Текст книги "Саммари книги Скотта Бринкера «Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса»"

Полина Олеговна Крупышева
Саммари книги Скотта Бринкера «Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса»

Введение

Современный маркетинг сопровождается сильными переменами. В некоторых сферах эти перемены идут быстрее, в некоторых они еще только приближаются, но новый мир, в любом случае, находится гораздо ближе, чем кажется.

Перемены связаны, в первую очередь, с цифровизацией нашего мира. Появляются новые виды маркетинга, и очень важно грамотно ими управлять, чтобы, объединив разные стратегии, добиться выполнения миссии компании.

Современный маркетинг можно сравнить с разработкой программного обеспечения, потому что обе сферы сочетают в себе творческие и интеллектуальные элементы, в этих сферах важна командная работа, и с течением времени ответственность работников и сложность неизбежно растут. Из-за этого можно сказать, что маркетологи могут использовать разработки программистов для адаптации своей сферы к современному миру.

Часть I. Маркетинг ~ цифровой ~ программное обеспечение

Глава 1. Факторы, влияющие на цифровую динамику

Цифровая среда помогает бизнесу обеспечить инновационность и гибкость. С помощью хакерства, то есть изобретательности, происходит постоянное улучшение продукта в результате последовательных действий. По такой схеме разрабатывался Facebook.

Основываясь на его примере использования хакерства, можно управлять любыми бизнеспроектами.

Несмотря на то, что часть направлений маркетинга все еще остается нецифровой, с 2012 года цифровизация стала гораздо сильнее влиять на реальность.

Это проявляется, во-первых, в росте затрат компаний на рекламу онлайн и в мобильных устройствах. Во-вторых, товары и точки продаж все больше становятся связаны с цифровыми технологиями (QR-коды, возможность расплатиться с помощью бесконтактной системы оплаты). Любые товары сейчас представлены в интернете. Соответственно, маркетинг неизбежно опирается на цифровую инфраструктуру, чтобы успешно продвигать продукт.

Цифровая динамика, которая влияет на маркетинг, – это эффект, создаваемый скоростью, сопредельностью, точностью, масштабом и адаптивностью. Если управлять цифровой деятельностью методами, принятыми в доцифровом мире, то это приведет к организационному разладу.

Наиважнейшим фактором цифрового мира является скорость.

Мы можем легче распространить что-либо и легче найти необходимую информацию. Это сильно влияет на культуру, так как любой человек желает решать свои проблемы как можно быстрее.

Но высокая скорость изменения в жизни не всегда полезна и иногда пугает нас. А значит, перед человеком стоит двойная задача – оптимизировать решение проблем так, чтобы делать это быстро, но при этом продуманно.

Адаптивность, то есть гибкость, часто воспринимается как само собой разумеющееся свойство. Но вне цифрового мира было бы невозможно достичь ее. Она зависит от программного обеспечения, правил компании и владения навыками. С помощью адаптивности в любой момент можно обновить информацию на сайте или настроить индивидуальное отображение контента на разные запросы.

Сопредельность подразумевает стирание расстояний и границ. Например, в цифровом мире все меньше людей полагается на профессиональных маркетологов и общается непосредственно с продавцами. На решение покупателя в больше степени влияет реклама, появляющаяся при определенных запросах, и отзывы других потребителей, которые так же находятся в свободном доступе. Сопредельность используется не только, чтобы заинтересовать клиента, но и чтобы обеспечить эффективную работу внутри компании за счет использования общих баз данных в разных ее подразделениях.

Масштаб в цифровом и в реальном мире – тоже совершенно разные вещи. Разница в расходах компании может быть небольшой, в независимости от того, посмотрят контент 100 человек или 10 000. Самое сложное разработать контент, который заинтересует широкую аудиторию. Вся информация о компании распространяется через социальные сети и поисковые системы, и хороший сайт должен быть масштабируемым, то есть способным выдерживать большое количество поисковых запросов. Но у масштабируемости есть и недостаток – невозможность ее контролировать. В современном мире нельзя просто удалить информацию из интернета, ведь ее след остается на многих других страницах.

Цифровые методы очень точны. Все лайки и просмотры можно подсчитать и проанализировать. На основе таких данных можно составлять личный портрет пользователя для персонализированной рекламы.

Глава 2. Программное обеспечение

Программное обеспечение осуществляет управление всеми цифровыми действиями.

Маркетинг проходит через набор программ – это маркетинговое программное обеспечение, клиентское программное обеспечение и социальные сети или веб-службы. Все они влияют на взаимодействие между клиентом и маркетологом.

Говоря простым языком, ПО является глазами и ушами маркетолога, так как оно занимается сбором информации о пользователе. Любое обновление программного обеспечения может оказать влияние на ваш бизнес, поэтому нужно быть всегда готовым отреагировать на изменение поведения ПО.

