение. С технической точки зрения процесс определения цели ПВА аналогичен процессу определения цели компании. Как именно будет сформулирована стратегия, во многом зависит от опыта и квалификации руководителя ПВА.

• Момент 2. В идеале стратегия и стратегическая цель формируются с использованием принципов SMART[8]8
  SMART (specific, measurable, achievable, realistic, timed), англ. – конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность, привязка ко времени.


[Закрыть]. Как уже говорилось, существование даже какой-то цели намного лучше, чем ее полное отсутствие. Пример формирования стратегической цели – «Довести долю консалтинговых проектов по ключевым бизнес-процессам холдинга до 50 % от общего рабочего времени в ближайшие три года при полезности (экономический эффект плюс мнение ключевых руководителей и акционеров) сопоставимой или выше полезности стандартных проектов». Пример стратегии – «Для достижения стратегической цели необходимо:

а) увеличение доли консалтинговых проектов последовательно в течение трех лет (1-й год – 15 %, 2-й год – 30 %, 3-й год – 50 %);

б) привлечение экспертов в постоянный штат ПВА (1-й год – 1 эксперт в области производства; 2-й год – 1 эксперт в области производства и 1 эксперт в области логистики; 3-й год – 1 эксперт в области ТОиР);

в) выделение 10 рабочих дней в год для дополнительной подготовки сотрудников ПВА по процессу производства, логистики и ТОиР;

г) проведение презентаций по консалтинговым проектам на правлении холдинга на ежеквартальной основе;

д) осуществление расчетов первоначального и последующего экономического эффекта от внедрения рекомендаций по результатам консалтинговых проектов;

е) привлечение профильных НИИ для участия в консалтинговых проектах как минимум на уровне отдельных запросов».

Приведенные примеры стратегической цели и стратегии в целом неплохи, но не идеальны. Лучшую стратегию придумаете вы.

• Момент 3. Одна стратегия – хорошо, несколько стратегий – еще лучше. Стратегия предполагает, что цель, к которой вы стремитесь, отстоит во времени от момента формирования стратегии на три – пять лет. За этот срок многое может измениться. Поэтому изначально необходимо разработать два-три варианта стратегий на случай существенных изменений условий работы. Следующий шаг – определить, какие изменения будут считаться существенными. В дальнейшем все, что остается, – это держать руку на пульсе, произвольным образом отслеживать происходящее вокруг вас и компании для своевременного внесения корректировок в стратегию.

• Момент 4. Исполнение разработанного плана действий невозможно без ресурсов. В большинстве случаев ресурсы первичны. Это означает, что, скорее всего, время, бюджет ПВА, штатное расписание, доступный персонал и технологии будут ограничены. Ограничение ресурсов ограничивает вариативность и содержание стратегии ПВА. Технически нерационально отделять процесс формирования стратегии от процесса аккумулирования ресурсов. Если пойти дальше, то можно даже сказать, что стратегия ПВА как подразделения должна базироваться на стратегии формирования ресурса. Реальность данного принципа видна в примере выше. Шаг первый «Увеличение доли консалтинговых проектов последовательно в течение трех лет» представляет собой критерий достижения поставленной стратегической цели. Шаг второй и третий являются в чистом виде примером взаимосвязи стратегии формирования ресурсов с основной стратегией. Для достижения основной цели вам потребуется дополнительное время и помощь экспертов, которых еще надо найти. Шаг четвертый и пятый также связаны с формированием ресурса. Необходимо выделить дополнительное время, дополнительные трудозатраты и профессиональную экспертизу для подготовки презентаций и осуществления специфических расчетов. Шаг шестой – тоже этап стратегии формирования ресурса. Он взаимосвязан со вторым шагом, только в данном случае привлекаются внешние эксперты, что в определенных ситуациях более целесообразно.

