Текст книги "Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат"

3.2.5. ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Виды деятельности – это действия компании, необходимые для создания ценности для клиентов. Другими словами, это технология создания ценностного предложения, это описание того, чем занимается компания (рис. 36).

Рис. 36.

Например, это может быть добыча и переработка каких-либо ресурсов (нефти, газа, угля, рыбы и т.д.), производство продукции (продуктов питания, жилых домов, автотранспорта, компьютеров, мебели и т.д.), розничные или оптовые продажи чего-либо, оказание разнообразных услуг (банковские услуги, лечение, обучение, связь, аренда, консультирование и т.д.). В этом блоке бизнес-модели мы просто перечисляем все виды деятельности, на чем компания зарабатывает деньги.

3.2.6. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ

В этом блоке описываются наиболее важные ресурсы или, используя бухгалтерский «жаргон», активы бизнеса. Любая деятельность требует тех или иных ресурсов. Ресурсы необходимы для создания ценностного предложения, для каналов сбыта, для взаимодействия с клиентами и поставщиками. Их можно разделить на текущие активы, инфраструктуру, технологии, нематериальные активы и финансовые ресурсы (рис. 37).

Рис 37.

Текущие активы – это материальные ресурсы, используемые для текущей (операционной) деятельности компании. К ним относят сырье, материалы, комплектующие для производства, товары для перепродажи и др.

Инфраструктура – это разнообразные материальные ресурсы, обеспечивающие деятельность компании. Например, это может быть производственное или торговое оборудование, офисные или складские помещения, земля, транспорт, инструменты и т. д.

Технологии – множество ключевых технологий (ноу-хау), используемых компанией. Это могут быть производственные, коммерческие, логистические, информационные, управленческие и другие технологии. Технологии – важная часть нематериальных ресурсов. Поэтому мы выделили ее в отдельную группу.

Нематериальные активы включают в себя интеллектуальную собственность (например, торговые марки, закрытая информация, патенты, авторские права, базы данных и пр.), знания и компетенции персонала, личные связи и отношения, имидж и репутацию компании, корпоративную культуру и др.

Финансовые ресурсы – это необходимые финансовые ресурсы или финансовые гарантии, такие как денежные средства, фонды, кредитные линии.

3.2.7. ПАРТНЕРЫ И ПОСТАВЩИКИ

Компании строят партнерские отношения с разными целями: для оптимизации и повышения эффективности производства, для снижения риска и неопределенности, для поставки товаров и осуществления совместной деятельности.

Нашими партнерами могут быть производители или поставщики товаров для их продажи и распределения (например, производители и более крупные дистрибьюторы); поставщики ресурсов, необходимых для деятельности нашей компании (например, банки и инвестиционные компании – для финансов, производители – для комплектующих, оборудования и инструментов, строительные компании – для недвижимости, учебные заведения и кадровые агентства – для персонала и т.д.); поставщики услуг (например, логистические компании, учебные центры, консалтинговые фирмы, клининговые и кейтеринговые компании, рекламные агентства и т.д.), партнеры по совместной деятельности (например, в совместном предприятии, консорциуме или ассоциации) (рис. 38).

Рис. 38.

Более того, партнерами могут быть даже наши конкуренты, с которыми мы можем заключать стратегические или тактические альянсы для получения преимуществ против остальных участников рынка (например, при проведении маркетинговых исследований, разработке новых технологий и т.д.).

3.2.8. СТРУКТУРА РАСХОДОВ

Данный блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для деятельности компании в рамках принятой бизнес-модели. Все элементы бизнес-модели так или иначе связаны с расходами: и создание ценностного предложения, и поддержание каналов сбыта и взаимодействия с клиентами, и приобретение и развитие ключевых ресурсов и т. д.

По структуре расходов все бизнес-модели можно разделить на два полюса: с ориентацией на сокращение издержек и с ориентацией на создание ценности. Реально большинство бизнес-моделей находится где-то между ними. В моделях, ориентированных на снижение издержек, используются дешевые ценностные предложения. В моделях, ориентированных на создание ценности, особое внимание уделяется ценностным преимуществам бизнеса. А это обычно связано с высокими издержками. Хотя бывают и гибридные модели, обеспечивающие высокую ценность при относительно низких издержках.

