Текст книги "Менеджмент. Вызовы XXI века"

Питер Друкер
Менеджмент. Вызовы XXI века

Предисловие
Важнейшие задачи завтрашнего дня

У читателя, разумеется, тут же возникает вопрос: а как же сегодняшние проблемы, связанные с конкурентными стратегиями, управлением, творческим подходом, коллективным трудом, новыми технологиями?

Действительно, это ключевые проблемы сегодня – и именно поэтому я не касаюсь их в данной книге. Вместо этого речь пойдет о проблемах, которые станут актуальными завтра – о самых насущных проблемах, острейших, решающих, из тех, о которых говорят, что это «вопрос жизни или смерти».

Станут ли? Несомненно. Я не собираюсь делать прогнозы или абстрактно рассуждать о будущем. Проблемы и задачи, о которых идет речь на страницах этой книги, все до единой уже налицо и в развитых странах, и в большинстве развивающихся (например, в Южной Корее и Турции). Их можно наблюдать, обсуждать, анализировать и пытаться решать. Некоторые специалисты и организации уже этим занимаются – пока, правда, их очень мало. Зато тот, кто сегодня работает над проблемами завтрашнего дня и таким образом подготавливает себя и свою организацию к новым задачам, в недалеком будущем займет лидирующие позиции. Тот же, кто откладывает решение этих вопросов на потом, останется позади и, возможно, никогда не сможет наверстать упущенное.

Поэтому можно сказать, что эта книга – призыв к действию.

Проблемы, с которыми мы столкнемся завтра, будут совершенно не похожи на сегодняшние; возможно, читателю они могут показаться странными и надуманными. Но мы живем в эпоху глубоких перемен, которые по своей масштабности и возможным последствиям превосходят и те, что произошли во результате Второй индустриальной революции в середине XIX века, и те, что были вызваны Великой депрессией и Второй мировой войной. Не сомневаюсь, что чтение этой книги взволнует и обеспокоит многих читателей, ибо именно эти чувства я испытывал при ее написании. Так и должно быть: ведь большинство проблем, например падение рождаемости в развитых странах или перенесение принципов менеджмента из сферы деятельности предприятий и организаций в область индивидуальной карьеры (эта тема подробно рассматривается в заключительной главе), обусловлено стремительным изменением всей современной жизни. Следовательно, необходимо кардинально пересмотреть политические и экономические стратегии, выработанные на протяжении последнего столетия. Кроме того, это означает, что общественные институты и частные лица должны будут принципиально изменить свое мнение по целому ряду вопросов.

Тем не менее эта книга – о менеджменте. Я намеренно не касаюсь вопросов бизнеса – даже таких важных, как вопрос, заменит ли евро американский доллар в качестве основной мировой валюты или что придет на смену наиболее удачному экономическому изобретению XIX века – коммерческим и инвестиционным банкам. Я намеренно не поднимаю вопросов экономики – хотя многие изменения в менеджменте (в частности превращение информации в один из основных ресурсов), несомненно, повлекут за собой радикальные изменения в экономической теории, а равно и в практике. Я не собираюсь говорить о политике – даже о таких важнейших вопросах, как, например, сможет ли Россия вернуть себе (и вернет ли) политическое, военное и экономическое могущество. Книга касается только проблем и задач менеджмента.

На то есть веские причины. Я намерен поговорить с вами о проблемах, появление которых обусловлено возникновением новых социальных, демографических и экономических реалий; следовательно, решение этих проблем не под силу ни одному правительству. Действительно, многое из того, о чем вы прочитаете на страницах этой книги, окажет значительное воздействие на политику, и все же это не политические проблемы. Не относятся они и к категории проблем, которые может решить свободный рынок. Они не имеют никакого отношения к экономической теории, а равно и к экономической политике. Эти проблемы могут понять и решить только работники умственного труда, ученые и руководители, вооруженные теорией менеджмента. Пройдет совсем немного времени, и эти проблемы в полную силу проявятся во внутренней политике всех развитых и развивающихся стран. И каждой организации придется решать их самостоятельно, причем решение должно будет вырабатываться менеджментом этих организаций – и каждым отдельным работником умственного труда (и особенно каждым отдельным руководителем) этой организации.

