Текст книги "Управление продажами"

Контроль за прогнозом

Параметры измеряемости

Во время внедрения системы прогноз сравнивается с запланированными результатами (квотой), регулярно обсуждается соотношение «прогноз / факт» и проводится четкая граница между прогнозом продаж и прогнозом погоды. Вы не наблюдаете – вы участвуете. Спустя два месяца руководство отдела продаж поймет, кому и как помочь. Кто переоценивает, кто недооценивает, кто инициирует, кто реагирует, чьи заявления совпадают с мнением клиента, а чьи расходятся. Не исключено, что прогноз поможет продавцам и отделам в частности и компании в целом понять, чем они занимаются и чем должны заняться. Зачастую продавцы считают, что суть их работы заключается в том, чтобы продавать. Но объяснить, что имеется в виду, они не могут. Так ли это в вашей компании – можно гадать, а можно и проверить. Попросите ваших менеджеров по продажам описать идеального продавца (конкретно вашей компании) и ждите сюрпризов.

Красные флажки и ваши действия

Каждую неделю (по пятницам) вы получаете прогноз. Тут же подготавливаете и план действий на следующую неделю. При этом важно заметить красные флажки, предупреждающие об опасности:

– по прогнозу все замечательно, а бухгалтерия докладывает, что поступлений намного меньше;

– ваш менеджер (продавец) занят мелочью, а крупные сделки остались без его присмотра и участия;

– от пятницы к пятнице прогноз не меняется (нет действий, и потому нет изменений);

– до конца месяца остались считаные дни, а ваши продавцы успокаивают вас: все будет нормально, все деньги получим.

Установите критерии, по которым вы будете оценивать: за какими сделками необходимо следить лично; кто из продавцов больше нуждается в вашей помощи; где вы должны непосредственно вмешаться. К примеру, все сделки в рубрике «Мин.», где сумма сделки X и больше (а деньги еще не поступили на счет вашей компании), – это ваша задача. Все сделки из колонки «Ожид.», где сумма сделки Y и больше, – это тоже ваша задача.

У вас должна сложиться четкая картина:

– кто и что определяет успех или провал в данном месяце;

– есть ли сделки, которые можно увеличить или тиражировать;

– что ждет компанию через один-два месяца.

Все время сравнивайте результаты с начала года с квотой, при необходимости вводите коррекцию на оставшийся месяц с целью выполнения годового плана.

Упражнения

Упражнение № 1

1. Для рассмотрения берем апрель некоего условного года. В апреле четырепятницы. В первую пятницу (5 апреля) менеджер пишет:

1) отчет за март;

2) прогноз на апрель;

3) прогноз на май;

4) и (в первый раз) прогноз на июнь.

Предположим, ситуация у менеджера 1 следующая. В апреле он от клиента А ожидает сумму в 300 тыс. руб. с высокой вероятностью (больше 80 %, но не 100 %), от клиента Б – сумму в 400 тыс. руб. наверняка, а 1 млн руб. с небольшой долей уверенности. Еще у него есть постоянный клиент В, который приносит каждый месяц 600 тыс. руб. И наконец, сумма мелких сделок (если порог – 20 тыс. руб., то она объединяет все сделки ниже этой суммы) составит не меньше 200 тыс. руб., но сверх того ожидается 200 тыс. руб. почти наверняка и 100 тыс. руб. с небольшой вероятностью.

В мае клиент В остается на уровне прежних закупок; появились клиент Г, который точно закажет товар на сумму 2 млн руб., и клиент Д с вероятным заказом на 500 тыс. руб. Сумма мелких сделок в мае пока выглядит так: 100 тыс. руб. минимально, 100 тыс. руб. возможно и еще 300 тыс. руб. сверху.

