Текст книги "18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела"

Глава 7
Он вовсе не должен вам нравиться
Где вы хотите оказаться?

Несколько лет назад у меня появились клиенты в Нью-Йорке. На эту компанию несколько раз подавали в суд. Она страдала от текучки персонала и получала ужасные отзывы в прессе.

Одним из первых, с кем я там познакомился, был Хантер – руководитель высшего звена.

– Знаете, Питер, кажется, вы хороший человек, – сказал с улыбкой Хантер, глядя на меня из-за стола. – Но до вас здесь уже были консультанты – будут и другие. Если вы считаете, что сможете изменить наши порядки, вы ошибаетесь.

Хантер снова улыбнулся, и я ощутил сильную инстинктивную неприязнь к нему.

После встречи я позвонил дяде, успешному лондонскому бизнесмену, и рассказал о встрече.

– Не могу работать с этой компанией, – сказал я.

– Почему? – спросил дядя.

– Честно? Мне очень не нравится Хантер, – ответил я.

Дядя рассмеялся:

– Он не должен тебе нравиться, Питер. Тебе надо просто с ним работать.

Дядя был прав. Он указал на привычку, которая лишает многих из нас прекрасных возможностей. Наша реакция на событие ведет к непродуктивному результату.

событие → реакция → результат

В моем случае событие состояло в том, что Хантер заявил о моей неэффективности. Моей реакцией было невзлюбить его и не захотеть с ним работать. Результатом стала бы потеря клиента.

Простая цепочка «событие – реакция – результат» определяет большинство спонтанных действий. Кто-то или что-то задевает нас, и мы реагируем. Кто-то кричит – мы кричим в ответ. Результат – испорченные отношения. Не то чтобы мы хотели этого, это просто происходит, когда мы кричим в ответ.

В этом и заключается проблема. Самая важная часть цепочки, результат, становится побочным эффектом нашей реакции. Он не намеренный. Мы реагируем на событие. Результат – всего лишь последствия.

Но на этот раз, прежде чем совершить ошибку, я сделал паузу, и у моего рационального «я» появилась возможность провести переговоры с эмоциональным «я». К счастью для меня, во время переговоров они, очевидно, решили обратиться за советом к дяде.

И он предложил альтернативный вариант. Сосредоточиться на результате, а потом выбрать реакцию.

событие → результат → реакция

Дядя порекомендовал сосредоточиться на моем желании – а я хотел развивать бизнес.

Когда некое событие лишает вас самообладания, сделайте паузу, прежде чем реагировать. И задайте себе единственный вопрос: «Что я хочу получить?» А потом не реагируйте на событие, но думайте о результате.

Иными словами, реагируйте не на прошлое, а на будущее.

Если кто-то кричит на вас, сделайте паузу, прежде чем крикнуть в ответ. И спросите себя, какой результат вам нужен. Если ответом будет «улучшить отношения», кричать не стоит. С пониманием отнеситесь к собеседнику и спокойно задайте вопросы о проблемах. Это поможет наладить отношения.

И вот что самое трудное: вы реагируете на событие автоматически. Но если оно стало катализатором действий, это не значит, что оно их определяет. Ваша реакция должна зависеть от результата – желаемого будущего.

Например, к вам приходит коллега и жалуется на проблемы с начальником (событие). Как вам реагировать (реакция)? Если вы хотите дать поддержку, то слушайте, проявляя эмпатию. Если хотите помочь, предложите решения. Если просто хотите вернуться к работе, найдите способ вежливо завершить разговор.

Этот принцип особенно полезен в личных отношениях. Когда я наблюдаю проблему (событие), первое желание – ее решить (реакция). Однако больше всего мне хотелось бы иметь с женой крепкие отношения (результат). Поэтому, когда она подходит ко мне с проблемой, я не пытаюсь тут же все решить. Я спрашиваю, чего она хочет. Чтобы я ее выслушал? Решил проблему? Помог советом? К моему удивлению и разочарованию, она очень часто отвечала: «Просто послушай». Мне хочется сказать: «Подожди, у меня ведь есть идеи. Решения! Я могу помочь». Но за десяток с лишним лет в браке я осознал, что иногда ей просто нужно, чтобы ее выслушали. Это и будет помощь. И я слушаю.