• Момент 5. Коммуникация стратегии как непосредственному руководству, так и прочим заинтересованным лицам, как минимум руководству управляющей компании. Даже если руководитель ПВА полностью уполномочен сформировать стратегию функции внутреннего аудита на ближайшие несколько лет, он не может избежать процедуры обсуждения подготовленной стратегии. Необходимо быть готовым к тому, что результаты обсуждения окажутся неожиданными как в приятном, так и в неприятном смысле. Многое зависит от субъективных факторов, поэтому будьте готовы использовать как логику, так и приемы из психологического арсенала. Что касается процессного управления, то немногие российские предприятия могут похвастаться квалифицированным использованием базовых понятий, еще меньше – практическими наработками в данной области. Внутренний аудит является одним из бизнес-процессов предприятия и одним из относительно новых управленческих бизнес-процессов. На мой взгляд, это во многом объясняет причину существования множества мнений относительно того, чем внутреннему аудиту следует заниматься. Именно с этим в качестве основного негатива приходится сталкиваться при согласовании стратегии. Чем выше ваши коммуникативные навыки, тем больше вероятность получить согласование предпочтительного варианта стратегии. Надеюсь, он будет не только предпочтительным для руководителя ПВА, но и наиболее полезным для экономики предприятия.

Вы осознали важность наличия стратегической цели деятельности, подготовили несколько стоящих вариантов стратегии, заручились поддержкой руководства. Настало время приступить к исполнению задуманного. Степень ответственности за результат зависит от степени вашего участия в формировании стратегии. Конечно, вас могут назначить крайним в любом случае, но это тема для отдельного обсуждения. Просто будьте готовы к тому, что в случае неудачной стратегии статус-кво руководителя ПВА может пострадать. Чтобы этого не случилось, предлагаю ряд установок.

• Установка 1. Еще до начала работы в компании вы можете и должны выяснить, насколько ваш потенциальный работодатель свободно оперирует понятиями процесса постановки целей и процесса стратегического управления. В процессе общения с представителями компании с целью трудоустройства на позицию руководителя ПВА необходимо поднять вопрос о краткосрочных и долгосрочных ожиданиях руководства в отношении функции внутреннего аудита в компании. Вы можете получить самые разнообразные ответы, вплоть до таких, которые демонстрируют полное непонимание сути вопроса. В любом случае не стоит ограничиваться просто вопросом и ответом, необходимо потратить какое-то время на обсуждение данной темы. В результате на выходе вы получите как минимум два варианта – либо убедитесь, что потенциальный работодатель не оперирует обсуждаемыми понятиями, либо получите очерченное в той или иной степени стратегическое видение. В зависимости от полученного результата стоит принимать окончательное решение о трудоустройстве.

• Установка 2. Если руководитель ПВА полагает, что вопросы стратегии функции внутреннего аудита не стоят его внимания, ему необходимо избавиться от этого заблуждения. Абстрактная стратегия лучше, чем отсутствие стратегии, четкая стратегия лучше, чем абстрактная. Абстрактная стратегия обманчива – если все складывается хорошо, то она облегчает интерпретацию результатов деятельности ПВА, а вот если нет, то абстрактная стратегия усугубляет негативные последствия. Например, одна из стратегических установок звучит как «усилить контроль на предприятии». Руководитель ПВА разрабатывает план, команда ПВА проводит работу, выдает рекомендации по доработке существующих контрольных процедур и внедрению новых. Однако при обсуждении результатов может выясниться, что деятельность ПВА предполагалось оценивать по количеству компромата на нерадивых сотрудников. ПВА попадает в некрасивое положение, которое может подогреваться недовольством аудируемых и прочими прелестями незрелой корпоративной культуры, повсеместно встречающейся в российских компаниях. Таким образом, мы подходим к третьей установке.