Программное обеспечение, которым пользуются потенциальные клиенты, в свою очередь, формирует способы общения с аудиторией, соответственно, маркетологи также должны за ним следить, чтобы не рисковать потерей связи с людьми.

Именно поэтому маркетологам стоит научиться понимать цифровой поток, который приводится в движение программным обеспечением, а не ограничиваться только попытками завладеть вниманием потенциальных покупателей.

Основной пример проектов, управляемых маркетингом, это сайт. Маркетологи отвечают не только за дизайн веб-страницы, но и за ее функционал. То же самое верно и для мобильных приложений. Для этого обычно привлекают сторонних работников – программистов и разработчиков.

Существуют программы автоматизации маркетинга. Они позволяют компании определенным образом реагировать на поведение потенциальных клиентов и настраивать автоматизированные кампании. По сути, маркетологи, которые создают такие программы, уже являются разработчиками.

Несмотря на переход от рекламных текстов к коду, не каждому маркетологу необходимо быть программистом. Однако мышление разработчика будет полезным в маркетинге.

Начиная с середины 1990-ых годов, сфера IT пережила несколько крупных потрясений, которые существенно увеличили скорость ее развития. Появилась новая методика управления программным обеспечением – гибкая разработка ПО. Она позволяет создавать ПО более адаптивным образом. Благодаря этому совсем необязательно устанавливать программное обеспечение на компьютер, оно легко и быстро в использовании.

Кроме того, ПО сейчас развертывается непрерывно, то есть период бета-тестирования может длиться в течение нескольких лет, а программа при этом будет доступна пользователям.

Все эти изменения привели к тому, что разработка программного обеспечения перестала быть медленным процессом.

Похожие перемены произошли и с маркетингом. Раньше он был воплощением годового планирования. Однако интернет изменил это, сделав маркетинг более демократичным. Выросли темпы его развития и взаимосвязь между элементами. Благодаря социальным сетям он стал ближе к клиентам.

Как видно, обе сферы прошли похожий путь и вступили в «золотой век» своего развития. Они связаны больше, чем это кажется на первый взгляд. Но важно не просто претворять советы по сочетанию этих сфер в жизнь, но и адаптировать рекомендации именно для вашей компании.

Часть II. Гибкость

Глава 3. Зарождение Agile-маркетинга

Цифровые технологии дают возможность быстрее реагировать на угрозы и новые возможности, стоящие перед компанией. По сути, именно низкой скоростью и адаптивностью ограничена большая часть компаний, так как многие процессы все еще основаны на принципах доцифрового мира.

Гибкие методы управления, получившие название agile, впервые были применены разработчиками ПО еще в конце двадцатого века, когда появилась проблема цифровой динамики. Такие методы подразумевают готовность к изменениям и высокий приоритет ценности поставки функционирующего ПО.

Одним из видов методологии, использующихся в agile, является scrum – установление коротких циклов работы, которые получили название спринты. Другой метод управления называется Kanban и означает визуализацию рабочих процессов, например, путем разделения их на три столбца на доске в офисе – «сделать», «в процессе работы», «готово». Эти методы дополняют друг друга и могут использоваться вместе для достижения наибольшей эффективности, скорости и адаптивности.

Еще одна распространенная методология – Lean. Она подразумевает итеративный подход при выводе на рынок новой продукции и частое получение обратной связи от клиентов.

Маркетологи, также как и разработчики, стали обращать внимание на эти методы работы. Постепенно исходные ценности Agile – приоритет людей и взаимодействий над процессами и приоритет быстрого реагирования на изменения над планом – дополнились новыми. Например, несколько небольших экспериментов важнее, чем один крупный; данные важнее личного мнения; мелкие аудитории важнее, чем массовые рынки; прозрачность важнее официальной риторики.

Глава 4. От больших водопадов к небольшим спринтам

Чтобы увеличить темпы работы, не обязательно нужно работать вдвое больше или вдвое усерднее. Такой метод приведет к усталости коллектива и менее эффективной, хоть и более быстрой, работе.

Традиционный подход к управлению проектами называется водопадной моделью. Согласно ему, большой проект делится на несколько этапов, и работа идет по очереди, от одного этапа к другому. Такая модель сопровождается долгосрочным планированием, разработкой материалов для выполнения задуманного и обзором проделанной работы в конце.

Водопадный подход обладает несколькими негативными сторонами. Во-первых, в нем руководство должно с самого начала точно знать, какую именно цель оно хочет достичь, иначе придется переделывать весь проект с самого первого этапа, что отнимает много сил и времени.

Во-вторых, весь проект длится несколько месяцев или даже лет, из-за чего высока вероятность изменений в сфере деятельности, расширения рынка, появления новых технологий.