В результате я работал с Хантером и его компанией несколько лет. Вместо того чтобы концентрироваться на нем, я сосредоточился на цели – эффективнее организовать процесс управления.

Как-то раз я снова сидел у Хантера в офисе, готовил выездное корпоративное мероприятие – и вдруг увидел свою книгу на его книжной полке.

– Вы прочли ее? – спросил я.

– Да, – ответил он, – неплохая книга.

«А что, – подумал я, – не исключено, что Хантер может мне понравиться».

Не то чтобы это было важно.

Если вы знаете, какой результат хотите получить, то сможете сосредоточиться на главном и не поддаться эмоциям, которые слишком часто и быстро заводят в тупик.

Где мы

Остановите инерцию. Притормозите. Сделайте паузу для перезагрузки. Загляните за пределы вашего представления о явлениях, чтобы увидеть их истинную сущность. Постарайтесь увидеть себя в целом. Поймите собственный потенциал. Сосредоточьтесь на результате.

Эти действия – точнее, шаги – помогут вам увидеть себя и мир по-настоящему, просто и ясно. Они помогут взлететь, чтобы увидеть всю картину. И преодолеть свои и чужие предрассудки, предвзятое отношение и привычки, ведущие в тупик. И начать эксперимент, получив доступ к огромным ресурсам, о которых вы, возможно, не знали. И использовать свой талант, чтобы достичь своих целей.

Каких целей? И какой талант? Об этом мы поговорим ниже.

Часть II
Главное в этом году
На чем сосредоточиться

Во введении к части I я рассказал начало моей истории: как создал компанию, о которой мечтал, и как потом, когда все обрушилось, нажал кнопку «Найти меня» и смог сделать паузу и оглядеться. Потом я поэкспериментировал с актерской игрой, медицинским факультетом, семинарией для раввинов и инвестиционным менеджментом.

Так я начал спускаться на землю, но в немного другом месте. Не в другой стране, а в другом городе. Или на другой улице в том же городе.

И вот что я заметил: хотя я не хотел быть ни актером, ни раввином, ни инвестиционным менеджером, все эти занятия были привлекательны для меня. Я хотел играть, самовыражаться и экспериментировать; быть полезным и помогать другим. Я хотел, чтобы в работе был смысл и чтобы он отражался в ее результатах. Чтобы меня вдохновляли и я вдохновлял других. И чтобы при этом я хорошо зарабатывал.

А еще я заметил, что мне действительно по душе консалтинг – и я был бы рад и дальше им заниматься. Мне нравилось быть партнером для своих клиентов и нравились наши отношения. Я очень любил находить проблемы и разрабатывать творческие решения – и у меня отлично получалось. Я обожал идеи любого рода и был счастлив использовать их, чтобы помочь людям изменить их компании или жизнь. Я любил думать, писать и говорить так, чтобы вдохновлять других.

Но мне не нравилось управление консалтинговой компанией. Оно часто казалось мне противоположностью консалтинга. Вместо того чтобы изобретать инновационные индивидуальные решения для конкретной проблемы, мне приходилось создавать стандартизованные методы, которые могут использовать консультанты по всему миру. Я проводил время не с клиентами, а с коллегами. Мне не удавалось придумывать новые идеи, писать или говорить – я занимался управлением и ростом бизнеса.

И тут пришло озарение: я могу заниматься всем одновременно. Если использовать определенный подход, можно применять все, что привлекало меня в профессиях актера, доктора, раввина и инвестиционного менеджера. Я мог быть артистичным, выразительным, экспериментирующим, полезным, практичным, значимым, знающим и вдохновляющим консультантом (который хорошо зарабатывает). И это лучшая работа для меня, поскольку она позволяет по максимуму использовать сильные стороны и учитывать слабые, показать индивидуальные черты и заниматься тем, что мне действительно нравится.

И я обнаружил, что это и есть мой путь. Не только к финансовому или карьерному успеху, но и к счастью, потому что он позволит – и, более того, даже заставит – целиком отдаваться работе и жизни и тратить время на главное. То, что подчеркнет мою индивидуальность и придаст жизни смысл.