Расходы можно классифицировать по-разному: постоянные и переменные, прямые и косвенные. Постоянные расходы не зависят от объема производства товаров и услуг. Например, это постоянная зарплата персонала, арендная плата и др. Переменные расходы непосредственно зависят от объемов производимых товаров и услуг. Например, это затраты на используемое сырье и материалы. Прямые расходы относятся к основным бизнес-процессам компании: производству, продажам, маркетингу, логистике. Косвенные (или накладные) расходы относятся к обеспечивающим бизнес-процессам: ведение бухгалтерского и управленческого учета, юридическое сопровождение, управление персоналом и др. (рис. 39).

Рис. 39.

3.2.9. СТРУКТУРА ДОХОДОВ

Структура доходов – это артерии для поступления денежных средств от разных видов деятельности и потребительских сегментов бизнеса. В бизнес-модели могут существовать два типа доходов: разовые доходы и регулярные доходы от периодических платежей клиентов. При разработке структуры доходов важно понимать: за что клиенты готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить? Какой вклад каждый поток вносит в общую прибыль компании?

На практике существуют разнообразные способы создания доходов (рис. 40):

продажа товаров (доходы от продажи прав собственности на материальный продукт, например, продажа автомобилей);

плата за использование (доход от пользования определенной услугой, например, плата за мобильную связь или за проживание в гостинице);

оплата подписки (доход от продажи продолжительного доступа к услуге, например, продажа подписки на журналы или годовых абонементов в фитнесс-клуб);

аренда/лизинг (доход от передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени (например, плата за аренду недвижимости или лизинговые платежи за использование производственного оборудования);

лицензии (доход от передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью, например, продажа патентов на технологии в промышленном производстве);

брокерские проценты (доходы от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки (например, комиссионные брокеров или агентов по недвижимости от каждой успешно заключенной сделки);

реклама (доходы от оплаты рекламы товаров и услуг, например, рекламные доходы СМИ или организаторов спортивных мероприятий.

На основе описанных выше блоков шаблона мы разрабатываем текущую бизнес-модель компании «как есть». А затем занимаемся ее развитием и формируем целевую бизнес-модель «как надо».

В дальнейшем все теоретические положения мы будем подкреплять «полевыми» материалами на примере реальной компании. Общее описание компании и заполненный шаблон текущей бизнес-модели приведены в Приложениях 1, 2.

Рис. 40.

3.3. МНОЖЕСТВЕННЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Если у компании несколько, относительно самостоятельных, направлений деятельности, то для каждого из них необходимо разрабатывать собственную бизнес-модель. Такие направления получили название «стратегические области бизнеса» (СОБ). Каждую СОБ выделяют хотя бы по одной из трех переменных: ценностное предложение, продукты или услуги, группа покупателей.

Если в разных видах деятельности в вашей компании присутствуют особенные, отличные от остальных, ценностные предложения, либо особые виды продукции или услуг, либо особые группы покупателей, то, скорее всего, речь идет о разных стратегических областях бизнеса. В этом случае для каждой СОБ строится своя бизнес-модель, в которой могут быть разные потребительские сегменты, разные каналы сбыта и взаимодействия с клиентами, разные ценностные предложения, разные виды деятельности, разные ключевые ресурсы, разные партнеры и поставщики, разные структуры доходов и расходов. И конкуренты могут быть разными. Все может быть разным. Конечно, что-то может совпадать, например, группы клиентов или каналы сбыта, но все равно это будут разные бизнесы (рис. 41).

Если в компании имеется несколько СОБ со своими особенными бизнес-моделями, то говорят, что компания имеет множественную бизнес-модель. В этом случае важно понимать: возможна ли синергия между этими бизнес-моделями, в чем именно она будет заключаться, или это совершенно разные направления бизнеса, никак не связанные между собой?

Рис. 41.

Например, оптовая фирма, занимающаяся дистрибуцией инженерного и сантехнического оборудования для строительных компаний, открывает новые направления бизнеса: монтаж оборудования на объектах заказчика и оказание логистических услуг сторонним организациям. Или компания, занимающаяся проектированием и обслуживанием инженерных систем безопасности, открывает новое направление бизнеса по обеспечению информационной безопасности, а также начинает издавать собственный журнал и, более того, открывает учебный центр в области безопасности бизнеса. Разумеется, во всех этих примерах необходимо создавать множественные бизнес-модели и искать возможности для синергии между старыми и новыми направлениями деятельности.