• Установка 3. При подготовке стратегии руководитель ПВА должен принять во внимание множество факторов. Некоторые из них очевидны, некоторые весьма специфичны. Одними из специфичных факторов являются уровень развития корпоративной культуры, уровень развития корпоративного управления и уровень развития функции управления у менеджмента компании. Ключевой элемент корпоративной культуры – это система коммуникации в компании. Хорошая корпоративная культура означает, что на ваши звонки и электронную почту отвечают, назначенные встречи по большей части проходят в назначенное время, запросы доходят до адресатов с первого раза и т. п. Также хорошая корпоративная культура предполагает определенную толерантность к чужим ошибкам. Это не означает безнаказанности. Это означает возможность получить в случае просчета как минимум шанс объясниться. Сама по себе корпоративная культура складывается из множества мелочей, но ее влияние на динамику работы аудитора существенно. Среди российских компаний нечасто встретишь целенаправленное стремление к формированию здоровой корпоративной культуры. Если компания, в которой вы работаете, не входит в узкий круг этих исключений, то вам необходимо сделать стратегию более консервативной в части как сроков, так и объема и содержания работ. Особенности системы корпоративного управления предприятием оказывают труднопрогнозируемое влияние на работу внутреннего аудита. На практике встречается ряд вариантов построения такой системы – от ситуаций, когда владелец компании является одновременно ее генеральным директором и решает широкий круг оперативных вопросов, до ситуаций, когда транснациональные корпорации организуют многослойную систему управления с минимальными шансами встретить не только акционера компании, но и кого-либо из топ-менеджеров, не говоря о генеральном директоре или президенте. Каждый из вариантов требует отдельного осмысления и по-своему влияет на нюансы стратегии внутреннего аудита. Для обозначения общих взаимосвязей скажу следующее. Чем более громоздкой является система корпоративного управления предприятием, тем меньше самостоятельности у руководителя ПВА при разработке стратегии. Крупные компании требуют дополнительных согласований, порой не вполне логичных, более длительного времени для принятия решения, возможны языковые и прочие межнациональные препятствия, возможно навязывание стратегических установок из управляющей компании, возможно поверхностное восприятие информации. В российских условиях приведенные недостатки усугубляются вмешательством крупных акционеров в оперативное управление компанией, часто неоднозначными отношениями между топ-менеджментом и крупными акционерами, широким распространением неформальной коммуникации при решении оперативных вопросов и широким использованием административного ресурса. У российских компаний аллергия на системность, и это добавляет сложностей при продвижении своего стратегического видения. Идти напролом против этого феномена и его последствий бесполезно. Но как внутренний аудитор вы просто обязаны направить максимум усилий на исправление ситуации. В конце концов, российская модель корпоративного управления приносит экономике нашей страны больше вреда, чем пользы, и провоцирует многие злоупотребления, начиная от мошенничества и заканчивая техногенными катастрофами. Уровень развития управленческой экспертизы руководства вашей компании также потребует корректировки стратегии внутреннего аудита, если и не по сути, то как минимум по форме. Под управленческой экспертизой понимается способность руководства компании эффективно осуществлять пять функций менеджмента – планировать, организовывать, направлять, координировать и контролировать. Кроме того, это эффективное использование современных технологий менеджмента – процессное управление, методы организации производства (бережливое производство, кружки качества, шесть сигм и прочие), методы оценки исполнения (например, система КПЭ), управление по целям и т. д. Уровень развития управленческой экспертизы практически напрямую коррелирует с уровнем развития системы корпоративного управления предприятием. Поэтому, если вашей компании присущи элементы слаборазвитого корпоративного управления, в большинстве ситуаций это означает, что на управленческую экспертизу тоже рассчитывать не стоит. Наиболее существенным образом уровень развития управленческой экспертизы влияет на процесс формирования и распределения ресурсов. Причина в следующих ключевых моментах. Низкий уровень подготовки менеджмента потребует увеличения времени на выполнение запросов данных для целей внутреннего аудита. Низкий уровень подготовки провоцирует сомнения, сомнения рождают подозрительность, подозрительность ведет к поиску подвоха, что в свою очередь заставляет людей перепроверять предоставляемую информацию, предоставлять намеренно неполные или ошибочные данные, поступать неэтично в целом (не отвечать на запрос, «врубать дурака», переводить стрелки и т. д.), решать вопросы только в ходе неформальной коммуникации и прочее в том же духе. Больше времени будет уходить на разъяснения деталей запросов, проекта отчета, предлагаемых рекомендаций и прочих нюансов процесса проведения внутреннего аудита. Больше времени будет уходить на сбор доказательств, т. к. сами доказательства должны быть более существенными как по величине возможного ущерба, так и по категории (например, вместо устных объяснений потребуется объяснительная в письменном виде). В целом низкий уровень управленческих навыков менеджмента создает повышенный уровень сопротивления в процессе проведения внутреннего аудита и потому требует более тщательного подхода к планированию и осуществлению действий. Все это приводит к уменьшению размера отчета и упрощению его содержания, в том числе рекомендаций. На практике большинство проектов внутреннего аудита проходит именно в таких условиях. Таковы последствия большого количества случайных людей в составе менеджмента российских предприятий. Случайных как с точки зрения квалификации, так и с точки зрения мотивации.