В июне клиент В также закупает по-прежнему, возможно (однако маловероятно), он добавит к этому еще один заказ на 1 млн руб. Клиент А ничего не собирается заказывать в мае, но в июне хочет повторить апрельский заказ. Появился клиент Е, который, скорее всего, совершит покупку на 1 млн руб. Сумма мелких сделок в июне ожидается на уровне мая.

Задания:

А. В роли менеджера 1 заполните прогноз на апрель, май, июнь. Посчитайте взвешенный прогноз по месяцам.

Б. В роли его начальника, учитывая, что план по каждому месяцу составляет 3 млн руб., прокомментируйте прогноз. Что бы вы посоветовали, чем бы помогли?

2. На неделе с 8 по 12 апреля произошли следующие изменения:

– клиент А передумал и решил, что купит все, как обещал, только не в апреле, а в мае;

– по сумме мелких сделок на апрель из того, что казалось ожидаемым, клиенты проплатили 80 тыс. руб., и даже из того, что казалось маловероятным, – 50 тыс. руб.;

– по маю изменилось следующее: постоянный клиент В решил увеличить заказ еще на 500 тыс. руб., но пока не до конца в этом уверен;

– на июнь не планируются изменения.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Снова – какими будут ваши действия?

3. На неделе с 15 по 19 апреля никаких изменений не произошло.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

4. На неделе с 22 по 26 апреля произошли следующие изменения:

– неожиданно объявился клиент Ж и проплатил заказ на 700 тыс. руб.;

– клиент Б из маловероятной суммы (1 млн руб.) проплатил 200 тыс. руб., а на остальное (в рамках этой суммы) твердо обещал сделать закупки поровну в мае и июне;

– в сумме мелких сделок проплачено все, что было в рубрике «Ожид.», и не будет ничего из «Мв»;

– в мае – без изменений, если не учитывать влияние решения клиента Б;

– в июне появился очень перспективный клиент З, который с большой вероятностью говорит о заказе на 400 тыс. руб. (и не забудьте про клиента Б).

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

5. На неделе с 29 апреля по 3 мая новых проплат не было, изменений на май и июнь также не было, а по июлю менеджер 1 ожидает сумму мелких сделок как в июне. Из постоянных заказов ожидаем клиента В (на уровне июня) и нового клиента И с маловероятным заказом на 800 тыс. руб.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

Решения

5 апреля послужит точкой отсчета.

5 апреля:

Согласно формуле (2),

П_а1 = 1200 × 1,0 + 500 × 0,8 + 1100 × 0,05 = 1655

П_м1 = 2700 × 1,0 + 600 × 0,8 + 300 × 0,05 = 3195

П_и1 = 700 × 1,0 + 1400 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 1885

Выводы и действия:

– Можно ли что-либо сделать с клиентом Б из колонки «Мв» (1 млн руб.)?

– Есть ли вероятность появления новых клиентов?

– На каких условиях клиент Г мог бы заплатить всю сумму или часть суммы в апреле?

Дальнейшие действия также зависят от того, какими были результаты менеджера 1 в первом квартале (январь, февраль, март). Если он сделал план на первый квартал, то все хорошо, а если нет и в апреле у него снова проблемы – это настораживает.

Кроме того, необходимо лично убедиться, нет ли у клиента Г сомнений в том, что он проплатит заказ в мае.

12 апреля:

П_а2 = 1330 × 1,0 + 120 × 0,8 + 1050 × 0,05 = 1478,5 Δ (П_а2 – П_а1) = 1478,5 – 1655 = –176,5

П_м2 = 3000 × 1,0 + 1100 × 0,8 + 300 × 0,05 = 3895 Δ (П_м2 – П_м1) = 3895–3195 = +700

П_и2 = 700 × 1,0 + 1400 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 1885 Δ (П_и2 – П_и1) = 1885–1885 = 0

Выводы и действия:

Общее количество денег не сократилось, а, наоборот, увеличилось. Проблема в том, что они «поползли» в май, то есть уменьшились в апреле. Серьезно это или нет, зависит от других менеджеров. Если показатели у всех синхронно «ползут» – это плохо.