Часто на практике в структуре компании сосуществуют разные СОБ, конфликтующие между собой, так как они требуют разных ключевых ресурсов, взаимодействия с разными клиентами и поставщиками, разных компетенций сотрудников, разных бизнес-процессов и т. д. Поэтому в организационной структуре компании для каждой СОБ целесообразно выделять отдельную стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) со своим руководителем и достаточно широкими полномочиями для формирования бизнес-стратегии и управления собственными ресурсами. Тогда компания фактически становится холдингом и для управления ею создается корпоративный центр, выполняющий функции корпоративного управления.

Мы сейчас не ставим себе целью подробное описание и анализ компаний с множественными бизнес-моделями. Это другая тема. Главный вывод в контексте этой книги заключается в следующем: если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то для каждой из них разрабатывается своя собственная бизнес-модель и создается специальное подразделение – СБЕ. И в дальнейшем, стратегические цели и система показателей деятельности разрабатываются, начиная с корпоративного уровня. Затем они каскадируются «сверху вниз» на уровень каждой СБЕ в отдельности и далее внутри СБЕ на уровень ее подразделений и сотрудников.

Поэтому перед тем, как формулировать цели бизнеса и разрабатывать систему KPI, необходимо структурировать компанию: выделить СОБ, для каждой из них разработать свою бизнес-модель, сформировать соответствующие СБЕ и построить административную и финансовую структуру организации.

3.4. РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Развитие бизнес-модели – это проведение тактических или стратегических изменений в деятельности компании. Эти изменения могут проходить как на корпоративном уровне, так и на уровне каждой СБЕ в отдельности. На корпоративном уровне принимаются решения о ликвидации или создании новых бизнесов и формировании бизнес-портфеля компании. На этом уровне проводятся изменения в множественной бизнес-модели, если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса. Затем на уровне каждой СБЕ принимаются решения об изменении элементов бизнес-модели в течение определенного периода времени. При выработке корпоративной и бизнес-стратегии проведение изменений в бизнес-модели компании планируется на период от 3 до 5 лет. Если у компании нет долгосрочной стратегии развития, то планируются тактические изменения в ее бизнес-модели в течение одного года (рис. 42).

Независимо от периода планирования, мы формируем целевую бизнес-модель предприятия «как надо» в результате развития существующей бизнес-модели «как есть».

При построении целевой бизнес-модели изменения могут происходить во всех девяти блоках: в потребительских сегментах, каналах сбыты и взаимодействия с клиентами, ценностном предложении, видах деятельности, ключевых ресурсах, взаимодействии с партнерами и поставщиками, структуре расходов и доходов. Какие-то элементы прежней бизнес-модели мы можем оставить без изменений, усилить или ослабить, исключить или добавить новые.

При этом изменения в одном из блоков могут «потянуть» за собой необходимые изменения в других блоках. Например, появление новой группы клиентов может привести к изменениям в ценностном предложении, а также каналах сбыта и взаимодействия с клиентами и т. д. Поэтому при исключении старых или добавлении новых элементов важно тщательно анализировать взаимовлияния между различными блоками бизнес-модели.

Рис. 42.

Пример построения целевой бизнес-модели приведен в Приложении 3.

Развитие бизнес-модели предприятия не может быть волюнтаристским. Оно должно основываться на анализе всех рыночных факторов и тенденций во внешней среде, сильных и слабых сторон компании, существующих возможностей и угроз. В результате этой работы мы получаем новый шаблон, в котором должны быть учтены все желаемые и необходимые изменения в существующей бизнес-модели. Целевая бизнес-модель служит основой для оптимизации организационной структуры и формулирования целей компании.

ГЛАВА 4. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

4.1. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА?

Третий этап в разработке и внедрении системы KPI – оптимизация организационной структуры предприятия (рис. 43).

Рис. 43.

Данный этап мы назвали именно оптимизация, а не построение организационной структуры, так как система показателей не возникает на пустом месте. Она создается на работающих предприятиях, имеющих определенную структуру, систему управления и, возможно, стратегию. Но после переработки и развития бизнес-модели, структура предприятия может претерпеть либо незначительные, либо существенные изменения. Разумеется, эти изменения необходимо учесть и отразить в новой организационной структуре. Цель и смысл данного этапа – привести структуру в соответствие с новой бизнес-моделью предприятия.

Под организационной структурой будем понимать объединение трех видов структур: процессной, административной, финансовой (рис. 44).

Рис. 44.

Это как бы три проекции организации или три взгляда на ее устройство:

– с точки зрения видов и состава внутренних процессов,

– с точки зрения административной ответственности,

– с точки зрения финансовой ответственности должностей и подразделений.

Зачем это нам нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям и разработке системы KPI? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от «ручного» управления к регулярному менеджменту. А, во-вторых, в контексте целевого управления организационная структура создает прочный фундамент для каскадирования стратегических целей компании и разработки KPI руководителей и сотрудников. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом – систему KPI – на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте или, вообще, на песке, так как у многих организаций административная структура в виде «квадратиков и стрелочек», если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют как класс.

Итак, построение и оптимизация организационной структуры создают почву для каскадирования целей и создания системы целевого управления предприятием. Это делается в следующей последовательности.

На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделенных на соответствующие виды, группы, подгруппы и т. д. Процессная структура отражает устройство организации с точки зрения состава ее внутренних бизнес-процессов. Далее на основе процессной структуры формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение бизнес-процессов и отношения подчиненности в организации. Далее на основе административной структуры формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО), закрепляющих ответственность должностей и подразделений за финансовые результаты деятельности организации. Рассмотрим эти шаги более подробно.

4.2. ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА

Оптимизацию организационной структуры начинаем с построения или уточнения процессной структуры предприятия. С этой целью необходимо определить состав бизнес-процессов верхнего уровня и разделить их на соответствующие виды, группы, подгруппы. Это делается на основе бизнес-модели компании.

Рис. 45.

Ведь бизнес-модель в форме шаблона – это еще «мертвая» конструкция. Ее можно «оживить», только наполнив реальными бизнес-процессами. Для этого мы как бы «вытягиваем» существующие и, возможно, новые процессы из каждого блока и элемента бизнес-модели, задавая себе вопросы: в каких процессах используется, или в каких процессах создается, или какими процессами поддерживается данный элемент бизнес-модели? (рис. 45).

Например, если в блоке «Каналы сбыта» есть элемент «Прямые продажи», то он поддерживается такими процессами, как «Обработка заказов покупателей», «Развитие базы покупателей», «Заключение договоров». Если в блоке «Ценностное предложение» есть элемент «Доставка точно в срок», то он создается в таких процессах, как «Планирование доставки товаров», «Комплектация товаров на складе», «Доставка товаров покупателям». Если в блоке «Ключевые ресурсы» есть элемент «Производственное оборудование», то с ним могут быть связаны такие процессы, как «Закупки оборудования», «Ремонт и техническое обслуживание оборудования», «Утилизация оборудования» и др.

Рис. 46.

Пройдя таким образом по всем блокам и элементам, мы получаем исходный перечень процессов для построения процессной структуры предприятия. Это перечень исходный, так как в дальнейшем он может уточняться, дополняться, корректироваться (рис. 46).

На данном этапе необходимо выявить как существующие, так и новые процессы, связанные с новыми элементами бизнес-модели. Выявление новых процессов крайне важно, так как это приводит не только к изменению функций подразделений, но и часто к изменению административной структуры.

Далее полученный список процессов верхнего уровня разделяем по видам, группам и т. д. В самом общем виде процессная структура предприятия показана на рис. 47.

Рис. 47.

Общепринято разделять все бизнес-процессы на четыре вида: основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы управления и процессы развития. Каждый из них делится на определенные группы. Они также более или менее универсальны для всех предприятий, хотя какие-то из них в той или иной организации могут и отсутствовать. Например, далеко не во всех организациях есть процессы маркетинга, сервиса, исследований и разработок, стратегического управления, не говоря уже о процессах развития.

Далее, каждую группу процессов можно разделить на подгруппы. Например, процессы получения ресурсов (или входящей логистики) разделяем на подгруппы «Получение основных средств» и «Получение оборотных средств». Группу процессов производства разделяем на собственно «Производство» и «Оказание услуг» и т. д.

Когда дальнейшее деление невозможно или нецелесообразно, то в каждую группу или подгруппу мы записываем все процессы верхнего уровня, выявленные на основе бизнес-модели предприятия. Это именно процессы верхнего уровня, т.е. наиболее общие процессы, подлежащие в дальнейшем декомпозиции и более детальному описанию вплоть до разработки регламентов.

Но в процессной структуре мы этого не видим, иначе она была бы чрезмерно сложной и громоздкой. Да и в этом нет необходимости. Выявление процессов верхнего уровня вполне достаточно для описания устройства предприятия и построения на их основе административной структуры организации.

Общая классификация процессов, используя которую Вы сможете разработать процессную структуру вашего предприятия, показана в Приложении 4.