Текст книги "Саммари книги Рэндалла Инглунда, Альфонсо Бусеро «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы»"

Глава 6. Организаторские навыки

Идеальной организационной структуры не существует. Тем не менее, пожалуй, самой логичной структурой является гибридная, когда для рутины используется функциональная структура, а для новых продуктов или выполнения заказов организация процесса основывается на проектах. Такая структура соответствует типичным целям организации, и при этом проекты не должны соперничать друг с другом из-за недостаточного внимания со стороны менеджмента.

Быть хорошим начальником вовсе не означает быть другом для своей команды. Вы должны уделять общению и развитию эмпатии достаточно много времени, но главное, чтобы это приводило к четкому следованию графику, выполнению желания клиента и повышения качества производимого товара или услуги.

То же относится и к отношениям со спонсором. Чтобы коммуникация с ним была наиболее эффективной, стоит понимать его ожидания и цели от проекта, донести ему ваши цели и желания, проводить с ним частые, но недолгие личные встречи и крайне быстро доносить появляющиеся данные.

Если следовать этим правилам, то рабочая среда из «токсичной» станет «зеленой». В данном случае под «зеленой» подразумевается организация, в которой:

руководство и подчиненные доверяют друг другу;

нет внутренней конкуренции;

направление работы диктуется видением;

есть общая цель;

регулярное общение среди коллег;

сотрудники способны выразить свой потенциал, их мнение и различия между ними уважаются.

В «зеленой» компании специалисты все время ищут ведущие практики, то есть такие процессы или действия, которые еще не стали передовыми, но обладают большим потенциалом. Без такого подхода высок риск превысить запланированную стоимость работ и получить шквал недовольства от всех заинтересованных сторон. Поэтому попробуйте убедить руководство участвовать в вашем проекте, прислушивайтесь к мнению окружающих и не злоупотребляйте их доверием.

Еще один способ добиться преимущества – это управление портфелем проектов, то есть установление связи между проектами и стратегией организации. Для этого необходим системный подход к проектам, которые рассматриваются как действия, связанные между собой для достижения единой цели. При этом важно отойти от практики современного менеджмента, который поощряет руководителей конкретных подразделений, из-за чего существует разрыв между производительностью одного человека или подразделения и производительностью всей компании.

В этом случае необходимо пересмотреть все устройство организации, чтобы избежать этого. Задача руководства – вместе разработать процессы, которые будут поощрять новый тип устройства. Можно разработать комитет, который будет отбирать проекты так, чтобы они соотносились со стратегией компании, и при этом менее приоритетные проекты не начинались, пока не будут закончены более важные. Команда должна назначаться только на один проект, а менеджер будет обладать достаточными компетенциями именно для этой задачи. с самого начала жизненного цикла организации.

Глава 7. Навыки ведения переговоров

Мы ведем переговоры ежедневно, даже если не всегда осознаем это. Использую при этом несколько правил, можно достаточно сильно изменить свою жизнь и подготовиться к достижению успеха.

Перед любыми обсуждениями стоит приготовить ответы на несколько основных вопросов:

1. Когда? – Какой крайний срок проекта?

2. Что? – Каким стратегическим целям должно соответствовать действие?

3. Как? – Какой подход стоит использовать?

4. Кто? – Кто добьется в результате своих целей?

Менеджеры проекта так же обычно обсуждают такие вещи, как условия, цены, количество и распределение ответственности.

Есть несколько основных стилей переговоров:

жесткий – отношение к оппоненту как противника и выступление с агрессией;

мягкий – стремление достичь согласия как можно быстрее и легче, из-за чего решение вряд ли окажется правильным;

принципиальный – акцент на интересах, а не на позициях, принятие решений, которые будут выгодны обеим сторонам, изучение альтернатив.

Именно третий стиль является наиболее эффективным.

Кроме этих стадий, жизненный цикл переговоров включает в себя исполнение поставленных задач и контроль за этим выполнением.

Существует десять правил, которым стоит следовать, если вы хотите, чтобы обсуждение было наиболее успешным:

будьте терпеливы;

несите позитив;

соберите данные;

запускайте пробные шары;

помните о своем статусе;

помните, какое предложение вы давали с самого начала;

ограничивайте свой авторитет;

помните, какого результата хотите добиться;

уделите время подготовке;

не поощряйте тактику появления.

В процессе переговоров обязательно спросите мнение всех участников, будьте готовы ответить на их вопросы и прислушивайтесь ко всему, что они говорят. Старайтесь обойти все возможные проблемы и предлагайте другой стороне что-то в обмен на ее уступки.

Не менее важно уметь вести переговоры со спонсорами. Хороший менеджер знает, когда приходит время для такого разговора, а также умеет разрабатывать эффективные альтернативы и приемлемые уступки, на которые команда готова пойти.

Перед началом предприятия логично задать вопросы о причинах ведения проекта, проблемах, которые он способен решить, его стратегические цели и критерии успеха. Вообще не бойтесь и задавайте как можно больше вопросов, чтобы обладать наибольшим количеством информации и показывать заинтересованность в выполнении работы.

Глава 8. Политические навыки

Политическая обстановка – это структура связей между формальной и неформальной властью в компании, которая влияет на решение вопросов. Очень часто люди при этом преследуют свои личные цели, забывая о целях организации, что в корне не верно. Необходимо создавать обстановку в организации, характеризующуюся дружественной атмосферой, доверием и посредничеством с целью оставить довольными все стороны.

Стоит отметить, что власть в первую очередь зависит от легитимности. Когда люди принимают власть нового лидера, они начинают поддерживать его начинания. Поэтому стремитесь к завоеванию легитимности. Для этого создайте руководящую коалицию, состоящую из спонсоров и других людей, обладающих достаточным влиянием, которые будут поддерживать проект. Тогда вы сами сможете добиться долгосрочного влияния.

Многие менеджеры пытаются избежать политических игр в организации. Однако секрет в том, что без этого можно добиться только умеренного успеха. Политика – это необходимый инструмент для достижения желаемых целей, так как очень часто решения принимаются еще до проведения совещаний, в зависимости от отношений внутри коллектива.

Прежде чем строить отношения разберитесь, кто в компании пользуется наибольшим влиянием. Обычно это занятой человек, к которому часто обращаются за советом, у входа в кабинет которого постоянно можно встретить коллегу. Хорошим способом изучить поведение коллег является представление их в виду определенных диких животных. Тогда, используя шаблоны поведения, вы сможете применить стратегию управления заинтересованными лицами, используя триаду качеств, о которой мы говорили выше.

Чтобы к вам начали прислушиваться, необходимо много работать и зарабатывать репутацию. Если ваши компетенции достаточно высоки, то вас не будут трогать, чтобы не лишиться ценного работника. Поэтому придерживайтесь самых высоких стандартов, и это принесет свои плоды.

Хороший менеджер обладает политической чувствительностью, то есть понимает схему решения вопросов, работает над достижением решений, которые будут выгодны всем, и не вовлекается в закулисные войны. Желательно заранее создать план, учитывающий, какая структура в вашей организации, сколько поддержки от заинтересованных сторон получает проект, и на какие зоны фокуса стоит обращать повышенное внимание.

Внедрять план лучше всего с организационного принятия подхода. Для этого создавайте себе репутацию лояльного человека, помогая другим менеджерам. Достигнуть этого можно путем следования трех стадий:

закладка основания – оценка текущих практик менеджмента и управления ими с целью достижения баланса между требованиями со стороны руководства, методологией и реальным состоянием дел во время проекта;

управление «за рулем» – регулярные доклады о крупных проектах руководству, чтобы исключить слухи и неофициальные заявления, расширение практик менеджмента; лидерство – с помощью различных программ обучения стоит стремиться быть не просто равными конкурентам, а лидерами в своей области.

Стоит отметить, что без видения в компании высок риск попасть в порочный круг работы без стабильных приоритетов в сжатые сроки, из-за чего бизнес будут ждать неудовлетворительные результаты и дезинтеграция.

Разорвать этот круг можно только с помощью принципиальности и честности. Как только честность лидера ставится под сомнения, последствия могут быть очень значительными, причем в негативном ключе.

Глава 9. Навыки разрешения конфликтов

Конфликты случаются в каждом коллективе и доказывают, что люди заинтересованы в том, что делают. Источником конфликта может быть практически что угодно:

недостаток ресурсов;

расхождение в целях;

завышенные ожидания;

восприятие мира и культурные особенности;

различные ценности и потребности;

конкуренция и проблемы в личных взаимоотношениях.

Разрешение конфликта начинается с выяснения, в чем его суть, причина и какие были предприняты попытки, чтобы его решить.

Очень часто проблемы связаны с трудными людьми, которые мешают прогрессу остальных и подрывает работу в команде. В таком случае уже высшее руководство проекта должно принимать решительные меры, так как такие люди тянут коллектив вниз, мешая достичь высокого установленного уровня. Это отражение мировоззрения коллектива. Высокий установленный уровень характеризуется быстрым решением проблем, заботой и доверием в граппе, качественной обратной связью.

Многие стараются решить проблему, опираясь исключительно на свою точку зрения, что делает такой способ предвзятым. Поэтому попробуйте мысленно описать конфликт так, будто вы совсем посторонний человек. Таким образом вы видите полную картину происходящего.

Еще один совет – не ждите, пока ситуация разрешится сама. Берите ответственность на себя и разберитесь в произошедшем. Дайте проигравшей в конфликте стороне какую-то компенсацию, хотя бы просто приятный разговор за кофе или публичную похвалу. В процессе решения проблемы будьте спокойны, не преувеличивайте масштаб, опирайтесь только на факты.

Кроме того, попробуйте посмотреть на конфликт с другой стороны, чтобы увидеть как можно больше альтернатив. Например, рассматривайте решения в проектах не только с финансовой точки зрения.

Так как многие ссоры возникают из-за неправильно распределенных ролей в группе, пропишите обязанности каждого члена команды заранее. Периодически напоминайте о ролях членам группы, чтобы освежить их память.

Глава 10. Навыки продаж

Клиенты всегда наблюдают за менеджерами проектов, так как их поведение, их стиль ведения переговоров являются показателями репутации, а их мнение может оказаться базой для принятия решения о покупке. Таким образом, менеджер проектов является немного и менеджером продаж, продавая свою ценность и опыт.

Если вы будете сотрудничать с продавцами на раннем этапе продаж, то вы покажете свою верность проекту, повысит репутацию и опыт. Кроме того, вы можете повлиять на переговоры, показав на недостатки того или иного проекта. Вы не сможете продать проект, если не верите в него.

Специалисты по продажам умеют задавать вопросы, побуждающие потенциальных покупателей рассказывать о тех проблемах, с которыми им приходится столкнуться. Поэтому вам тоже стоит научиться ставить правильные вопросы. Например:

Какие инструменты вы использовали в прошлом и как вы это делали? Почему вы сделали выбор именно в пользу этого инструмента?

Как проблема, с которой вы столкнулись, повлияла на вашу работу? Какие последствия этой проблемы?

Как она влияет на ваших клиентов?

В процессе продажи менеджер описывает функции (конкретные результаты), выгоды (что будет сделано), преимущества (почему лучший результат будет достигнут), а в завершении разговора добивается конкретных обязательств. Рассказывайте о своих условиях именно в такой последовательности и не забудьте выслушать обратную связь.

Не стоит бояться возражений в качестве обратной связи. Попробуйте понять, каковая причина этих аргументов и как можно ответить на них. После каждого диалога или презентации старайтесь уделить время анализу того, что прошло хорошо, а какие аспекты можно улучшить.

Иногда менеджера проекта приглашают, чтобы он помог подготовить предложение для клиента. Предложение рассказывает, как вы планируете реализовать желаемое и удовлетворить потребности клиента. Чтобы подготовка была успешной, придерживайтесь следующего плана:

разберитесь, что нужно клиенту;

проведите анализ предложений, сделанных конкурентами;

оцените, что может дать ваша компания;

оформляйте предложение.

Обычно в него входят следующие данные:

резюме проекта;

информация о технической составляющей (задача, план проекта, техническое пояснение);

организационная часть (подход к менеджменту, история компании, информация об опыте работ и руководстве);

ценовая часть (стоимость, ее обоснование, условия).

Важно продемонстрировать внимание к беспокойству заказчика, объяснить, что вы понимаете причину проблемы. Не стоит высказывать свое личное мнение, лучше сосредоточиться на фактах и конкретных характеристиках. Полезно рассмотреть несколько альтернативных решений и аргументированно объяснить, почему именно ваше подходит лучше всего.

Если вы не уверены в своих навыках презентации, попросите коллег и наставников помочь вам с этим.

Глава 11. Навыки управления изменениями

Изменения не любит никто, и менеджеры проектов составляют здесь исключение только в том случае, если они являлись инициаторами идеи. Тем не менее, существует ряд факторов, которые делают изменения необходимыми:

устаревание товаров;

требования покупателей;

давление конкурентов; время;

недостаток навыков;

отсутствие методологии в компании;

отсутствие поддержки.

Обычно предпринимаются меры, включающие инициацию все большего количества проектов с использованием новых технологий, практик или процедур, что приводит к падению эффективности работы.

Мотивация для изменений – это избегание, страдание или, наоборот, стремление к удовольствию. В таком случае мы поощряем их и помогаем им свершиться. При этом чем ближе момента непосредственно перелома привычной структуры жизни, тем сильнее внутреннее сопротивление.

Этот страх можно использовать на благо. Например, он является базой для управления рисками и принятия взвешенных решений. Он позволяет проанализировать возможные негативные последствия и изменить ситуацию так, чтобы они были как можно меньше. Поэтому противиться переменам – абсолютно нормально.

Хуже всего, когда в организации изменений избегают руководящие лица, потому что это может загубить проект. В таком случае вам нужно продемонстрировать примеры, освещающие достоинства нововведения.

Человека или компания характеризует готовность к изменениям, то есть степень, в которой они готовы принять участие в их создании. Высокая готовность обычно характеризуется осведомленностью и принятием различных современных практик в сфере дисциплины менеджмента проектов.

Термин «управление изменениями» включает в себя не только сам процесс их внедрения, но и ряд организационных вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Оно начинается, когда перемены только планируются. Человек, занимающийся управлением изменений, создает для них условия, проводит их и контролирует их внедрение.

Процесс управления изменениями можно разбить на три части.

1. повышение осведомленности – читайте книги или статьи, общайтесь с наставником, проанализируйте текущую организационную среду, ее слабые и сильные стороны;

2. создайте условия для претворения изменений в жизнь, для чего будьте гибки, будьте готовы к неожиданному развитию событий и к необходимости импровизировать, будьте внимательны;

3. сделайте все, чтобы изменения прижились – не покидайте проект, пока не будете уверенными, что в компании все привыкли к новым условиям и уже не могут представить, что раньше что-то было иначе.

Менеджеры, занимающиеся внедрением изменений, обычно креативны, легко обучаемы, готовы принять новый опыт, обладают высокой эмоциональной стабильностью и стремятся служить окружающим. Если вы хотите стать таким человеком, то заведите привычку учиться каждый день, проанализируйте свою обычную роль в команде и ту, которую, как вам кажется, вы могли бы выполнять даже эффективнее, а также стремитесь быть оригинальным.

Важно отметить, что при управлении переменами стоит обращать внимание на стартовую позицию компании, то есть проводилась ли в ней модернизация в последнее время. Ваши изменения приживутся, только если подвижки были небольшими, потому что иначе сотрудники окажутся слишком истощенными, чтобы снова принимать что-то новое.

Глава 12. Знание рынка и потребителя

Проекты, имеющие успех на рынке, оживляют организацию и приносят деньги. Без этого не будет клиентов, из-за чего пострадает вся компания. Поэтому очень важно знать, кто ваш потребитель и какую цель он имеет.

Основным методом привлечения клиентов является решение их проблем. Если ваш продукт или услуга помогает это делать, первый шаг к успеху уже сделан.

Чтобы узнать их потребности, стоит следить за трендами рынка. Вы можете искать цифры и аналитику в интернете или изданиях, которые на этом специализируются. Если у вас есть такая возможность, спросите у клиентов напрямую, какие услуги они хотели бы получить. Так вы получите проблему, актуальную именно для вашей отрасли. Уточняйте пожелания до тех пор, пока вы не будете готовы продемонстрировать прототип.