В основном это будут, конечно, коммерческие организации. И подавляющее большинство специалистов, которых затронут рассматриваемые проблемы, будут так или иначе связаны с бизнесом. И все же эта книга скорее о менеджменте вообще, чем о менеджменте бизнеса. Рассматриваемые в ней вопросы касаются всех структур современного общества. Более того, некоторые из этих проблем более актуальны для некоммерческого сектора хотя бы потому, что значительное число некоммерческих организаций – университеты, например, или больницы, не говоря уже о государственных учреждениях, – не столь мобильны и гибки, как коммерческие, в них намного глубже укоренились идеи, традиции и политика вчерашнего и даже – если говорить об университетах – позавчерашнего дня (то есть XIX века).

Как читать эту книгу? Лучше всего – по главе за один раз, поскольку они довольно велики. Каждая глава посвящена одной комплексной проблеме. Прочитав, спросите себя: «Какое значение эта проблема может иметь для вашей компании и для вас лично как ее работника и/или руководителя. Ответив себе на этот вопрос, задайте следующий: «Что должны сделать мы – вся наша организация и лично я, ее сотрудник и/или руководитель, – чтобы справиться с этой проблемой и найти такое решение, которое открыло бы новые возможности для организации и для меня лично?»

А потом – за работу!

Питер Друкер

Глава 1
Новая парадигма менеджмента

Ключевые представления о реалиях менеджмента

Парадигма любой общественной науки, и в частности менеджмента, основывается на представлениях о реальности. Их формируют ученые, писатели, преподаватели и практики. Но и сами представления оказывают определяющее влияние на то, что в данной отрасли знания считаются реальностью, – точнее что подразумевают под реальностью ученые, писатели, преподаватели и практики. Представления о реальности, существующие в рамках данной дисциплины, определяют ее содержание. Они определяют то, что данная дисциплина считает «фактами», и то, как данная дисциплина трактует самое себя. К тому же представления о реальности в значительной степени определяют то, на что данная дисциплина обращает внимание, а что игнорирует или отвергает как «досадные исключения».

В качестве примера уместно вспомнить, что произошло с одним из первых (и наиболее неординарных) специалистов по менеджменту – Мэри Паркер Фоллет (1868—1933)[1]1
  См. мое предисловие к изданию Mary Parker Follett, Prophet of Management (Boston: Harvard Business School Press, 1995).


[Закрыть]. Поскольку ее представления о реальности не соответствовали представлениям, господствующим в науке менеджмента, лишь зарождающейся в 1930-1940-х годах, Фоллет стала «никем» еще до своей смерти, и о ее работах четверть века практически не вспоминали. Но сейчас мы понимаем, что многие ее взгляды на общество, человека и менеджмент гораздо ближе к действительности, нежели те, на которые опирались – и в большинстве своем опираются сегодня – сами участники процесса менеджмента.

Несмотря на всю свою значимость, представления о действительности редко подвергаются анализу, изучению и пересмотру – редко даже получают четкие формулировки.

Для общественной науки, каковой является менеджмент, представления о действительности гораздо важнее, чем для естественных наук. Парадигма – другими словами, принятая в данной науке система понятий – не влияет на объективный физический мир. Какую бы теорию мы ни приняли, например что Солнце вращается вокруг Земли или, наоборот, что Земля вращается вокруг Солнца, это никак не повлияет ни на Солнце, ни на Землю. Естественные науки изучают поведение объектов окружающего мира, а общественные науки, такие как менеджмент, имеют дело с поведением человека и общественных институтов. Следовательно, практики от менеджмента действуют так, как им подсказывают представления о действительности, лежащие в основе теории менеджмента. Еще важнее то, что реальность, на которую опираются естественные науки – физический мир и его законы, – неизменна (точнее для ее изменения требуются эпохи, а никак не столетия, не говоря уже о десятилетиях). В социальном мире нет аналогичных «естественных законов». Предмет изучения меняется непрерывно. Значит, представления, которые были справедливы вчера, могут буквально в один момент стать несостоятельными и, более того, ложными.

