Текст книги "Расскажи, чтобы победить"

Для начала я попросил своего друга Джентри Ли помочь разобраться с тем, как представители рода человеческого стали «механизмами» для повествования. Джентри входит в число тех редчайших специалистов, которые способны рассказывать о тайнах Вселенной доступно и захватывающе. Много лет назад мне выпала честь познакомить его с маэстро научной фантастики Артуром С. Кларком. Впоследствии Джентри стал его соавтором. Сегодня он главный инженер в Управлении научными исследованиями Солнечной системы лаборатории Jet Propulsion Laboratory (JPL). В его обязанности входит общее технологическое координирование космических полетов роботов для изучения других планет. В их числе – экспедиция «Феникс», высадившаяся на Cеверном полюсе Марса в мае 2008 года, две экспедиции на Марс Rover mission («Миссия «Бродяга»), осуществленные в январе 2004-го, и проекты НАСА по запуску космических аппаратов Deep impact и Stardust. Я подумал: если уж Джентри умеет запускать роботов на Марс, то, может, он знает, откуда появились истории. Как и следовало ожидать, свои научные выкладки он тоже облек в историю.

– В течение трех миллиардов лет, – начал Джентри, – единственным обитателем планеты Земля была одиночная клетка. И великой тайной природы, которой мы должны восхищаться, – потому что без нее мы не появились бы на свет, – до сих пор остается то, почему эти клетки вдруг начали контактировать, соединяться и разделять между собой функции. Поскольку если ты – одиночная клетка, то, чтобы размножиться, тебе нужно разделить себя на части, и все. А вот если две клетки пытаются вместе размножаться, это уже куда сложнее. Но древние клетки как-то ухитрились договориться, и дело пошло куда веселее. Многоклеточные существа смогли возникнуть и выжить, потому что клетки поделили между собой функции и достигли более высокого уровня развития.

Эта репродуктивная система, основанная на «договоренности» о разделении функций, – пояснил Джентри, – является метафорическим эквивалентом общения, повествования. Мы делимся идеями с другими. Распределяем и делегируем функции. Конечный результат такого обмена историями: мы более действенно функционируем как группа.

Но как произошел эволюционный скачок от «общения» внутри клеточной подушки к человеческому нарративу? Марко Якобани, профессор Лос-Анджелесского университета, специалист по психиатрии и бихевиоральным дисциплинам, предложил одно из возможных объяснений. Моим студентам-магистрам он рассказал о своих передовых исследованиях в области зеркальных нейронов. Эти мозговые клетки являются современными потомками древних «общительных» клеток Джентри Ли. Они дают нам возможность интерпретировать и прогнозировать чужие действия и чувства так, будто мы проживаем этот опыт самостоятельно.

Зеркальные нейроны также позволяют подражать, обучаться и интуитивно постигать намерения других людей посредством эмпатии и чувства взаимосвязи.

– Без них мы, скорее всего, были бы невосприимчивы к поступкам, целям и эмоциям окружающих, не замечая и не понимая их, – пояснил Якобани. – А кроме того, были бы невосприимчивы к значению рассказов, поскольку рассказ включает и «настраивает» зеркальные нейроны и слушателя, и рассказчика. Эволюция сформировала наш мозг так, что мы получаем знания и навыки посредством нарратива.

Воздействие истории, рассказываемой устно, усиливается тем, что эти клетки начинают работать под влиянием звуков, мимики, запахов и действий, производимых присутствующими при рассказе людьми. И рассказчик, и слушатель ощущают этот зеркальный эффект.

– Наши жесты, выражение лица, поза – все это социальные сигналы, – сообщил Якобани. – Если я вижу вашу улыбку, мои зеркальные нейроны, ответственные за улыбку, моментально активизируются, вызывая каскад нервной активности. Я в тот же миг без малейших усилий переживаю то же, что и вы.

Двусторонний процесс настройки зеркальных нейронов создает идеальные условия для повествования. Если история рассказывается как следует, и рассказчик, и слушатель войдут в состояние гармонии, настроившись друг на друга, и останутся в нем вплоть до точки полного единения – «Я понял!». Момент, когда рассказчика впервые посетила его идея, слушатель ощутит словно собственное озарение. Эффект двусторонней настройки несет в себе ключевое преимущество, упускаемое бизнесменами, когда они общаются с аудиторией посредством документов и компьютерных презентаций.