Порой клиенты не знают, что именно хотят. Поэтому есть смысл расспрашивать их не о желаемом в будущем товаре, а о тех, что у них уже есть. Какие у этих товаров достоинства и недостатки, с какими проблемами они столкнулись за время использования.

Помните, что нельзя проводить параллель между потребителем и конечным пользователем. Ваша цель – понравиться именно потребителя, того, кто заказал у вас товар или услугу и заплатил за нее.

В процессе работы важно всегда оставаться профессионалом. Проигрывает в сделке тот, у кого сдают нервы. Поэтому, если есть возможность, при работе с трудным клиентом, возьмите паузу или задайте лишний уточняющий вопрос, который поможет понизить градус обсуждения.

Старайтесь быть как можно более честными с потребителями, но не торопитесь сообщать ему о проблеме. Сначала лучше проанализировать ее и возможные альтернативы, чтобы диалог с клиентом был более эффективным.

В любом проекте стоит ответить на вопрос, что происходит на рынке в данной отрасли. Для этого можно проводить опросы, формировать фокус-группы, чтобы узнать о рыночных сегментах, узнавать конкурентов, которые нацелились на тот же сегмент рынка, что и вы. Особенно полезно узнать больше об их конкурентном преимуществе, политике в области рекламы и человеческих ресурсов. Анализ этих сторон помогает предсказать их возможные действия.

Потребитель верит, что получит некую ценность благодаря вашему товару или услуге. В маркетинге ценность равна сумме получаемых преимуществ минус затраты клиента. За создание ценностного предложения отвечает маркетолог, но он работает в тесной связи с менеджером проекта, так как такая совместная работа позволяет точнее определить поставленную потребителем проблему и то, как ее решать.

При работе как с клиентами, так и с сотрудниками организации важно придерживаться организационной этики. Проблема возникает, если сотрудник может ответить положительно хотя бы на один из следующих вопросов:

1. Законно ли это?

2. Противоречит ли это ценностям, которые существуют в компании?

3. Страдает ли мое внутреннее чувство справедливости?

4. Если бы история была предана огласке, поступили бы мы также?

5. Наносит ли это вред кому-либо?

Этичное поведение очень важно для достижения успеха.

Заключение

Хороший проектный менеджер стремится добиваться результата всеми силами, он хочет менять мир и лучшей наградой для него является более масштабный проект. Такие сотрудники очень ценны, они привлекают единомышленников, готовы брать инициативу на себя.

Знание ведущих практик в области управления проектами и опыта коллег и других организаций открывает множество дверей к успеху. Ваша судьба теперь только в ваших руках.

1. Делегирование делает легче вашу работу и освобождает вам время для решения конфликтов и новых задач, поэтому это не услуга, а необходимость.

2. Любите собственный проект. Вы не сможете убедить ни спонсоров, что нужно вложить в него деньги, ни подчиненных, что нужно вкладывать все силы в работу, если сами в это не верите и не считаете вашу деятельность важной и интересной.

3. В бизнесе цель шуток – это создание теплой атмосферы и демонстрация того, что вы позитивный и душевный человек.

4. Налаживание крепких связей повышает ваши шансы добиться успеха, поэтому начинать выстраивать отношения с коллегами стоит как можно раньше.

5. Хороший менеджер понимает региональные и культурные различия своих подчиненных и может распознать момент, если они начинают влиять на коммуникацию в процессе работы.

6. Старайтесь вести переговоры, делая акцент на интересах, а не на позициях, и принимайте решения, которые будут выгодны обеим сторонам, после изучения альтернатив.

7. Без политических игр можно добиться только умеренного успеха. Политика – это необходимый инструмент для достижения желаемых целей, так как очень часто решения принимаются еще до проведения совещаний, в зависимости от отношений внутри коллектива.

8. Изменения не любит никто, и менеджеры проектов составляют здесь исключение только в том случае, если они являлись инициаторами идеи.

9. Менеджеры, занимающиеся внедрением изменений, обычно креативны, легко обучаемы, готовы принять новый опыт, обладают высокой эмоциональной стабильностью и стремятся служить окружающим.

10. Следите за изменениями на рынке, чтобы лучше понимать потребности клиента.