Сегодня все проповедуют коллективный труд как единственно «правильный» принцип организации для выполнения любого задания. (Я и сам пропагандировал коллективный труд начиная с 1954 года, и особенно в своей книге «Менеджмент. Задачи, обязанности, практика»[2]2
  Друкер П. Менеджмент. Задачи, обязанности, практика. – М.: Вильяме, 2008.


[Закрыть], вышедшей в 1973 году.) В основе всеобщей приверженности идее коллективного труда лежит ключевое представление, разделяемое практически всеми теоретиками менеджмента и большинством практиков, а именно: есть – или, по крайней мере, должен быть – некий один правильный вид организационной структуры. Это представление существует с первых лет появления теории менеджмента примерно в 1900 году, когда Анри Файоль (1841—1925) во Франции и Вальтер Ратенау (1867—1922) в Германии впервые задумались над вопросами организации труда. Сегодня проблема заключается не в соответствии коллективного труда требованиям «правильной» организации (пока доказательств такого соответствия не много), но, как будет показано ниже, в том, что само предположение о существовании одного «правильного» типа организации стала несостоятельной.

Поэтому в общественных дисциплинах, к каковым мы причисляем и менеджмент, самой важной следует считать систему общих представлений. Важны также и изменения в этих представлениях.

С тех пор как началось серьезное изучение теории менеджмента – а это событие следует отнести к началу 1930-х годов, – большинство ученых и практиков придерживались двух систем представлений о реалиях менеджмента.

Первая система основывается на теории менеджмента и опирается на следующие представления.

1. Менеджмент – это менеджмент бизнеса.

2. Существует – или должна существовать – одна правильная организационная структура.

3. Существует – или должен существовать – один правильный способ управления персоналом.

Вторая система основывается на практике менеджмента, и в ее основе лежат следующие представления.

1. Технологии, рынки и конечное использование продуктов заданы.

2. Область деятельности менеджмента ограничена юридически.

3. Менеджмент сфокусирован на внутренней среде организации.

4. Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет «естественную экологическую среду» предпринимательства и менеджмента.

Достаточно долго, по меньшей мере до начала 1980-х годов, почти все эти представления не слишком расходились с реальностью и позволяли опираться на них в практической деятельности: вести исследования, создавать научные труды, заниматься обучением и управлять различными организационными структурами. К настоящему времени они полностью исчерпали себя и вызывают скорее улыбку, чем уважение. Сегодня они так далеки от реальности, что тормозят развитие теории менеджмента и, еще хуже, мешают практике. Дело в том, что реальность стремительно меняется, становясь все менее похожей на те представления о ней, которые сложились в менеджменте. Следовательно, пришло время пересмотреть их и попытаться сформулировать новые представления, которые оживили бы и теорию, и практику менеджмента.

I. Неразрывная связь менеджмента и бизнеса

Большинство тех, кто занимается менеджментом, и тех, кто знаком с ним только понаслышке, считают этот факт разумеющимся. Более того, теоретики и практики менеджмента, не говоря уже об обычных людях, просто не в состоянии воспринять слово «менеджмент»; в этом слове они непроизвольно слышат «менеджмент бизнеса».

Это представление, охватывающее все сферы менеджмента, имеет явно современное происхождение. До 1930-х годов те немногие авторы и философы, которые посвятили себя этой науке, – начиная с Фредерика Тейлора (1956—1915) на рубеже веков и заканчивая Честером Барнардом (1886—1961) в середине прошлого столетия, – полагали, что менеджмент бизнеса является всего лишь подвидом общего менеджмента и в своей основе отличается от любого вида менеджмента не больше, чем одна порода собак от другой.