Тем не менее, когда я начал заниматься консалтингом по собственному «рецепту», легко было не всегда. Я совершал ошибки. И не раз терпел поражение. Иногда какая-то часть плана оказывалась неудачной, и я ставил под вопрос весь план. В других случаях я так сосредоточивался на одном методе работы, что упускал отличные возможности. И периодически, не зная, что делать, я не делал ничего. Может, вам удастся этого избежать. Возможно, и нет. Но если заранее понять все возможные ошибки, будет проще преодолеть трудности на пути к главным целям. Очень часто мы выбиваемся из сил, чтобы сделать как можно больше за один день, и это нам удается. Только потом, оглянувшись назад, мы понимаем, что к цели не приблизились. И дело не в недостатке усилий. Дело в отсутствии четкого направления и концентрации.

Чтобы зажить настоящей жизнью, в первую очередь надо сосредоточиться на определении приоритетов. Иначе, как бы усердно вы ни работали, вы будете размениваться по мелочам. Поэтому сначала надо решить, на что вы хотите потратить год. А я дам вам советы, как не терять концентрации, взглянуть на работу и жизнь шире, более открыто и вдумчиво. Также я помогу написать план, полностью отражающий ваш потенциал, и ненавязчиво подтолкну к его реализации.

Мы рассмотрим все четыре элемента – сильные стороны, слабости, индивидуальные особенности и пристрастия, – чтобы создать фундамент для успеха и счастья. Лучше всего тратить время на дела, в которых используется несколько этих элементов. Мы изучим некоторые ловушки, которых стоит избегать, – ответвления пути, которые могут увести не туда. Наконец, вы определите, что будет главным для вас в этом году, и тем самым заложите фундамент для ежедневных планов. Это поможет сосредоточиться на главном.

Глава 8
Как действовать, когда не знаешь, что делать
Определяем следующий ход на пересечении четырех элементов

Однажды я ехал в Принстонский университет, где учился больше двадцати лет назад, чтобы произнести речь о жизни после колледжа. По дороге я вспомнил единственный вопрос, который преследовал меня в последние месяцы учебы: «И что теперь?»

Хорошего ответа у меня не было. Не было и работы. Не было плана. Что, как выяснилось, может сыграть на руку.

Марк Цукерберг и его соседи по комнате в студенческом общежитии изучали информационные технологии и не имели четкого плана. Они начали разрабатывать Facebook, потому что это было весело, позволяло реализовать их таланты и давало студентам и выпускникам Гарварда новый способ взаимодействия. Цукерберг никогда не думал, что сайт привлечет более 400 миллионов человек. И точно не знал, где брать деньги. Но он продолжал действовать, пока в 2007 году Facebook не разрешил сторонним разработчикам создавать для него приложения, а производителям игр – покупать рекламу, чтобы привлекать игроков. Вряд ли он стремился к этому в 2004 году.

Когда основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин начали писать код в 1996 году, у них тоже не было четкого плана или идеи, как зарабатывать деньги. Но это их не остановило. И только в 2002 и 2003 году AdWords и AdSense позволили компании зарабатывать.

Ниже я расскажу, как важно оставаться гибким и как опасно слишком четко придерживаться плана. А если плана нет?

С этой ситуацией сталкиваются многие – и не только после окончания школы или университета, а в течение жизни. Даже представители поколения, которое работало в одной компании по тридцать лет, сейчас, к счастью, живут достаточно долго, чтобы построить карьеру во второй и даже третий раз. А более молодое поколение переходит с одной работы на другую раз в несколько лет и часто полностью меняет род занятий. Мой преподаватель по йоге раньше был директором по кастингу. Иными словами, вчерашний план сегодня может оказаться несостоятельным.

Безграничные возможности могут осложнить разработку плана. В исследовании под руководством Шины Айенгар, профессора менеджмента в бизнес-школе Колумбийского университета, одной группе людей предложили попробовать шесть разновидностей джема, а другой – двадцать четыре. Вторая группа проявила гораздо больше интереса во время дегустации, но представители первой в десять раз чаще покупали. Иными словами, если выбор ограничен, вероятность действий повышается в десять раз! Когда выбор слишком широк, легко впасть в ступор. Мы не можем принять решение и в итоге не выбираем ничего.

Но жизнь продолжается, и отсутствие выбора в итоге становится выбором. А потом мы оглядываемся назад и понимаем, что наши таланты растрачены впустую. Мы уходим из магазина, не купив никакого джема.

Нам нужно начать сейчас и двигаться в верном направлении, даже если плана нет.

Почему же люди вроде Марка Цукерберга, Ларри Пейджа и Сергея Брина так успешны? Отчасти благодаря возможностям. Отчасти – упорству. И без удачи тоже не обошлось. Но есть нечто, способствующее появлению возможностей, упорства и удачи. Я называю это «четырьмя элементами». Вот четыре действия, которые могут стать для вас основными в следующем году:

1. По максимуму используйте ваши сильные стороны.

2. Примите ваши слабые стороны.

3. Заявите о ваших индивидуальных особенностях.

4. Займитесь тем, что вы любите.

Цукерберг, Пейдж и Брин любили технологии и отлично с ними справлялись. Никто из них не действовал в одиночку – они вступили в партнерство с другими людьми, которые компенсировали их слабые стороны. И разработали свой уникальный подход – как по стилю, так и по сути, – который выделил их на фоне всех остальных.

Для меня в Принстоне любимым делом было руководство туристическими группами. Моя сильная сторона – групповая динамика. Слабое место – невротичная забота о безопасности – в этой ситуации тоже полезно. Я вырос в Нью-Йорке, и взгляд горожанина позволял мне по-новому подойти к обучению людей, которые тоже не были приспособлены к жизни на природе.

Однако я не представлял, как можно зарабатывать на этом. Я не видел, как построить карьеру в долгосрочной перспективе. И не мог представить, что поднимаю семью, живя в лесу. Все это было далеко от идеала, и я почти отказался от своей идеи. И почти поступил в юридическую школу.

Но все-таки не поступил. Я решил продолжать свое дело и поэкспериментировать, чтобы сосредоточиться на четырех элементах и не отвлекаться.

Например, я экспериментировал с тимбилдингом на природе для корпоративных групп. Это занятие могло бы обеспечить стабильность. И позволило бы еще лучше использовать сильные стороны – я знал о корпоративном мире больше, чем другие инструкторы.

И я основал компанию. Одно решение привело к другому. Восемнадцать лет спустя я по-прежнему модифицирую бизнес, чтобы лучше использовать сильные и слабые стороны, индивидуальные особенности и пристрастия. Как он будет выглядеть через три года? Точно сказать не могу.

Не обязательно четко видеть весь путь. Большинство успешных людей и компаний шли наугад, используя свои таланты так, как не предполагали вначале.

И вот что здорово: вы уже занимаетесь чем-то – работой, хобби или развлечениями, – используя сильные стороны, не поддаваясь слабостям, учитывая индивидуальные особенности и радуясь тому, что любите. Осталось только понять, что это за занятие.

Что же я сказал студентам Принстона? Какой совет дал молодым людям, которых беспокоило будущее? Забудьте о нем. Хотя бы ненадолго прекратите думать, куда идти. Сосредоточьтесь на том, кто вы есть. Выделите немного времени, чтобы понять, кто вы. И начинайте.

Начните с экспериментов, которые позволят узнать, кто вы на самом деле, и выберите на пересечении четырех элементов следующий ход – дело, на котором вы сосредоточитесь в новом году.

Глава 9
Пересмотрите правила игры
Первый элемент: по максимуму используйте свои сильные стороны

Горстка пиратов на маленьких лодчонках нападает на огромные танкеры и удерживает их в заложниках. Кучка людей, разбросанных по пещерам в отдаленных углах мира, внушает страх миллионам граждан самых больших и мощных государств. Единственный независимый подрядчик обходит консалтинговую компанию, в которой работает тысяча человек, и выигрывает многомиллионный контракт. Как им это удается?

В романе о взрослении «Сепаратный мир»[4]4
  Knowles J. A Separate Peace. Scribner, 2003.


[Закрыть] Джона Ноулза герой по имени Финеас придумывает игру «блицбол». Все участники пытаются догнать одного игрока, у которого мяч. Оказывается, Финеас всегда выигрывает, потому что правила изобретенной им игры рассчитаны на его специфические навыки.

В этом секрет успешного аутсайдера. Выбирайте игру, в которой точно сможете победить, даже если для этого ее нужно придумать.

Предприниматели интуитивно понимают этот принцип. Именно поэтому они создают собственные компании. Я знаю очень много успешных людей, которые никогда бы не получили работу в корпорации, потому что у них нет высшего образования. Они начинают свой бизнес и организуют его так, чтобы выигрывать благодаря собственным сильным сторонам. Сначала они изобретают игру, в которой могут победить, а потом в нее играют.