• Установка 4. В настоящий момент существует следующая закономерность – без внешней поддержки сфера деятельности функции внутреннего аудита со временем сужается. Под внешней поддержкой подразумевается так называемый tone at the top (буквально: «тон сверху») или, другими словами, поддержка со стороны акционеров, совета директоров, аудиторского комитета, исполнительного органа компании или ключевых топ-менеджеров. Возможно, я разочарую некоторых излишне романтически настроенных аудиторов, но естественным, по крайней мере для российских компаний, является постепенное подавление функции внутреннего аудита. Порой это происходит не совсем осознанно, рефлекторно. Давление на внутренний аудит в компании оказывается со стороны большинства функциональных подразделений, даже тех, которым еще не посчастливилось по роду своей деятельности пересечься с внутренним аудитом, например в рамках планового проекта. Все это имеет несколько следствий. Во-первых, руководитель ПВА должен постоянно помнить о ползучем прессинге и реагировать до того, как потенциальная угроза станет реальностью. Ползучий прессинг в отношении внутреннего аудита встречается во всех компаниях. Обычно в компаниях, более продвинутых с точки зрения управленческих технологий, этот процесс идет более утонченно, что создает дополнительную сложность для руководителя ПВА по сравнению с менее продвинутыми компаниями. Во-вторых, с момента своего появления в компании ПВА должно претендовать на максимально возможное количество компетенций, на максимально возможную сферу деятельности. На практике я встречался с ситуациями, когда ПВА компании настолько сильно увлекалось одним из направлений, в частности аудитом бухгалтерского и налогового учета, что в дальнейшем требовались колоссальные усилия для получения возможности проводить аудиты бизнес-процессов. Ограничения такого рода крайне негативно влияют на работу ПВА. Скорее всего, руководителю ПВА не удастся с ходу получить достаточно ресурсов для работы по всем направлениям. Однако он должен при каждом удобном случае подчеркивать потенциал внутреннего аудита. Необходимо отражать любые попытки ограничить сферу деятельности ПВА, как минимум в процессе разработки и принятия положения о подразделении или устава ПВА. И, наконец, в-третьих, руководитель ПВА должен тратить много времени на «светскую» коммуникацию, т. е. не связанную напрямую с работой. Необходимо использовать любую возможность для высказывания позиции внутреннего аудита, побуждения к действию. Если ему предоставили право участвовать в заседаниях правления компании или одного или нескольких управляющих комитетов, не нужно отмалчиваться. Внутренний аудит как управленческая технология имеет позитивную направленность, т. е. направленность на создание пресловутой добавленной стоимости. Поэтому предложения в данном контексте как минимум хорошо звучат. От руководителя ПВА зависит, насколько такие предложения будут иметь практическую ценность. Обсуждайте операционные вопросы с соответствующими менеджерами при личных встречах. Это не праздное любопытство – внутренний аудит в той или иной степени ответственен за мониторинг рисков, в том числе рисков, возникающих вследствие принятия управленческих решений. Такого рода встречи также удовлетворят недостаток информации о целях, задачах и возможностях внутреннего аудита у сотрудников компании.

• Установка 5. Внутренний аудит представляет собой систему и, как любая система, имеет жизненный цикл. Основные этапы жизненного цикла функции внутреннего аудита на предприятии – становление, развитие, выход на проектную мощность и трансформация. Для каждого из них нужна своя стратегия и целевые ориентиры. При точной настройке стратегии конкретного этапа необходимо учитывать ряд других факторов – уровень развития управленческой экспертизы менеджмента, время до выхода на проектную мощность (время на «раскачку»), особенности бизнеса и структуры компании, ресурсы самого ПВА и прочее. Рассмотрим оптимальный вариант построения стратегии по каждому из этапов жизненного цикла ПВА.

Становление. Данный этап актуален для компаний, которые только приступили к созданию подразделения внутреннего аудита в своей структуре. На этапе становления у функции внутреннего аудита по большому счету есть два основных варианта стратегии. Выбор конкретного варианта зависит как от позиции руководства ПВА, так и от позиции руководства и/или владельцев компании. Во многом данная позиция определяется готовностью ждать, ждать до момента достижения внутренним аудитом, выражаясь спортивными терминами, пика формы. Готовность ждать в свою очередь проистекает из множества обстоятельств, например сложившейся динамики бизнес-процессов в компании, условий среды, в которой действует компания, особенностей отрасли и рынка, в рамках которых работает компания, в конце концов, субъективных предпочтений. Например, компании с низким уровнем бюрократии и, как следствие, динамичными бизнес-процессами, действующие в высококонкурентной среде, на рынке с относительно доступной стоимостью входа, с высокой вероятностью будут ожидать от внутреннего аудита сопоставимо быстрого выхода на проектную мощность с минимумом раскачки. Типичным примером являются компании розничной торговли. И наоборот, компании, обладающие многослойной организационной структурой и размеренными бизнес-процессами, являющиеся монополистами или занимающие доминирующее положение на рынке, вход на который связан с существенными капитальными затратами и разовыми издержками, при прочих равных вряд ли будут настаивать на чрезмерной прыти в становлении ПВА. Типичным примером являются крупнейшие окологосударственные российские компании. Таким образом, первый вариант стратегии характеризуется ожиданием быстрых результатов от ПВА и потому подталкивает к формированию стратегии quick wins (буквально: «быстрые победы»). Второй вариант стратегии дает функции внутреннего аудита ценный ресурс – время, что при определенном раскладе может предоставить внутреннему аудиту шанс дать более полезные результаты для компании. Чаще всего данный вариант единственно возможен в том случае, если подразделение формируется с нуля, отсутствуют подготовленные аудиторы и руководство ПВА малоопытно. Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Каждый из вариантов встречается на практике. Например, мне довелось поработать и с тем, и с другим. При выборе одного из двух вариантов главное – иметь как можно более точное представление об ожиданиях руководства и/или владельцев компании.

Развитие. Данный период длится до того момента, когда польза от ПВА начинает устойчиво перекрывать затраты, связанные с его функционированием. Речь идет как о материальной компоненте такой оценки, так и нематериальной вплоть до человеческих эмоций. Я был свидетелем ситуаций, когда негативное отношение руководства компании к внутреннему аудиту приводило к застреванию функции внутреннего аудита на этапе развития. Существование самой функции в рамках компании поддерживалось вялой протекцией со стороны ключевых акционеров. Но такова реальность, и к ней надо быть готовым. Как будут развиваться события на этой стадии, зависит от стратегии, выбранной на этапе становления. В случае стратегии «быстрых побед» мы получаем возможность довольно быстро пройти стадию развития. Однако это возможно только в случае, если на этапе становления ПВА получило достаточно сильный человеческий ресурс, попросту говоря, хорошо подготовленных аудиторов. Такое происходит обычно, когда руководство ПВА подтягивает свою команду с предыдущих мест работы при условии, что эта команда способна дать результаты, которые оценит текущее руководство. Стратегию «быстрые победы» довольно сложно реализовать на практике без наличия как минимум одного-двух сильных внутренних аудиторов. Таким образом, если мы выбрали данную стратегию и имеем требуемый ресурс для ее реализации, то при отсутствии существенных ошибок в процессе деятельности и при сохранении ресурса переход из стадии становления в стадию развития происходит довольно быстро, примерно в течение шести – девяти месяцев. Если обстоятельства или осознанное решение привело нас к выбору второго базового варианта стратегии становления, то на переход в стадию развития в большинстве случаев потребуется не меньше года.

Выход на проектную мощность. При успешном прохождении стадии развития ПВА переходит в относительно благоприятный этап последовательного наращивания позитивных результатов работы. Относительная благоприятность данного этапа заключается в ряде обстоятельств. Во-первых, к этому моменту ПВА должно уже освоиться в компании, обрести понимание локальных причинно-следственных связей, пройти личностную притирку. Во-вторых, если ПВА добралось до данной стадии, это означает, что в большинстве случаев результаты работы ПВА соответствуют ожиданиям и запросам руководства компании и/или акционеров. Отдельный вопрос – являются ли такие результаты полезными для самой компании, поскольку в некоторых компаниях, например, импотентность ПВА даже поощряется, чаще всего негласно. Оптимальный вариант действий на данном этапе заключается в развитии и закреплении достигнутого успеха. На предыдущих этапах ПВА получает представление о наиболее критичных для компании рисках. Это позволяет более прицельно планировать проекты внутреннего аудита. Быстрые победы, достигнутые на относительно небольших выборках данных, можно развить за счет увеличения выборки и масштабов проектов. Появляется возможность последовательно улучшать качество имеющихся у ПВА ресурсов, например за счет организации регулярного обучения сотрудников. Появляется возможность совершенствовать процессы самого ПВА, например за счет внедрения программ по управлению процессов внутреннего аудита. Несмотря на множество позитивных моментов, сопровождающих данный этап, необходимо помнить, что цена ошибки если и снижается по сравнению с предыдущими этапами, то ненамного. Это обстоятельство усугубляется еще и тем, что к моменту достижения стадии выхода на проектную мощность у ПВА с высокой вероятностью появляются первые враги. Любая ошибка ПВА рассматривается ими как возможность подгадить. Также если ПВА добралось до данной стадии, а врагов вокруг не наблюдается, то не исключено, что ПВА ценят в компании за красивые глазки и пустую голову.

Трансформация. Как говорится, все рано или поздно заканчивается. Однако не стоит в этом видеть только негативную сторону. В силу своей специфики внутренний аудит по сравнению с большинством других функций компании должен быть менее всего подвержен пассивному самолюбованию. Внутренний аудит всегда должен искать пути увеличения своей полезности для деятельности компании. Переход в стадию трансформации может быть вызван как внутренними (по отношению к ПВА), так и внешними причинами. Последние обычно более разнообразны. Например, смена акционеров или руководства компании, выход на IPO, слияние или поглощение, изменение риск-аппетита, форс-мажорные обстоятельства. Внутренние причины на фоне внешних относительно малочисленны. С точки зрения развития ПВА нас должно интересовать только одно – готовность и способность ПВА выйти на новый качественный уровень деятельности. Например, если на протяжении нескольких лет ПВА занималось только оценкой систем внутреннего контроля, то переход к осуществлению консалтинговых проектов потребует от ПВА существенного преобразования деятельности, т. е. перехода в стадию трансформации. Лучше не заниматься самообманом и принять аксиому – любое ПВА рано или поздно доберется до этой стадии. Правильные ПВА стремятся осознанно перейти в нее, т. к. поиск лучшего применения своих возможностей – это всегда правильная стратегия. В конце концов, внутренний аудит является сервисной функцией и должен прилагать усилия по созданию заинтересованности в своих услугах.