Начало практическому применению теории менеджмента было положено отнюдь не в коммерческих, а в общественных и государственных организациях. Фредерик Тейлор, родоначальник «научного менеджмента», видимо, первым использовал термины «менеджмент» и «менеджер» в их современном значении. (На своей визитной карточке он обозначил свою должность как консультант по вопросам менеджмента.) Он объяснял, что нарочно избрал этот новый и странный термин, чтобы подтолкнуть потенциальных клиентов к осознанию того, что им предлагается нечто абсолютно новое. И в своем докладе конгрессу США в 1912 году Тейлор в качестве «наглядного примера» применения «научного менеджмента» привел не коммерческое предприятие, а некоммерческую организацию – клинику Мэйо; именно после этого доклада в Соединенных Штатах Америки всерьез задумались о менеджменте. Самое известное применение «научного менеджмента» Тейлора (хотя и приостановленное под давлением профсоюзов) тоже имело место не в коммерческой организации, а в Уотертаунском арсенале армии США, принадлежащем государству и находящемся в государственном управлении.

Первая должность, которая соответствовала термину «менеджер» в его современном понимании, также появилась не в бизнесе. Это был управляющий городом[3]3
  Невыборное должностное лицо. Прим. ред.


[Закрыть] – американское изобретение начала прошлого века. И первое осознанное и целенаправленное применение принципов управления Тейлора произошло не в коммерческой сфере, а в процессе реорганизации армии США в 1901 году, проведенной Элиу Рутом (1845—1937), министром обороны при Теодоре Рузвельте.

Первый конгресс по менеджменту, состоявшийся в Праге в 1922 году, организовали не бизнесмены, а Герберт Гувер (1874—1964), бывший в то время министром торговли США, и Томаш Масарик (1850—1937), историк и президент Чехословакии в 1918—1935 годах. Мэри Паркер Фоллет, чья деятельность в сфере менеджмента началась примерно в то же время, не делала различий между коммерческим и некоммерческим менеджментом. Она говорила о менеджменте организаций, опирающемся на одни и те же принципы.

Толчком к отождествлению менеджмента вообще с менеджментом бизнеса стала Великая депрессия с ее враждебным отношением к коммерции и презрением к капитанам бизнеса. Чтобы его не путали с менеджментом бизнеса, менеджмент в общественном секторе был переименован в государственное управление и объявлен отдельной дисциплиной – самостоятельно изучаемой в университетах, с собственными терминологией и карьерной лестницей. Одновременно – и по тем же причинам – исследование особенностей менеджмента перспективной клиники (чем занимался, в частности, Раймонд Слоун, младший брат Альфреда Слоуна (1875—1966) из General Motors) было выделено в самостоятельную дисциплину и получило название менеджмента больниц.

Другими словами, «политическая корректность» времен Депрессии требовала отказа от слова «менеджмент».

Однако в послевоенный период мода изменилась. В 1950-е годы слово «бизнес» стало пристойным – в значительной степени благодаря успехам менеджмента бизнеса в США в период Второй мировой войны. Термин «менеджмент бизнеса» очень скоро стал политически корректным, прежде всего как отрасль науки. И с той поры как в общественном сознании, так и в научном мире менеджмент отождествляется исключительно с «менеджментом бизнеса».

Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем полувековой давности. В качестве доказательства можно привести переименование многих «бизнес-школ» в «школы менеджмента», растущее число кадровых предложений этих школ «некоммерческому менеджменту», появление «программ подготовки топ-менеджеров» для управления коммерческими, так и некоммерческими организациями и появление отделений менеджмента церкви на факультетах богословия.

Но представление о том, что менеджмент – это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Поэтому важно заявить, причем как можно громче, что менеджмент не есть менеджмент бизнеса так же, как, скажем, медицина не есть акушерство.