На одной из конференций 2009 года по нарративу выступал приглашенный мной Майкл Уэсч, специалист по культурной антропологии из Канзасского государственного университета и эксперт в области информационных технологий. Сфера его интересов простиралась от традиций туземных племен до современных средств массовой информации. Именно Уэсч окончательно укрепил меня в подозрении, что целенаправленный рассказ – пропущенное звено в бизнесе.

– Помимо активации зеркальных нейронов, – отметил Уэсч, – процесс рассказывания и слушания заставляет работать отделы мозга, ответственные за обработку значения. Почему это важно? Потому что человеку необходимо во всем искать значение. И не только для того, чтобы извлечь информацию. Мы не способны ничего запомнить, предварительно не отыскав в этом смысл.

Назначение устной истории Уэсч выразил следующим уравнением: смысл + запоминание = познание. Смысл, по его словам, возникает в тот момент, когда мы находим взаимосвязь между фрагментами информации. Почему в прошлом квартале мы потеряли 200 000 долларов? Чем новый гендиректор отличается от предыдущего? Почему именно на этом продукте нам удалось заработать на 12 млн больше? Такие взаимосвязи – «ценный груз», спрятанный внутри повествования. В процессе рассказа он передается слушателям при помощи технологии эмоционального воздействия. Эмоциональная составляющая истории облегчает запоминание этих взаимосвязей; и каждый раз, когда мы вызываем в памяти эти воспоминания, мы вновь и вновь понимаем, чем важна хранящаяся в истории информация. Сравните все это с презентацией в PowerPoint: какое значение заключено для вас в длинном перечне цифр? Никакого! Поэтому-то столбцы цифр и списки фактов не запоминаются.

– Если вы задались целью распространять свои идеи и воздействовать на людей, – заключил Уэсч, – вы должны уметь рассказывать истории.

Но разве история, рассказываемая устно, вживую, убедительнее ее печатной или электронной копии? На одной из наших конференций Стив Деннинг рассказал, как он получил ответ на этот вопрос, работая во Всемирном банке директором по управлению знаниями. Он поручил своей команде составить 25 историй об инновациях и различными способами донести их до штатных сотрудников. Те, кто прочел эти истории в буклетах и информационных письмах или посмотрел на видео, практически не обсуждали их с коллегами. Они сказали, что не доверяют этим «красивым словам начальства», что глянцевые листовки выглядят фальшиво. А вот в тех случаях, когда те же самые истории излагались устно, сотрудники внимательно слушали и потом пересказывали услышанное. Чем больше аудитория доверяла оратору, тем большим доверием она проникалась к его словам и тем сильнее было воздействие этих слов.

– Таким образом, эффект зависел не от самой истории, – заключил Стив. – Но от ее устного изложения.

Открытие Деннинга напомнило мне слова знаменитого финансиста Майка Милкена, сказанные им о своем успехе на Уолл-стрит:

– Я формировал команду, добавляя к ребятам, разбирающимся в цифрах, рассказчиков с хорошо подвешенным языком. Вот почему нам так много удалось сделать.

Успешность стратегии Милкена ясно свидетельствует: когда нам рассказывают историю, внутрь которой «упакованы» данные, хитро устроенный человеческий разум сцепляет сухие данные с эмоциями, переживаемыми в процессе рассказа. И затем, когда мы вспоминаем эту информацию, в памяти всплывают и сопутствовавшие ей чувства. Чем более яркими были эмоции, тем более положительным скорее всего будет отношение к информации. Поэтому рассказчик, способный вызвать позитивный эмоциональный отклик – помочь слушателям расслабиться, рассмешить их, заставить изумленно вздохнуть, петь, танцевать или даже слегка прослезиться, – обеспечивает им дополнительный стимул полностью воспринять заключенную в истории информацию.

– Тогда почему, – спросил я Стива Деннинга, – столь многие недооценивают или даже полностью игнорируют этот мощный организационный ресурс?

Деннинг обратил мое внимание на то, что вся наша образовательная система фокусируется лишь на интеллектуальной составляющей аргументации в ущерб эмоциональной. Чем ближе к старшим курсам, тем более абстрактным и обезличенным становится обучение. А поскольку в профессиональных сообществах преобладают выпускники университетов, бизнесмены считают само собой разумеющимся, что теоретические и статистические выкладки гораздо ценнее историй.

Однако это не значит, что истории выходят из пользования!

– Как только мы оказываемся за дверями университета или офиса и расслабляемся в кругу друзей, – сказал Стив, – мы немедленно «опускаемся» до историй. Только с ними нам уютно. Так отчего же не разговаривать с людьми на привычном языке?

Слова Деннинга напомнили мне случай на одной из моих лекций в Лос-Анджелесском университете. В том семестре я преподавал продакшн-менеджмент. Группа состояла из студентов того типа, который я называю «опасный контингент»: амбициозные ребята, готовящиеся стать сценаристами, режиссерами и продюсерами, а также студенты, получающие степень MBA в рамках «Программы по подготовке продюсеров и режиссеров», набор в которую проводился путем жесткого конкурса. Как-то перед лекцией я случайно подслушал одну из студенток, молодую женщину, все помыслы которой сосредоточивались вокруг одной цели: сделать карьеру в кинобизнесе. Она рассказывала подруге, что выбрала эту профессию, поскольку ее отец не умел читать.

– Но почему? – изумленно воскликнула подруга.

Голос студентки зазвучал очень нежно. Вместо ответа на вопрос она стала рассказывать, что ее отец, фермер, был визуально грамотным – мог, например, отличить дорожный знак «Стоп» по форме изображения на нем.

– Когда я была маленькой, в ресторане я смотрела на него с меню в руках и начинала слегка трястись при появлении официантки. Папа никогда не говорил нам, что происходит. Никогда не просил помочь. Он просто вел пальцем вдоль того столбца, над которым был изображен гамбургер, а посередине останавливался на другом изображении и показывал его официантке. Мама говорила, что он слишком горд, чтобы возвращаться в школу. А может, он просто боялся. Но он точно не был тупицей. И когда дело дошло до моего образования, он просто неистовствовал.

Боль и любовь побудили девушку заняться искусством визуального образа, чтобы рассказать историю своего отца и заставить всех остальных так же полюбить его. И любые препятствия были ей нипочем.

Какая история! В ней было все – боль, борьба, любовь, страстное желание, а также элемент интриги. Я хотел, чтобы девушка достигла успеха. И хотел увидеть, каким будет результат этой подлинной страсти.

В конце семестра студентам предстояло сделать презентацию, демонстрирующую их профессиональные навыки, творческие цели и личные мотивации. Чтобы все это не выглядело домашним спектаклем, я пригласил на мероприятие пару менеджеров из «Нью-Лайн» и «Парамаунт». Они всегда выискивали молодые дарования, и эта презентация могла стать шансом для многообещающих студентов получить выгодное предложение. Я был абсолютно уверен, что дочка фермера всех сразит наповал.

Но когда дошла очередь до нее, она просто встала и зачитала свое резюме. Перечислила все ученые степени и курсы, которые посещала, отметки за экзамены и несколько опубликованных ею статей. В конце показала фрагменты своих студенческих фильмов. И села на место.

Я был ошеломлен и уязвлен. Мне хотелось схватить ее за плечи и закричать:

– И этим ты надеешься убедить меня взять тебя на работу, заставить меня выскочить из зала, воспевая тебе хвалы и уговаривая знакомых нанять тебя? Это вся твоя история?

Что же произошло? Девушка точно умела своим рассказом глубоко взволновать и тронуть слушателя. И вот, оказавшись перед теми самыми слушателями, которые могли осуществить ее мечты, она всего-навсего механически пробормотала пункты своего резюме?!

Она будто забыла, что в бизнесе тоже живые люди. Ой! Неважно, насколько распространенная эта ошибка, факты от этого не меняются: человеческие взаимоотношения – краеугольный камень любой карьеры. А взаимоотношения представляют собой основанные полностью на эмоциях интуитивные связи, выкованные в процессе взаимного сопереживания эмпатии.

Нет сопереживания – нет отношений. Вызывает ли резюме эмпатию? Нет! А целенаправленный рассказ? Спорим на что угодно!

Поэтому, если прирожденный рассказчик упускает шанс воспользоваться целенаправленным рассказом в бизнесе, это серьезная ошибка. Но как же насчет людей, не являющихся прирожденными рассказчиками? Многие люди будут уверять, будто не смогли бы рассказать историю, даже если бы от этого зависела их жизнь. И многие из этих людей живут и работают в мире бизнеса. Некоторым удается достичь вершин в своей области. Действительно ли при этом они обходятся без рассказывания историй? Чтобы выяснить это, я обратился к нескольким людям из числа известных мне наиболее преуспевающих людей, считающих себя напрочь лишенными дара повествования.

Пару лет назад мы с медиавундеркиндом Ричардом Розенблаттом совместно вели в Лос-Анджелесском университете магистерский курс «Конвергенция поэта и инженера». Основу курса составляла идея о способности технологии и творчества внезапно образовывать изящные союзы. Ричард прославился тем, что уже в 30 лет заработал 565 миллионов долларов на продаже своей компании iMall, компании Excite@Home, а в 37 создал проект Intermix Media, прародитель MySpace.com, выкупленный у него Рупертом Мердоком и его News Corp. Студенты, изучающие кино, бизнес и юриспруденцию, толпами ломились послушать его. Несмотря на все свои победы, Ричард вел дела, основываясь на интуиции, не тратя много времени на анализ собственных достижений. Он охотно признался, что почерпнул из нашего курса так же много, как и сами студенты.

Как-то вечером после занятий мы шли через кампус, и я размышлял над словами Ричарда о том, что 580 миллионную сделку с Мердоком по продаже Intermix он провернул за 20 минут – Ричард упомянул об этом на лекции. Я поинтересовался, как ему это удалось.

– Помню, я ужасно нервничал, – признался Ричард.

Мердок, владелец гигантской международной медиаимперии, включавшей в себя телекомпанию FoxTV, британскую SkyTV и легион ведущих газет, был одним из наиболее влиятельных людей на планете. Ричард до этого никогда с ним не общался. Более того, шансы на то, что именно он станет покупателем компании Ричарда, были практически нулевыми. Без особого интереса повозившись с Интернетом в 1990 х, Мердок полностью отошел от этого направления и за последние шесть лет ни разу к нему не приближался. Теперь в новой медийной сфере он считался Скруджем. Поэтому для совершения успешной сделки Ричарду пришлось бы буквально перевернуть сознание этого человека, полностью изменить его отношение к Всемирной паутине и убедить его вернуться в игру на поле Интернета.

Ричард, рассказывая о своей встрече с Мердоком, этого не осознавал, но я сразу понял, что он поведал ему классическую сказку о прорицании в духе «Рождественской песни» Диккенса. Инстинктивно он избрал самого Мердока на роль погрязшего в грехе персонажа, которому необходимо восстановить честь и репутацию, пока не поздно.

– Я сказал: «Мистер Мердок, в мире медиа вам нет равных. Но – при всем уважении – как-то странно, что в отношении любого СМИ, взять хоть DirecTV [10]10
  Direc T V – крупнейшая компания прямого теле– и радиовещания в Америке. – Прим. перев.


[Закрыть], хоть любую вашу газету, вы мыслите на шаг вперед, а в том, что касается Интернета, не видите дальше своего носа.

Ричард испуганно посмотрел на меня:

– Помню, я подумал, какой же я наглый, но произносил я все это смиренно и робко.

Затем он рассказал, как Мердок начал отбиваться от идеи заняться Интернетом. Аргументируя свое нежелание, он говорил о разработке новых форм подачи информации, которая слишком дорого стоит, о необходимости постоянных обновлений и сложностях онлайн-распространения. Но Ричард не сдавался, делая акцент на свойствах этой технологии, способных вместо проблем принести прибыль – если только Мердок рискнет.

– Мистер Мердок, Intermix – идеальный медиапроект. В нем не нужно тратить миллион на съемку одного выпуска. Вы вообще ничего не потратите, потому что контент создают сами пользователи. За дистрибуцию тоже не надо платить, потому что пользователи сами его расширяют, привлекая в Сеть своих знакомых. Вам остается только получать деньги за рекламу.

Что-что, а продавать рекламу Мердок давно привык и умел лучше всех.

Таким образом, в середине истории содержался убедительный призыв к действию: отбросить сомнения, купить Intermix и получить в свое распоряжение мощную армию радостных пользователей, которые будут добровольно выполнять работу по информационному наполнению и развитию проекта. В завершение, обратив в свою пользу умонастроение и кошелек слушателя, Ричард предрек ему чудесную развязку, которая должна была покорить и его сердце.

– Через год, считая с сегодняшнего дня, ваш портрет окажется на обложке журнала Wired.

Я покачал головой:

– И ты утверждаешь, будто не умеешь рассказывать истории!

Ричард вдруг изумленно ухмыльнулся:

– А ты прав. Это действительно была сказка! Он должен был стать героем, потому что проявил смелость ради блага своей компании. Когда я сейчас вспоминаю, как с ним разговаривал, это выглядит полным безумием. Но знаешь что? Ровно год спустя я получил от него номер Wired с его фотографией на обложке и автографом.