Метод Scrum борется с этими недостатками водопадной модели. Спринты длятся не больше месяца и включают в себя разработку части продукта, время на анализ и обратную связь. Для большого проекта требуется множество спринтов, но в течение всей работы можно вносить изменения в нее для лучшей адаптации.

Спринт должен быть распланирован на встрече всей команды, но на планирование в Agile-маркетинге отводится не более двух часов в неделю. После этого этапа начинается процесс выполнения задач, которые координируются на ежедневных scrum-встречах, которые длятся по 15 минут. На них члены команды отчитываются по выполненной накануне работе.

После окончания спринта проводится его обзор и ретроспектива. На обзоре спринта рассматривается результат, демонстрируется продукт, если он получен. Во время ретроспективы обсуждается процесс работы и моменты, которые можно было бы улучшить.

Agile-методология отличается от водопадного метода не только масштабами. Небольшая длительность спринтов вносит ряд ограничений – планируется не одна задача, а несколько, поэтому идет поиск решения сбалансированных затрат ресурсов, как временных, так и человеческих, для эффективного управления. Такой темп можно рассматривать как скорость «метаболизма» управления.

Высокая скорость реагирования не всегда означает высокую гибкость. Решение появившихся проблем в краткие сроки обычно не учитывает компромиссов, на которые должна пойти компания, и сопровождается перебросом людей с одной задачи на другую, из-за чего они могут потерять в концентрации и эффективности.

Спринты подразумевают, что решение некоторых проблем можно отложить до следующего отрезка времени, а не бросаться на них немедленно. Промежуток времени достаточно мал, чтобы эта задержка вызвала что-то непоправимое. Тогда работа идет согласно заданному плану, а коллектив не отвлекается. Если же новую задачу нужно выполнить немедленно, правила Agile требуют, чтобы из плана были выброшены менее срочные задачи.

Каждый спринт дает возможность найти информацию для ответа на новые задачи, не тратить время на неэффективную работу, а сосредоточиться на получении результата, который можно сразу выводить на рынок, регулярно получать обратную связь и экспериментировать с новыми инновационными идеями.

Придерживаться данного метода не означает отказа от больших целей. Но такие идеи часто могут быть реализованы через несколько небольших. Вероятность успеха повышается благодаря корректировке целей.

Цифровые технологии дали возможность использовать как итеративный, так и инкрементальный подходы к маркетингу, причем одновременно.

Инкрементальный подход означает, что большая идея реализуется с помощью нескольких последовательных шагов. Она начинается с малого и постепенно идет по пути усложнения. Но продукт, например, сайт, должен быть пригодным для тестирования на каждом из шагов. Это позволяет постоянно получать от заинтересованной аудитории обратную связь и регулировать продукт, если что-то идет не так. Кроме того, таким образом маркетинговые идеи чаще достигают целевой аудитории, то есть увеличивается конкурентоспособность компании.

Икрементальный подход подразумевает, что вначале доступ к продукту получают лишь заинтересованные стороны, а впоследствии он позволяет расширять и улучшать продукт максимальное количество времени. При этом важно все время обеспечивать контроль качества продукции, чтобы у клиентов не сложилось впечатления сырого проекта.

Стоит также учесть, что не все проекты возможно разделить на такие шаги. Но, например, контент-маркетинг, маркетинговая аналитика или поисковая оптимизация прекрасно вписываются в инкрементальный подход.

Итерации тоже начинаются с малого, однако они не всегда рассматриваются частями большого проекта. Чаще всего они дают отдельные результаты или вносят мелкие изменения в существующие программы. Стимулом для их выполнения является повышение производительности.

Так как в маркетинге практически невозможно заранее предугадать результат, эффективным планом является проведение многочисленных небольших экспериментов. Спринты Agile делают их реалистичными. Небольшие итерации позволяют ошибаться только в небольших масштабах и быстро делать корректировку действий, поэтому итерации позволяют тестировать даже самые смелые и рискованные идеи.

Итерации можно продолжать столько времени, сколько нужно, однако в течение одного спринта можно протестировать лишь ограниченное количество концепций.

Такой подход применим к множеству задач, в том числе к рекламе, разработке сайтов и мобильных приложений.

Глава 5. Визуализация рабочего процесса с целью предотвращения хаоса

Визуализация работы создает некие рамки, в которых управление может идти быстрее, при этом оставаясь эффективным. Система визуализации должна быть простой и понятной. Тут на помощь приходит Kanban-доска.

Лучше всего начинать с простой доски на три столбца – «сделать», «в процессе работы», «готово». Потом ее можно детализировать с помощью добавления новых столбцов, таких как «анализ» и «тестирование». Они будут особенно полезны для решения маркетинговых задач.

Стоит отметить, что в столбце «сделать» задачи находятся в порядке приоритета выполнения. Как только работа над ними начинается, команда переносит ее в следующую колонку. Так как тестирование нужно не всегда, эта колонка может быть пропущена, а после анализа задача перемещается сразу в последнюю колонку.

Для гибкого управления полезны еще два усовершенствования доски. Во-первых, можно ограничить число задач, которые находятся одновременно в одном из столбцов. Либо можно ограничить общее число задач на всех этапах работы.

Вторым усовершенствованием является необходимость вытягивания задач через сплошную линию границы между этапами (внизу доски), а не проталкивания ее «насквозь». У этого подхода есть два преимущества. Во-первых, таким образом, гарантируется, что следующий этап готов принять задачу. А во-вторых, так каждый человек вытягивает себе только ту задачу, которую он готов выполнить, он берет за нее ответственность и лишается оправданий для затягивания работы.

К Kanban-доске можно подходить творчески. Например, можно разделить ее на несколько строк, чтобы отслеживать связь задач со стратегическими целями или маркетинговыми каналами. Можно создать зону сортировки, куда помещаются задачи и вопросы, которые необходимо рассмотреть на совещании. Однако все это лучше вводить постепенно, позволив работникам самим модифицировать доску от спринта к спринту.

Глава 6. Задачи как истории на пути покупателя

Разработка программного обеспечения дала толчок к появлению пользовательских историй. Разработчики должна писать историю, объясняющую причину появления функции в ПО.

Такая мелочь меняет отношение к задаче. Разработчики теперь представляют конкретного человека, на благо которого они делают свою работу. Теперь они могут задаться вопросом: «Какую работу нужно сделать, чтобы клиент получил желаемое, а значит, купил наш продукт?»

Не все аспекты работы маркетологов предназначены для клиентов. В таком случае нужно задавать вопрос: «Как ваша работа может помочь другим членам команды и как можно упростить им жизнь?»

Преобразование истории в задачи для спринта происходит во время его планирования. При этом необходимо сразу определять, какие задачи можно делать параллельно, а какие возможно выполнить только последовательно.

В это же время, пока происходит планирование спринта, нужно определить приоритет одних задач и историй над другими. В противном случае, приоритет будут определять сами члены команды, из-за чего может произойти путаница в решениях.

Истории могут быть как большими, так и маленькими. Соответственно, будет меняться количество времени, которое необходимо уделить для выполнения задачи по этой истории. Размер истории можно примерно оценить с помощью стори-пойнтов. Небольшим историям дается один стори-пойнт, который означает, например, один пост в блоге. Такая оценка дает команде понимание того, как лучше распределить работу во время спринта. Самые крупные истории, которые набирают более 13 пойнтов, могут называться эпиками. Это несколько историй, которые объединены единой миссией.

Глава 7. Agile-команды и командная работа

Agile-подход означает важность мотивации членов команды. Начальнику необходимо наладить продуктивное взаимодействие между ними. Деятельность команд основывается на ответственности и прозрачности. Прозрачность означает, что всей команде и другим заинтересованным лицам, понятно, что и для чего выполняется. Каждый член команды несет ответственность за свою деятельность.

Для выполнения этих принципов в команде не должно быть более десяти человек. В маленьких компаниях весь отдел маркетинга может составлять единую команду, в больших фирмах его нужно поделить на несколько групп, в зависимости от выполняемой работы или, например, региона.

Agile-команды отличаются кроссфункциональностью. Это значит, что они сочетают людей с разным опытом и навыками, что позволяет снизить зависимость от внешних специалистов и увеличить креативность команды.

В команде Agile обычно отсутствует иерархия. Работники сами выбирают себе задачи, которые могут выполнить, беря за них полную ответственность. Необходим, правда, координатор процессов в команде, который будет выделять приоритетные задачи.

Такое распределенное лидерство дает членам команды независимость. Во-первых, они не следуют по чужому плану, а могут самостоятельно проявить критическое мышление и креативность. Во-вторых, такой подход увеличивает скорость принятия решений и реагирования на изменения в сфере. Кроме того, члены одной команды лучше знают свои повседневные задачи, а значит, способны быстрее их выполнять.

Kanban-доска лежит в основе прозрачности работы команды. Все видят, в каком состоянии находится проект, что уже выполнено, а что ожидает выполнения. Ежедневные минисовещания на 15 минут также способствуют прозрачности и быстрому решению возникающих проблем. Именно прозрачность делает эффективным маркетинговый процесс.

Благодаря технологиям, общению в групповом чате или в скайпе, удаленно работающие команды тоже могут быть эффективными и работать по принципам Agile-маркетинга.