Опять же проверить клиента А (насчет 100 % закупки в мае) и интенсивно работать с клиентом Г либо на тему частичной предоплаты, либо на тему закрепления договоренностей на май.

19 апреля:

П_а3 = 1330 × 1,0 + 120 × 0,8 + 1050 × 0,05 = 1478,5 Δ (П_а3 – П_а2) = 1478,5 – 1478,5 = 0

П_м3 = 3000 × 1,0 + 1100 × 0,8 + 300 × 0,05 = 3895 Δ (П_м3 – П_м2) = 3895–3895 = 0

П_и3 = 700 × 1,0 + 1400 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 1885 Δ (П_и3 – П_и2) = 1885–1885 = 0

Выводы и действия:

Отсутствие перемен – это в данном случае плохо. Однако если такая картина наблюдается в первый раз, можно потерпеть. Следует узнать у менеджера о состоянии дел по клиентским сделкам и попросить показать план действий до конца месяца. Нужны ли командировки?

26 апреля:

П_а4 = 2550 × 1,0 + 0 × 0,8 + 0 × 0,05 = 2550 Δ (П_а4 – П_а3) = 2550–1478,5 = +1071,5

П_м4 = 3400 × 1,0 + 1100 × 0,8 + 300 × 0,05 = 4295 Δ (П_м4 – П_м3) = 4295–3895 = +400

П_и4 = 1100 × 1,0 + 1800 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 2605 Δ (П_и4 – П_и3) = 2605–1885 = +720

Выводы и действия:

– Перемены хорошие. Почему мы не знали о клиенте Ж?

– Точно ли А купит на суммы по 400 тыс. руб. в мае и июне?

– По состоянию на 5 апреля (начало месяца) мы ожидаем: в апреле – 1655, в мае – 3195, в июле – 1885, а на 26 апреля (конец месяца) ожидаем: в апреле – 2550 (+890), в мае – 4295 (+1100), в июне – 2605 (+720). В совокупности это радует. План на квартал (9000) уже (в конце апреля) выглядит легковыполнимым (наша сумма прогноза по кварталу – 9250).

– Суммы по факту и по последнему прогнозу совпали: ожидали 2550 тыс. руб. – столько и получили.

3 мая:

П_м5 = 3400 × 1,0 + 1100 × 0,8 + 300 × 0,05 = 4295 Δ (П_м5 – П_м4) = 4295–4295 = 0

П_и5 = 1100 × 1,0 + 1800 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 2605 Δ (П_и5 – П_и4) = 2605–2605 = 0

П_и1 = 700 × 1,0 + 100 × 0,8 + 2100 × 0,05 = 885

Выводы и действия:

– Действовать по прежнему сценарию.

– Развивать июль, работать над маловероятным заказом от клиента В на 1 млн руб. в июне и в июле и т. д.

Упражнение № 2

Возьмем одну отдельную пятницу – к примеру, 19 апреля. В эту пятницу ваши менеджеры 2, 3, 4 представили вам сводные прогнозы, сформированные из строк «Итого» за каждый месяц. Присоедините к этому ваш личный прогноз (тоже прилагается) и с у четом упражнения № 1 (прогноз менеджера 1) подготовьте прогноз отдела в целом.

С учетом того что план отдела – 17 млн руб. в месяц, а план каждого из четырех менеджеров составляет по 3–4 млн руб., распишите выводы и действия.

19 апреля

Решение:

Согласно упражнению 1, на 19 апреля сводный прогноз менеджера 1 на второй квартал (отбрасывая в одной из ячеек таблицы 0,5 тыс. руб.) таков:

Выводы и действия:

– В апреле отдел – пока – на уровне 98 % плана, а во втором квартале – на уровне 87 %. Это не так плохо, потому что продавцы не очень аккуратно пишут прогнозы на следующий месяц, не говоря уже о более отдаленной перспективе.

– Судя по цифрам, вы сами лучше работаете с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела – это:

4 × 3 (от менеджеров) + 5 (ваших) = 17 млн руб. в месяц.

Вы свой план выполняете, а менеджеры не все дотягивают.

– С менеджерами 3 и 4 надо работать. В апреле их результаты составили 65–70 %, а дальше – хуже. Очевидно, что они сами не знают, как улучшить положение.

– При такой благоприятной ситуации надо стремиться значительно перевыполнять план, так как цифры очень хорошие. Если бы еще работа менеджеров стимулировалась с помощью компенсационной схемы (материальное вознаграждение, распределение постоянной и переменной частей дохода), данный гипотетический отдел добился бы больших успехов.

– Надо составить список самых крупных сделок по менеджерам, разработать план действий, поговорить лично со всеми ключевыми клиентами и подготовить план командировок.

– По всем крупным сделкам надо определить, что сделать, чтобы получить платеж вовремя, и подсчитать, выгодно ли будет предложить дополнительное поощрение за преждевременную оплату.

– Внимательно прочитать все записи из колонок «Необходимые ресурсы», «Помощь», «Замечания» и на уровне компании обеспечить поддержку каждому из продавцов.

В завершение предлагаю вам ответить на следующие семь вопросов:

– Сможете ли вы использовать предложенные методы в таком виде или их придется сильно переделать под специфику вашей компании?

– С кем вы намерены обсудить эту проблематику?

– Насколько предложенное отличается от того, чем вы сейчас пользуетесь?

– Какие препятствия ожидаете при внедрении?

– Что вы собираетесь делать, прочитав эту книгу?

– Если вы решили что-то предпринять, то когда собираетесь это сделать?

– Ваши действия касаются только вас или вашей команды в целом? Какие действия ожидаются от остальных участников команды?

Инструмент № 4

Форма прогноза продаж, которую индивидуально заполняет каждый менеджер

Инструмент № 5

Расширенный прогноз продаж по продавцам или департаментам

Инструмент № 6

Консолидированный отчет – прогноз продаж по департаментам или продавцам

При необходимости возможно представить полные описания следующих проектов:

Инструмент № 7

Пример привязки вероятности заключения сделки к конкретным обстоятельствам

Глава IV
Планирование сбыта

МпП занимается, конечно, прикладной статистикой. Его цель – увеличение доходов компании. Проанализировать результаты работы отдела продаж можно с помощью двух методов.

Первый даже не является статистическим, так как он направлен на анализ качества, а не количества исходных данных. Этот метод заключается в качественной оценке состояния дел в компании. В бизнес-среде компании выделяются ключевые клиенты, партнеры, прямые и непрямые конкуренты. Проводится подготовка к основательным многочасовым встречам. Встречи организуются:

– с ключевыми клиентами под предлогом окончания или начала большого проекта, годовщины сотрудничества, для того чтобы найти способы еще лучше удовлетворить их потребности;

– с бизнес-партнерами, для того чтобы найти способы вместе лучше работать и зарабатывать больше;

– с непрямыми конкурентами, для того чтобы обсудить, что могло бы быть интересно и им, и вам;

– с прямыми конкурентами, для того чтобы выяснить, можете ли вы в чем-то сотрудничать, а если нет, можете ли хотя бы сражаться друг с другом по правилам.

Второй метод анализа скорее количественный и опирается на клиентскую базу данных. Цель его использования – получить ответы на следующие вопросы:

1. Что общего у наших лучших клиентов? Какие не охваченные нами компании также похожи на наших лучших клиентов? Критериями могут быть объемы продаж, вид деятельности, география заказчиков. Необходимо, чтобы выбранный вами вид анализа диктовал определенную структуру клиентской базы данных, а не наоборот.

2. Каковы прибыльность и ассортимент?

3. Насколько загружены собственные ресурсы компании?

4. Каковы стратегические преимущества компании в связи с собственным производством или другой спецификой бренда, существует ли широкая и хорошо налаженная дилерская сеть? Какие товары (услуги) компания может продавать (предоставлять) лучше, чем другие? В чем ее сравнительные преимущества?

5. Какова структура доходов компании? Как они меняются? Куда смещается акцент? Что показывает сравнение за последние три-четыре года? Ответы на эти вопросы помогают, проанализировав рост либо спад продаж по ассортименту и регионам, выяснить угрозы и возможности.

6. Какова средняя стоимость сделки? Откуда берутся деньги компании? Предсказуемы ли доходы? Как соотносятся фоновые доходы и большие сделки?

7. Как растут пассивные продажи? Каково соотношение активных и пассивных продаж? Сколько денег получает компания от старых и сколько от новых клиентов? Каков процент сделок свыше $10 тыс. (или $30 тыс.)? Какой процент клиентов ушел за последний год? Сколько клиентов компания переманила у конкурентов? Сколько у компании ключевых клиентов? Как растет их число? Сколько клиентов числится за одним МпП или МпО (если таковые имеются) в среднем и за каждым отдельно?

8. Каковы финансовые показатели: выручка (в тыс. $) на сотрудника компании, на МпП, на МпО? В данном месяце: процент выполнения плана? С начала года: процент выполнения плана за прошедший период? Сколько необходимо сделать, чтобы выполнить годовой план? Каковы результаты месяца по сравнению со средним показателем за все месяцы этого года? По сравнению с этим же месяцем прошлого года?

Проанализировав результаты работы отдела продаж по всем перечисленным пунктам в течение двух-трех месяцев, МпП поймет:

1) с какой периодичностью делать такой анализ;

2) насколько детально делать его для себя и в каком виде предоставлять генеральному директору.

Раз в месяц МпП должен делать сводный отчет по аналитической работе, который содержит:

1) основные показатели работы;

2) тенденции рынка;

3) угрозы;

4) возможности;

5) выводы.

Лучшее время составления отчета – первая пятница нового месяца.

Годовой план продаж и квоты

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется составить «правильные» планы, только у каждого свое представление о том, что такое «правильный» план и как он определяется. Обычно владельцы хотят многого и говорят, что рынок это позволяет, а персонал всячески отбивается и, со своей стороны, объясняет, что жизнь тяжелая, рынок не резиновый, конкуренты не спят, а Россия не Европа.

Специфика работы в России в том, что, как правило, достоверных данных об объеме рынка, о доходах конкурентов и состоянии отрасли нет. В таком информационном вакууме компания принимает то или иное решение и старается доказать, что оно логичное (по-другому трудно будет мотивировать команду, которая должна этот план осуществить). Еще одна особенность: в силу нехватки данных и отсутствия истории рынка компании зачастую планируют не на год вперед, как принято, а на квартал или даже на месяц. Объясняется это непредсказуемостью рынка, опасностью занизить план и т. п. Как сказал когда-то Д. Эйзенхауэр, план – ничто, планирование – все. Действительно, процесс планирования – это создание виртуальной модели того, что должно произойти. В отсутствие четкого плана трудно оценивать и измерять работу, а без измерения нет и менеджмента. Мне нравится одна поговорка о планировании: «Не планировать ничего значит планировать провал» (fail to plan = plan to fail).

Компания объявляет сотрудникам о годовом плане продаж (квотах) на специальном мероприятии, которое означает наступление нового финансового года. На Западе оно называется kick-off и напоминает собрание игроков в раздевалке на стадионе перед матчем. На этом мероприятии обсуждаются успехи компании в прошедшем году и планы на новый год. Само событие не очень официальное, но цифры воспринимаются серьезно. Они объявляются для компании в целом, для отделов и для каждого сотрудника. Кроме того, сотрудникам вручается схема материальной мотивации на предстоящий год.

Цифры (квоту) надо умело обосновать, представить и «продать» компании вообще и каждому менеджеру отдельно. Плохо, если квоту воспринимают как суровый вердикт либо если она занижена до несерьезности. Еще хуже, когда квоты нет вообще.

Отдельный разговор – обратное воздействие плана (квоты в том числе) на поведение менеджера. Я не сторонник завышенных планов (они демотивируют), но их отсутствие или занижение не менее вредно. Правильно составленный план напоминает планку при прыжке в высоту, которую умелый тренер поставил для своего подопечного. Аналогию можно продолжить: тренер не болельщик и должен так подготовить атлета, чтобы тот взял высоту.

Подходы

Первое: при составлении годового плана можно начать с того, что имеется, и посмотреть, к чему приведет использование существующих ресурсов, продуктов, рынков; оценить существующий уровень вложений в рекламу, существующее число продавцов и других сотрудников. Этот подход называется «снизу вверх». Как правило, он больше нравится исполнителям, чем владельцам, менеджерам, чем директорам. В рамках этого подхода можно ожидать (и то если настроиться оптимистично) роста на уровне роста рынка (отрасли). Основная его идея – оптимизация. Если аппетит компании большой, план амбициозный, рост выше роста отрасли – такой подход не сработает.

Второй подход называется «сверху вниз». В данном случае следует отталкиваться от того, чего мы хотим добиться, и только затем под плановые цифры определять, какие нужны ресурсы. Спуская план вниз, руководство не всегда объясняет, что желаемые результаты надо рассматривать в контексте новых ресурсов. Это приводит к непродуктивной дискуссии о том, что план невыполнимый. Подход «сверху вниз» обычно содержит элементы инноваций, и одной оптимизацией не обойтись.

Второе, что необходимо оговорить в начале обсуждения квоты, – это принцип роста. Если у компании хватает денег, видения и решительности, то она должна выбрать инвестиционный рост. Если существуют ограничения, то она должна расти органически, опираясь в основном на собственные ресурсы. Путаница наступает, когда планы требуют инвестиционного подхода, а владельцы выбирают (либо вынуждены выбирать) органический рост. Стремясь к увеличению доходов, компания рассчитывает на новые рынки (надо открывать филиалы, представительства либо искать дилеров), на новые продукты (нужны новые поставщики) или на увеличение числа продавцов.

Все это можно сделать сразу либо постепенно. Если план предусматривает продажи в десяти новых регионах, а темпы компании – по два-три региона в квартал, понятно, что необходимое число появится в конце года. А если план составлен с учетом продаж во всех десяти регионах? Или если к имеющимся семи продавцам добавлять по одному в квартал, а план рассчитан на 12 продавцов? Одним словом, если план амбициозный, тогда надо спросить себя: что должно быть на входе, чтобы на выходе появились запланированные цифры в запланированные сроки?

И третье: что такое реальный план? Не надо забывать, что компания должна планировать чуть лучше конкурентов, а не абстрактно. На уровне менеджера в сложных продажах я использую эмпирически выведенную формулу. План менеджера должен быть в два раза больше того, что он сам считает реальным. Откуда взялась формула? В начале года менеджер называет реальным тот план, который уже известно как выполнить. Он подумал о клиентах и продуктах, о сезонности и прочем и вывел цифру, потому и назвал ее реальной. Идеальный план – это такой план на год, когда менеджер в ноябре начинает верить, что его можно выполнить (здесь и дальше исходим из того, что календарный и финансовый годы совпадают, квоту даем в январе и т. д.). Как ни странно, эта эмпирически выведенная формула находит подтверждение и в науке. Д. Макклелланд и Д. Эткинсон (авторы, известные своими работами в области мотивации) утверждают, что максимум мотивации люди проявляют, когда оценивают вероятность достижения успеха в 50 %.

Сечения

Чтобы убедиться в том, что план выполним, нужно попробовать разбить его по разным сечениям: от первоначальной цифры (которую одни называют завышенной, а другие заниженной) надо перейти к многомерному пространству, в рамках которого дискуссия становится предметной.

Возможные варианты сечения:

1. По времени. Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и т. д. Данные во всех разрезах в идеале нужно подготавливать с двух сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальники отделов продаж) и потом согласовывать. В идеале продавец воспринимает квоту как собственноручно разработанный документ и больше думает о том, как его реализовать, а не о том, как объяснить, почему его нельзя выполнить.

2. По продуктам. Общая цифра (квота) должна быть распределена и по продуктам. Это сечение выполняют менеджеры по продуктам, или продакт-менеджеры (Product Sales Representatives), а если таковых нет, то снова МпП. В этом сечении учитывается и жизненный цикл продукта, который только «раскручивается», либо уже стал «дойной коровой», либо доживает свой срок, либо умирает.

3. По клиентам. Очень хотелось бы, чтобы клиенты так или иначе были соучастниками этой части процесса, чтобы они подтвердили цифры, которые компания запланировала.

4. По департаментам и отделам. Здесь надо избежать двойного учета, то есть убедиться в том, что департаменты не считают одни и те же деньги каждый за себя. Это касается тех случаев, когда нет четкого разделения в работе департаментов.

5. По продавцам. Каждый продавец должен знать свою персональную квоту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв. Квота отдела должна быть примерно на 10 % меньше простой суммы квот продавцов, и это соотношение сохраняется на всех ступенях иерархической лестницы – от отделов до департаментов, от департаментов до компании в целом. Каждый субъект (отдел, продавец), за которым закреплена квота, несет ответственность за ее выполнение и называется Quota Carrier (дословно в переводе с английского это означает «носитель квоты»), или «ответственный за план».

6. По фоновым продажам либо крупным сделкам. Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания намерена получить благодаря фоновым доходам (постоянным, предсказуемым, небольшим), а какую – благодаря крупным, сложным, проектным продажам.

Интересный вопрос: в какой степени самоокупаемость компании обеспечивается за счет фоновых продаж? Есть ли у компании тиражируемые продажи?[2]2
  Тиражируемые продажи – продажи продукции, услуг или решений, созданных исходя из уникальных потребностей отдельного конкретного клиента; такие продукты или решения могут затем стать стандартом в отрасли и продаваться (тиражироваться) различным предприятиям или организациям в масштабах всей отрасли или региона.


[Закрыть] Имеются ли долгосрочные подписанные рамочные контракты? Существуют ли решения для вертикальных рынков?

7. По каналам продаж. Надо разбить квоту и по признаку использования каналов продаж: прямые продажи, продажи через дилеров и т. д., в зависимости от специфики компании. Также в рамках этого сечения либо отдельно надо запланировать, какую часть квоты сделает отдел прямых продаж, какую – территориальные менеджеры, какую – менеджеры по ключевым клиентам, снова в зависимости от модели продаж, принятой в компании.

Сечения надо применять во всех возможных комбинациях. Как пример, сечение:

8. По матрице Ансоффа. Матрица включает четыре поля, в которых находятся части годового финансового плана продаж.

Поля являются комбинацией существующих и новых продуктов (и/ или услуг) с существующими либо новыми клиентами.

Первое поле соотносится с объемом продаж, который компания (отдел, продавец) собирается получить за счет продажи существующих продуктов (услуг) существующим клиентам. Серьезный доход в этом секторе зависит от того, насколько повторные продажи характерны для данного бизнеса. Например, в случае производства и продажи пластиковых окон розница, то есть индивидуальные заказы, отличается тем, что заказы обычно не повторяются (отдельная статья – новые клиенты по рекомендации старых, но это не входит в данное поле), тогда как в секторе B2B, то есть продаж через дилеров, повторные продажи ожидаются (продажи через строительные компании, архитекторов). Величина дохода в этом поле определяется также тем, насколько компания обеспечила лояльность клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами и целенаправленно заниматься улучшением показателей удовлетворенности и лояльности клиентов. Наконец, надо подумать о том, можно ли увеличить потребность клиентов в существующих продуктах.

Второе поле – продажи новых продуктов существующим клиентам. С точки зрения ассортимента компании это диверсификация. Значительных доходов можно ожидать в следующих случаях: 1) если клиенты компании лояльны и сами подсказывают направления диверсификации; 2) либо если они явно недовольны нынешними поставщиками тех товаров (услуг), которые для них значимы, а ваша компания пока этим не занимается. Очевидно, что когда диверсификация касается новых поставщиков вашей компании (то есть новый ассортимент вы будете покупать, а не производить), то риск значительно меньше, чем когда надо разворачивать производство нового продукта. Иными словами, если уровень доверия, достигнутый в работе с клиентами, высок, если продавцы построили отношения на сумму, намного превышающую объем поставок, то данное поле может быть самым интересным.

В третьем поле отмечаются продажи уже существующих продуктов новым клиентам. Это делается, когда продукт на подъеме, не исчерпал себя, интересен рынку и надо увеличить контактную поверхность между компанией и рынком. В данном поле отмечаются и новые территории, и новые клиенты на существующей территории, и переход на новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются активные, либо к прямым продажам добавляются продажи через каналы продаж – дилеров. Ключевое слово – «проникновение» (penetration).

Последнее поле, наверное, самое непредсказуемое. Это продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока несуществующим клиентам. Хотелось бы, чтобы от четвертого поля больше зависело перевыполнение плана, чем его выполнение.

Полагаю, другие известные подходы и сечения больше интересны скорее специалистам по маркетингу, чем специалистам по продажам.

Не все сказано, но шаг от пустых разговоров о том, реальны продажи или нет, сделан. Это шаг в сторону проверки. Важно понимать, какого роста можно ожидать, если ограничиться оптимизацией, а какой требует инноваций. Стоит обсудить и такой вопрос: имеется ли у компании стратегическая возможность для роста, что-то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать «впаривать» и начать продавать?

Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы обеспечить им возможность сосредоточиться исключительно на продажах? Какова роль других отделов компании в увеличении доходов? Стоит ли, ведя разговор о квоте, думать только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и повторные заказы) зависит от качества продукта, сервиса, логистики – одним словом, от всей компании? Может ли компания не думать о дележке существующего рынка, а создать новый, свой рынок? На чем в первую очередь должна сосредоточиться компания: на качестве (функциональности, эксклюзивности) продукции, цене или нише?

В создании годового плана участвуют топ-менеджеры компании, но ни в коем случае не продавцы и не маркетологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте для начала создавать планы на квартал. Не позволяйте себе не планировать только потому, что все быстро меняется и очень трудно все учесть и предвидеть. Я сторонник тезиса, что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем вообще не планировать. Ошибка в планировании заставляет нас проводить анализ, и мы начинаем понимать, что переоценили, либо недооценили, либо вообще не учли. Надо также задаться вопросом: какой уровень точности в планировании следует считать приемлемым? По-моему, быть чуть лучше конкурентов – уже неплохо. Избежать накладок и сбоев можно и с помощью предложенного запаса при переходе от индивидуальных квот продавцов к квоте отдела, от квот отделов – к квоте департамента, от квот департаментов – к квоте компании в целом.

Все сказанное больше подходит для компании, которая отталкивается от емкости рынка, чем для компании, которая при определении планового объема продаж берет за основу объем возможного производства. Понятно, что более гибкой является компания, которая продает, чем компания, которая производит. В противном случае производство было бы размещено в Европе и США, а не в Азии. Планировать продажи собственной продукции легче, но они гораздо более привязаны к качеству продукта и работе всех отделов, чем продажи своих мозгов и чужой продукции.