История с Мердоком в роли героя, решительно меняющего свою полную ошибок жизнь, принесла Ричарду успех в 580 миллионной сделке. Неплохо для парня, «не умеющего рассказывать»!

– Когда я начал работать в Ma Maison, я только приехал в Лос-Анджелес и чувствовал, что мне очень повезло устроиться шеф-поваром в такой превосходный ресторан, – рассказывал Вольфганг Пак.

Дело было в 2009 году. Мы как раз обсуждали фирменную пиццу с копченым лососем и икрой, которую по его рецепту готовили в его собственном ресторане «Спаго», лучшем в Беверли-Хиллз. Я помнил Вольфганга еще с 1970 х, когда Ma Maison был любимым местом сборищ музыкальных, теле– и кинозвезд и просто праздных гуляк.

– Я чуть не умер со страха, когда хозяин вытолкнул меня в зал перед толпой посетителей и велел пообщаться с ними, – вспоминал Вольфганг. – Я хотел забиться обратно в кухню, но хозяин сказал: «Они все проглотят!» Жаль, тогда рядом не было кого-нибудь, кто дал мне простой совет: «Расскажи им свою историю, это не сложно». А я был в панике: я же не рассказчик! Что я им скажу? Я в этой жизни знаю только, как еду готовить.

Сегодня Вольфганг владеет и управляет четырьмя огромными сетями ресторанов первого класса, завоевавшими массу призов. Кроме того, в его компанию входят два бренда – Wolfgang Puck Catering и Wolfgang Puck Worldwide, включающие как собственные, так и открытые по франшизе кафе и бистро Wolfgang Puck Bistros, Wolfgang Puck Express и Wolfgang Puck Cultural Center Cafs. Имя шеф-повара Пака стоит в названии торговой марки на целом ряде потребительских товаров: на посуде, кулинарных книгах, продуктах. Иногда, особенно в поездках, мне кажется, будто Вольфганг Пак вездесущ: он повсюду – в аэропортах, магазинах, развлекательных центрах… И все, что носит его имя, гарантированно обладает тремя основными свойствами, на которых построена его политика и репутация: свежесть, качество и превосходный вкус. Я хотел узнать, что говорил Пак своим работникам, производителям и покупателям франшиз, чтобы ни один из ресторанов не отступал от установленных им высочайших стандартов. Ведь этих ресторанов так много, все они такие разные и расположены в самых разных точках, так что сам он чисто физически не мог бы их лично контролировать.

– Ну, по иронии судьбы, – признался Вольфганг, – я смог понять, что надо говорить каждому покупателю франшизы, только опытным путем: общаясь с этими самыми покупателями франшиз. Видишь ли, все они занимаются этим только ради денег.

Это для меня мой ресторан – моя страсть и смысл жизни, а ребята, покупающие франшизу, говорят: «Напишем на вывеске имя Вольфганга Пака, а потом будем дурить клиентов. Это же ресторан Вольфганга Пака, они к нам толпой пойдут». Но они забывают, что имя – палка о двух концах.

Из-за того что ресторан носит мое имя, требования к нему гораздо выше. Ожидания, которые клиенты возлагают на такой ресторан, основываются на моих личных стандартах качества, – продолжал Вольфганг. – Эти стандарты можно выразить одной короткой формулой: Вольфганг, еда, любовь, жизнь. По-английски – «well»: Wolfgang, Eat, Love, Live. Я придумал ее на радиопередаче, куда меня как-то пригласили. Ведущий спросил меня: «Каков ваш жизненный девиз?» И я ответил: «Жить, любить, есть и пить хорошее вино». Вот мой эталон и главная жизненная цель, которую мы воплощаем в нашей неизменной политике: готовить только из самых свежих, натуральных и чистых ингредиентов, отдавать решительное предпочтение урожаям с местных ферм и сезонным продуктам, а также покупать мясо, только если животные, птица и рыба были выращены естественным способом и руками человека.

– И как же ты убеждал покупателей франшиз соблюдать этот стандарт? – повторил я свой вопрос. – Вот ты собираешься открыть новое кафе. Ты сажаешь партнеров и рассказываешь им, чего от них ждешь. Ведь ты так делал?

– Да. Я говорил им… – он посмотрел на меня удивленно. – Я рассказывал им историю!

И Вольфганг рассказал мне историю об одном из первых ресторанов, открытых по франшизе. Дело было в Атланте.

– Я приехал туда, наверное, в первую неделю после открытия, чтобы удостовериться, все ли работники обладают достаточной квалификацией, сохраняют ли они должный уровень качества, и вообще, все ли идет гладко. Поначалу клиенты выстраивались в очередь на вход, и прибыль оказалась вдвое больше, чем мы ожидали. Так что я решил: все в порядке, они отлично работают. И предоставил их самим себе. А когда полгода спустя снова приехал в Атланту по другому делу – поучаствовать в тендере на ресторанное обслуживание океанариума «Джорджия аквариум», – меня ждал сюрприз.

Я делал свою презентацию. И вдруг этакий злобный старикашка встает и говорит: «Вы там кафе в городе открыли. Вам надо его закрыть. Просто заприте дверь, а ключ выкиньте. Оно недостойно называться вашим именем». На следующий день в шесть утра я явился туда без предупреждения, чтобы самому все проверить. Хлеб в сэндвичах оказался черствым. Салат «романо» – с темными пятнами. Казалось бы, простейшее блюдо – греческий салат, но он был ужасен, потому что у салатных листьев все концы почернели. И это не мы закупали плохие продукты. Это здешние ребята решили готовить раз в три дня, а не каждый день, потому что так дешевле и проще. Курицу они брали у совершенно неожиданного и ненадежного поставщика. Виноват был не я. И мне правда захотелось немедленно закрыть франшизу.

Я понял, что необходимо как-то поменять настрой партнеров, работающих под моим брендом. И я им сказал: «Знаете, я всегда нервничаю, открывая новый ресторан. Я беспокоюсь: вдруг ничего не выйдет? Как к нему отнесутся? Что, если в него никто не будет ходить? Зачем мне вообще еще один ресторан? Это очень, очень тяжело, и я каждый раз чувствую себя под угрозой. Но эта тревога и полезна: она бодрит меня, не дает расслабляться. А это тоже целая история. Вы и сами знаете, как все волнуются в день открытия. Персонал должен буквально сверкать. Еда и обслуживание тоже должны быть первоклассными, потому что критики не упустят ни одной детали. Во время открытия каждый делает все, что от него зависит, чтобы вечер прошел идеально.

Описанное Вольфгангом состояние торжественного открытия охватывает и персонал, и клиентов, заставляя их всех почувствовать себя членами одной большой семьи Пак.

– Такое праздничное возбуждение и энергию персонал должен распространять на посетителей в любой вечер, потому что именно от клиентов, а не только от критиков, приходящих на открытие, зависит будущее ресторана, и не одного ресторана, а всей компании в целом, – добавил Вольфганг. – Люди могут приехать в Атланту из Мичигана. И вы должны обращаться с ними так, будто это критики, пришедшие на открытие, и от них зависит вся ваша репутация. Вы говорите им: «О, вы из Мичигана! А вы знаете, что у нас есть ресторан и в Детройте, в MGM?» И они довольны, узнав о нашем ресторане, и у нас отлично идет бизнес в обоих местах.

Свое обращение к подчиненным Вольфганг завершает такими словами:

– Каждый вечер в каждом из моих ресторанов должен быть вечером открытия. Мы должны всегда следовать нашему стандарту – «WELL» – и работать с полной отдачей. Сделать меньше – значит потерпеть неудачу.

Вечер открытия? Я понял! Работники, возможно, не слишком стремятся менять стиль работы. Но вот они получают внятный, конкретный призыв к действию, спрятанный в истории Вольфганга об Атланте и вечере открытия.

Вольфганг осознал, что в конечном итоге эта история приносит пользу клиентам, которые в любой вечер получают в ресторане не только пищу, но и настроение праздничного вечера открытия. Эта история даже важнее, чем стандарт качества. В ней заключено послание, которое должны получать и уносить с собой посетители и тогда, когда последний критик уже ушел. Они вновь и вновь переживают вечер открытия, наслаждаются им и берут с собой его атмосферу, чтобы рассказать о ней другим.

– Многие тратят кучу денег на рекламу, – заметил Вольфганг, – а наша реклама в том, что мы вечер за вечером рассказываем людям, которые приходят к нам, нашу историю и относимся к ним так хорошо, что они возвращаются, приводя с собой друзей. А те – своих друзей и т. д.

– И все они пересказывают вашу историю, – добавил я. – Потому что вы заставляете их чувствовать, словно они посетили ваш вечер открытия.

Вольфганг кивнул:

– Как я и говорил: жаль, мне раньше никто не сказал – просто расскажи свою историю, это же просто!