В книге «Деньгобол: искусство победы в несправедливой игре»[5]5
  Льюис М. MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. По книге Льюиса в 2011 году был снят одноименный фильм, в российском прокате он шел с названием «Человек, который изменил все». Прим. ред.


[Закрыть] Майкл Льюис объясняет, как команда Oakland Athletics, у которой был 41 миллион на зарплаты игрокам, постоянно выигрывала у других команд, которые платили более 100 миллионов. Более обеспеченные команды нанимали лучших игроков по традиционным критериям, таким как высокий средний уровень, больше всего украденных баз, больше всего хоум-ранов[6]6
  Кража базы – ситуация, когда находящийся на базе игрок обегает следующую в момент подачи до того, как бьющий успевает ударить по мячу. Хоум-ран – удар, во время которого отбивающий и раннеры на базах успевают совершить полный круг по базам и вернуться в дом при отсутствии ошибок со стороны команды-соперника. Прим. ред.


[Закрыть] и – только представьте – типично американская внешность.

Командам победнее, которые использовали те же критерии, что и богатые соперники, приходилось удовлетворяться менее дорогими игроками второго и третьего эшелона. Это гарантировало, что богатые команды заберут лучших игроков и выиграют.

В Oakland Athletics изучили игру и переделали правила отбора. В команде поняли, что процент попаданий на базу в сочетании с числом баз, на которые игрок попадал после выхода на биту (процент сильных ударов), позволял лучше предсказать успех. Другие команды никогда не обращали внимания на такие критерии, и игроки, отлично проявлявшие себя именно в этом, стоили недорого. Наняв этих людей, Oakland Athletics смогла выиграть. Крупные консалтинговые компании тратят десятки тысяч долларов на глянцевые листовки для клиентов. Но гарантирует ли это победу? Ее залогом может стать участие клиента. Если вы разработаете проект совместными усилиями, ваше предложение на одну страницу (у которого в конечном итоге два автора – клиент и консультант) перевесит сотни страниц конкурентов при минимальных расходах. Здесь может победить независимый подрядчик.

Малкольм Гладуэлл в статье «Как Давид побивает Голиафа»[7]7
  Gladwell M. How David Beats Goliath // New Yorker. 2009. May 11.


[Закрыть], опубликованной в журнале New Yorker, описывает момент, когда Давид снимает доспехи. Он знает, что не может победить силой. Но еще он знает, что его преимущества – быстрота, сообразительность и меткость. Поэтому он берет пять камней, достает их из сумки, бросает во врага и выигрывает бой. Он нарушил правила и переделал игру под себя.

Гладуэлл ссылается на исследования политолога Ивана Аррегин-Тофта, который рассмотрел все войны за последние двести лет, где одна сторона была как минимум в десять раз сильнее другой, и обнаружил, что слабые выигрывали в 30% случаев. Почему? Они выбирали другую войну – не ту, что вели оппоненты. А как же 70% проигравших? Те воевали традиционным способом – бились по тем же правилам, что и более сильный противник.

В 1981 году ученый-информатик Даг Ленат принял участие в турнире по военной игре, в котором каждому участнику давали условный триллионный бюджет, чтобы укомплектовать военно-морской флот по своему усмотрению. Другие конкурсанты имели больший опыт в военном деле. Они создавали традиционный морской флот с кораблями разных размеров, которые позволяли прекрасно организовать оборону.

Но у Лената не было военного опыта. Он просто ввел правила турнира в компьютерную программу собственного изобретения: она была ориентирована на выигрыш, а не на следование традиционным правилам.

«Программа предложила потратить триллион долларов на астрономическое число малых кораблей типа торпедных катеров, с мощным вооружением, но полным отсутствием обороноспособности и мобильности, – сказал Ленат. – Они просто стояли на воде. И если в них попадали один раз, они тонули. Враг стрелял по нам, и каждый выстрел топил наши корабли. Но это не играло роли, потому что их было очень много».

Ленат одержал блестящую победу.

А в какую игру играете вы? Подходит ли она для ваших конкретных навыков и талантов? Позволяют ли условия выиграть – вам или компании? Если нет, возможно, пришло время выбрать другую игру или изобрести собственную: ту, в которой вы сможете победить.

Первый элемент – ваши сильные стороны. В этом году играйте в игру, полностью соответствующую им.