Конечно, существуют различия в менеджменте различных организаций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. Несомненно, управление сетью розничных магазинов отличается от управления католической епархией (хотя не так сильно, как полагают работники магазина и священнослужители), от руководства авиабазой, больницей или компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения. Но все-таки различия наблюдаются в основном в терминологии, принятой в разных организациях – другими словами, различия носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Задачи и проблемы тоже во многом схожи. Например, руководители всех организаций на решение личных проблем своих работников выделяют примерно одинаковое количество времени, и личные проблемы работников разных организаций тоже мало отличаются. Вообще говоря, примерно 90 процентов всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10 процентов, то различий между коммерческими и некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными отраслями бизнеса, например между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В каждой организации – все равно, коммерческой или некоммерческой – менеджмент только в этих 10 процентах отражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию.

Осознать, что менеджмент не стоит отождествлять только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно важно по той причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес; более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в развитых странах. В наше время в любой развитой стране в экономической деятельности, то есть в «бизнесе», участвует гораздо меньше трудоспособного населения, чем сто лет назад. В прежние времена практически каждый трудоспособный член общества зарабатывал себе на жизнь экономической деятельностью, например земледелием. В XX веке сектор роста в развитых странах приходился на некоммерческие сферы: работа в государственном секторе, здравоохранение, образование. На протяжении последних ста лет (или по крайней мере со времен Первой мировой войны) бизнес неуклонно сдавал свои позиции в качестве источника рабочих мест и средств к существованию. И мы с полным основанием можем предсказать: в XXI веке сектором роста в развитых странах будет не «бизнес», то есть не организованная экономическая деятельность, а, вероятнее всего, некоммерческий общественный сектор. Именно там менеджмент сегодня наиболее востребован; именно там практическое применение менеджмента, построенного на прочных принципах, опирающегося на теорию, может в кратчайший срок дать самые лучшие результаты.

Таковы, вкратце, представления, которые должны быть положены в основу менеджмента, если мы хотим сделать продуктивными и его изучение, и практическое применение. На их основании можно сделать вывод:

Менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех организаций и каждой из них в отдельности.

II. Единственно правильный тип организационной структуры

Интерес к менеджменту и его изучение начались после появления крупных организаций – коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX века. С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление.

Существует – или должен существовать – некий единственно правильный тип организационной структуры.

Представление о «единственно правильной организационной структуре» неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день.

Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств – горнометаллургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. (Правда, из-за событий Первой мировой войны книга Файоля «Общее и промышленное управление» была опубликована только в 1916 году.) Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839—1937), Дж. П. Морган (1838—1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835—1919), труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом. Чуть позже, как уже было сказано, Элиу Рут применил теорию организации в армии США – и то, что господин Рут консультировал Эндрю Карнеги по юридическим вопросам, вряд ли можно считать совпадением. Примерно в 1895 году Георг Сименс (1839—1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric, основанную его двоюродным братом, электротехником и промышленником Эрнстом Вернером Сименсом (1816—1892), и пришедшую в упадок после смерти последнего.

Уже в то время необходимость в организационной структуре стала очевидной.

Впрочем, Фредерик Уинслоу Тейлор сомневался в ее необходимости. Он все время писал и говорил о «владельцах и их помощниках». И именно на основании этой концепции, то есть концепции отсутствия структуры, Генри Форд (1863—1947) до самой смерти пытался руководить собственной компанией, которая долгое время (до конца 1920-х годов) была крупнейшим в мире промышленным предприятием.

Первая мировая война показала необходимость формальной организационной структуры. Но Первая мировая война показала еще и то, что функциональная структура Файоля (и Эндрю Карнеги) не была единственно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон (1870—1954), а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. Тем не менее в последние несколько лет мы снова вернулись к превознесению «команды» как единственно правильного типа организации всех и вся.

Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

Сейчас много говорят о «конце иерархии». Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, «босс», – тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска – а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация – от четкого руководства зависит само ее существование. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. «Иерархия» и ее абсолютное признание каждым членом организации – единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.

Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья – коллективного труда («работы в команде») и т. д.

Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы.

Господин Файоль исходил из представления о существовании некоего «типичного производственного предприятия». Альфред Слоун в 1920-х годах организовал все самостоятельные подразделения General Motors по одному принципу. Тридцать лет спустя, в начале 1950-х, в период крупной реорганизации американской компании General Electric, идея создания нескольких самостоятельных исследовательских отделов, работающих исключительно над техническими проектами для ВВС США, была воспринята как еретическая. Эти отделы, в каждом из которых трудилось лишь несколько десятков ученых, должны были бы разительно отличаться от типичных подразделений компании, производящих стандартные продукты (например, бытовые тостеры) и насчитывающих по несколько тысяч работников. Однако организованы они были так же, как остальные подразделения. В результате работа в исследовательских отделах просто стояла на месте из-за огромного количества менеджеров – по производству, по работе с персоналом, по финансам и даже по связям с общественностью.

Всякому самостоятельному предприятию – наверное, даже «типичному производственному предприятию» господина Файоля – требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно.

Компаниям в разных странах мира становится все труднее решать вопросы управления резервами иностранной валюты, хотя этот вид финансовой деятельности начинает играть все более важную роль. Управление иностранной валютой требует полной централизации. Ни одному из подразделений предприятия нельзя предоставлять возможность самостоятельно управлять своими валютными ресурсами. Но при этом некоторым компаниям, обслуживающим конечного потребителя (особенно в области высоких технологий), требуется почти полная – превосходящая традиционный уровень децентрализации – автономия на местном уровне. Каждый из работников, обслуживающих индивидуальных клиентов, должен быть «боссом», а все остальные служащие организации должны работать под его руководством.

Некоторые виды исследовательских работ требуют строго функциональной организации, при которой каждый специалист трудится «сам по себе». Другие виды исследовательских работ, в особенности те из них, в которых важнейшие решения принимаются на ранних стадиях разработки продуктов (например, исследования в фармацевтике), настоятельно требуют коллективного принципа организации. Не удивительно, что есть научно-исследовательские учреждения, где оба вида организации существуют параллельно.

Мнение, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент – это менеджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого начала не впали в это заблуждение и обратили бы внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что структуры организаций во многом отличаются, что обусловлено различиями в характере стоящих перед этими организациями задач.

Организация католической епархии существенно отличается от организации оперного театра. Современная армия организована совсем не так, как больница. Кроме того, во всех перечисленных учреждениях обнаруживаются одновременно несколько организационных структур. В католической церкви, например, епископ в каких-то случаях представляет абсолютную власть, в других – власть ограниченную, сравнимую с властью государя в конституционной монархии (в частности весьма ограничены права епископа в определении наказания духовенству), а в третьих – вовсе никакой власти не имеет (например, без приглашения приходского священника епископ не может посетить его приход). Епископ назначает членов приходского совета, но выбор духовных лиц, подходящих для этой деятельности, в значительной мере предопределен традицией. После того как приходской совет сформирован, его власть во многих сферах превышает власть епископа; в некоторых сферах совет обладает исключительными правами.

При этом разнообразии существуют определенные «принципы» организации.

Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащим следует знать и понимать структуру учреждения, в котором они работают. Это утверждение звучит банально, тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и военные).

Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее окончательное решение в сфере своей компетенции, и кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного «хозяина». Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, уже не раб, а свободный человек. Согласно библейскому завету, никто не должен «служить двум господам», а наличие нескольких начальников – это и есть «работа на нескольких господ» (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне «комплексных бригад»: у каждого из ее участников два начальника: начальник-специалист, например, заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным – другими словами, организация должна быть как можно более «плоской» хотя бы потому, что, согласно теории информации, «каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения».

Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного, конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.

Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный сотрудник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое – параллельно первому – в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является боссом в своем подразделении, может выступать в роли партнера в союзе, объединении и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.

И вот еще что важно: настала пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры больше подходят и для решения каких задач? Какие структуры подходят меньше всего и для каких задач? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому?