Текст книги "Как помочь людям измениться"

Коучинговое общение

Коучинг наиболее эффективен тогда, когда помогает людям меняться, развиваться и расти – в той или иной степени. Когда появляется возможность обдумать, на что мы способны, чего мы хотим в жизни и как этого достичь.

Подобно Эмили Синклэр, большинство из нас могут назвать человека, который поговорил с нами о нашем будущем или каким-то другим образом повлиял на нас в позитивном ключе. На наших магистерских курсах, образовательных программах для руководителей и на курсах MOOC мы просим участников вспомнить тех, кто больше всего помог им в жизни. Одна из участниц рассказала о своем слепом дедушке, который любил ее безусловной любовью и внушил ей страсть к обучению. Для другого участника таким человеком стал друг, который помог ему испытать чувство принятия – с какими бы трудностями он ни бился, какие бы безумные идеи ни мучили его, он всегда знал, что его не будут судить, а наоборот – поддержат и помогут.

Многие участники говорили о людях, которые всегда были готовы выслушать их. Или о тренерах, которые задавали вопросы, заставляющие задуматься, проанализировать ситуацию и глубоко вникнуть в свои мысли; и о тех, кто помог осмыслить запутанные эмоции – проявляя заботу, интерес и давая мудрые советы. Зачастую эти люди помогли составить реалистичный план действий и при этом показали, что понимают и всецело поддерживают их.

Менеджеры с других курсов, тренингов и MOOC рассказали о людях, которые мотивировали их и вдохновили следовать за мечтой и в итоге достичь большего, чем они могли вообразить. Они написали о людях, которые помогли им расти, подчеркивая сильные стороны и внушая уверенность в собственных силах. Они также говорили о людях, которые не боялись честно высказывать свое мнение, пусть даже не самое приятное. Однако плодотворные критические замечания всегда формулировались с добротой и сопереживанием, с искренним желанием принести пользу человеку, а не уничтожить его. (Отзывы участников MOOC можно прочитать в разделе «Люди, которые больше всего помогли мне в жизни».)

Люди, которые больше всего помогли мне в жизни

«Люди, которые больше всего помогли мне расти как личности, верили в мой потенциал и вдохновили меня на креатив и желание учиться. Они бросили мне вызов, и когда я принял этот вызов, результаты удивили даже меня. Еще их объединяли искренняя забота о моем благополучии и интерес к моему успеху».

Стэнли (Канада)

«Это люди, которые не только видят вашу искру, но и развивают способность гореть. Они помогают раскрыть ваши лучшие качества. А когда люди признают ваши сильные стороны, таланты и уважают стремления, то вы чувствуете себя намного увереннее – ничего подобного я раньше не испытывала».

Анджела (США)

«Все, кто сыграл важную роль в моей жизни, посеяли семена вдохновения и идей, а затем дали мне полную свободу, чтобы я сама выбрала то направление, которое больше всего мне подходит, поддерживая и поощряя меня на протяжении всего пути. Я чувствовала их огромную веру в меня».

Беверли (США)

«Они ценили меня как личность, ведь я никогда не воспринимал себя так, и благодаря этому у меня появились совершенно новые идеи и возможности, которые вдохновили меня изменить свою жизнь. Без их поддержки я бы никогда не справился».

Арджун (Индия)

«Эти люди верили в меня, не судили меня, а проявляли сопереживание. Они не стеснялись в выражениях, но я всегда чувствовал уважение с их стороны. Кроме того, они никогда не навязывали свое мнение. Напротив, поощряли меня самому искать ответы».

Квабена (Гана)

«Думаю, самое главное, что объединяет всех этих людей, – они вдохновляли меня на свершения, а не указывали, что я должен делать».

Малкольм (Великобритания)

Здесь можно выделить несколько актуальных аспектов. Люди, которые влияют на других, чаще всего: (1) служат источником вдохновения; (2) проявляют искреннюю заботу и интерес; (3) поддерживают и поощряют; (4) помогают найти свою мечту, прислушаться к желаниям своего сердца и следовать за ними. То есть их поведение отражает именно то, что мы называем коучингом с сопереживанием, который подробно обсудим в главе 3. Мы противопоставляем его коучингу для соблюдения формальных требований, когда коуч помогает человеку двигаться к решению конкретной задачи, поставленной извне (вместо того чтобы помочь ему сформулировать и реализовать то будущее, о котором он действительно мечтает). При всей своей распространенности этот подход к коучингу редко приводит к долговременным изменениям в жизни человека и редко стимулирует раскрытие его потенциала. Коучинг с сопереживанием, напротив, занимается именно этим. Он помогает людям найти самый эффективный для них путь к росту и развитию и изменить свою жизнь, а также выстраивает весь процесс и обеспечивает поддержку на протяжении всего пути, чтобы человек не отступал и довел задуманное до конца.

Мы собрали множество свидетельств эффективности коучинга с сопереживанием в ходе длительных исследований, проведенных со студентами MBA и коллегами из Университета Кейс Вестерн Резерв. Когда в рамках курса лидерского развития студентам магистратуры назначили коучей, обученных по системе «коучинг с сопереживанием», у них значительно повысился уровень эмоционального и социального интеллекта (с точки зрения окружающих), который они решили развивать для достижения своего личного видения. (Подробнее об этих исследованиях см. раздел «Результаты исследований») {6}6
  Результаты исследований коучинга самого по себе – без психоанализа, обучения, консультирования и других форм помощи – показали позитивное влияние на индивидов, в частности, на их здоровье, способность реализовать запланированные изменения и отношения с коучем; см.: A. Athanasopoulou and S. Dopson, “A Systematic Review of Executive Coaching Outcomes: Is It the Journey or the Destination That Matters the Most?” Leadership Quarterly, 29, no. 1 (2018): 70–88; A. M. Grant, “What Can Sydney Tell Us about Coaching? Research with Implications for Practice from Down Under,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68 (2016): 105–117; E. de Haan et al., “A Large Scale Study of Executive and Workplace Coaching: The Relative Contributions of Relationship, Personality Match, and Self-Efficacy,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68, no. 3 (2016): 189 –207; T. Bachkirova and S. Borrington, “Old Wine in New Bottles: Exploring Pragmatism as a Philosophical Framework for the Discipline of Coaching,” Academy of Management Learning and Education (2018); W. J. G. Evers, A. Brouwers, and W. Tomic, “A Quasi-Experimental Study on Management Coaching Effectiveness,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 58 (2006): 174 –182; E. de Haan et al., “Executive Coaching Outcome Research: The Contribution of Common Factors Such as Relationship, Personality Match, and Self-Effi cacy,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 65 (2013): 40–57; A. M. Grant, Workplace, Executive and Life Coaching: An Annotated Bibliography from the Behavioural Science and Business Literature (Sydney, Australia: University of Sydney Coaching Psychology Unit, 2011); T. Theeboom, B. Beersma, and E. M. Van Wianen, “Does Coaching Work? A Meta-Analysis on the Effects of Coaching on Individual Level Outcomes in an Organizational Context,” Journal of Positive Psychology 9, no. 1 (September 2013): 1–18; G. A. Sforzo et al., “Compendium of the Health and Wellness Coaching Literature,” Journal of Lifestyle Medicine 12, no. 6 (2018); R. Jones, S. Woods, and Y. Guillaume, “The Effectiveness of Workplace Coaching: A Meta-Analysis of Learning and Performance Outcomes from Coaching,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 89 (2015): 249–277.


[Закрыть]. В данном контексте коучинг с сопереживанием означает работу над формулировкой личного видения, комплексную оценку личности, а также иные формы обратной связи, составление плана обучения и коучинг между коллегами, чтобы практиковать новые типы поведения (подробнее об этом в последующих главах).

результаты исследований

Ричард Бояцис совместно с коллегами провел 39 продолжительных (на протяжении многих лет) исследований, результаты которых вошли в 16 статей и несколько книг {7}7
  Подробнее о результатах долгосрочных исследований коучинга см.: R. E. Boyatzis and K. V. Cavanagh, “Leading Change: Developing Emotional, Social, and Cognitive Competencies in Managers during an MBA Program,” in Emotional Intelligence in Education: Integrating Research into Practice, ed. K. V. Keefer, J. D. A. Parker, and D. H. Saklofske (New York: Springer, 2018), 403–426; E. Amdurer et al., “Longitudinal Impact of Emotional, Social and Cognitive Intelligence Competencies on Career and Life Satisfaction and Career Success,” Frontiers in Psychology 5, article 1447 (2014), doi:10.3389/fpsyg.2014.01447; R. E. Boyatzis, A. Passarelli, and H. Wei, “Developing Emotional, Social, and Cognitive Competencies in MBA Programs: A Twenty-Five Year Perspective,” in Leader Interpersonal and Influence Skills: The Soft Skills of Leadership, ed. R. Riggio and S. Tan (London: Routledge, 2013): 311–330; A. Passarelli, R. E. Boyatzis and H. Wei, “Assessing Leader Development: Lessons from a Historical Review of MBA Outcomes,” Journal of Management Education 42, no. 1 (2018): 55–79; R. E. Boyatzis, A. Lingham, and A. Passarelli, “Inspiring the Development of Emotional, Social, and Cognitive Intelligence Competencies in Managers,” in Self-Management and Leadership Development, ed. M. Rothstein and R. Burke (Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishers, 2010), 62–90; R. E. Boyatzis and A. Saatcioglu, “A Twenty-Year View of Trying to Develop Emotional, Social and Cognitive Intelligence Competencies in Graduate Management Education,” Journal of Management Development 27, no. 3 (2008): 92–108; R. E. Boyatzis, E. C. Stubbs, and S. N. Taylor, “Learning Cognitive and Emotional Intelligence Competencies through Graduate Management Education,” Academy of Management Journal on Learning and Education 1, no. 2 (2002): 150–162; R. Ballou et al., “Fellowship in Lifelong Learning: An Executive Development Program for Advanced Professionals,” Journal of Management Education 23, no. 4 (1999): 338–354; R. E. Boyatzis et al., “Competencies Can Be Developed but Not in the Way We Thought,” Capability 2, no. 2 (1996): 25–41; R. E. Boyatzis, “Consequences and Rejuvenation of Competency-Based Human Resource and Organization Development,” in Research in Organizational Change and Development, vol. 9, ed. R. W. Woodman and W. A. Pasmore (Greenwich, CT: JAI Press, 1996), 101–122; R. E. Boyatzis and A. Renio, “The Impact of an MBA Program on Managerial Abilities,” Journal of Management Development 8, no. 5 (1989): 66–77; R. E. Boyatzis et al., “Will It Make a Difference? Assessing a Value-Based, Outcome Oriented, Competency Based Professional Program,” Innovating in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), 167–202; L. Mosteo et al., “Understanding Cognitive-Emotional Processing through a Coaching Process: The Influence of Coaching on Vision, Goal-Directed Energy, and Resilience,” Journal of Applied Behavioral Science 52, no. 1 (2016): 64–96; D. C. Leonard, “The Impact of Learning Goals on Emotional, Social, and Cognitive Intelligence Competency Development,” Journal of Management Development 27, no. 1 (2008): 109–128; K. Rhee, “The Beat and Rhythm of Competency Development over Two Years,” Journal of Management Development 12, no. 1 (2008): 146–160; J. V. Wheeler, “The Impact of Social Environments on Emotional, Social, and Cognitive Competency Development,” Journal of Management Development 27, no. 1 (2008): 129–145.


[Закрыть]. Исследования были проведены вслед за магистерским курсом, основанным на коучинге с сопереживанием, а также на теории преднамеренных изменений (о которой мы поговорим в главе 3). Результаты показали, что эмоциональный и социальный интеллект можно успешно развивать у взрослых людей (студентов MBA в возрасте от 25 до 35 лет, а также специалистов, средний возраст которых составил 49 лет) и что улучшения длятся от пяти до семи лет. В частности, исследования показали рост эмоционального и социального интеллекта на 61 % через один-два года очного обучения по программе MBA. Для заочников показатель улучшения оказался чуть ниже – 54 % через три-пять лет после курса. Две заочные группы MBA показали стабильное улучшение на 54 % через два года после завершения программы, то есть через пять-семь лет после начала обучения. Сравните эти цифры с результатами исследования восьми программ MBA выше среднего уровня, которые показали 2 % улучшения в течение одного-двух лет (хотя со временем эти показатели наверняка снизятся), и с результатами корпоративных и государственных тренингов, которые показывают улучшения на 11 % в течение 3–18 месяцев после тренинга (и вновь эти показатели значительно снизятся со временем) {8}8
  Подробнее о результатах исследований см.: R. E. Boyatzis, “Leadership Development from a Complexity Perspective,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 60, no. 4 (2008): 298–313.


[Закрыть].

Как вернуть утраченную радость жизни

Помните историю Грега Лакина, пластического хирурга (см. главу 1)? Когда он осознал, что работа перестала приносить радость, он обратился к коучу, который смог предложить ему безусловную поддержку на протяжении всего процесса роста и изменений. Многие из нас проходят через такой период в жизни, когда мы теряем себя. В один из таких моментов Грег понял, что ему нужна помощь – в данном случае помощь коуча, который работал с ним в рамках масштабной программы подготовки лидеров.

Было непросто. В конце концов, у Грега сложилась успешная карьера, в достаточно молодом возрасте он возглавил отделение пластической и реконструктивной хирургии, а также стал директором черепно-лицевого центра университетской детской больницы Рейнбоу в Кливленде (Огайо). Когда Грег начал работать с коучем, он понял, что эти достижения были частью его пути, который начался чуть ли не в детстве. Он окончил лучшую в стране подготовительную школу для поступления в колледж, где не только показал блестящие результаты по трем видам спорта, но также попал в число сильнейших студентов по академической успеваемости. Его стремление к успеху не ослабевало на протяжении всех лет обучения в Университете Дьюка, а затем в медицинском институте за границей, в ординатуре в отделении пластической хирургии и, наконец, когда он занялся научной работой в рамках черепно-лицевых исследований в Университете Пенсильвании и черепно-лицевой хирургии в Калифорнийском университете.

Однако радость достижений давно исчезла. В ходе глубоких обсуждений с коучем Грег начал осознавать свои мечты и видение будущего. Он понял, что, стремясь к «успеху», забыл о своих истинных желаниях и потребностях – о пробежках по утрам, общении с семьей и друзьями, жизни в тех местах, где он вырос, в Южной Флориде. Как ему найти время для всего этого, если он вынужден работать по 70–80 часов в неделю?

Коуч Грега предложил ему некоторое время поразмышлять на эту тему и сформулировать разные стороны личного видения – и попробовать отграничить свои желания и стремления от всего, что он должен и обязан делать. У Грега будто глаза открылись, он стал совсем по-другому смотреть на жизнь, ощутил небывалый прилив энергии и мотивации. Он согласился работать в отделе дерматологии и пластической хирургии в своем родном городе Форт-Лодердейл (Флорида), где как раз искали пластического хирурга. Хотя Грег даже не задумывался о новой работе, он сразу понял, что для него это идеальная возможность. Так он переехал в родной город, поближе к семье и друзьям детства. И вместо того чтобы работать по 70–80 часов в неделю, Грег оперировал только один день в неделю – причем получал за это намного больше.

Наконец-то Грег нашел тот баланс, который искал. Это случилось не сразу, но намного быстрее и проще, чем он думал. В одном из разговоров со своим коучем он сказал: «Должно быть, мне все это снится. Мне предложили идеальную работу – я буду получать больше, а работать меньше, и жить в прекрасном городе, где я вырос. Лучше и не придумаешь!»

Резонанс и коучинговые отношения

Если бы коуч Грега настоял на следовании некоему внешнему стандарту, возможно, его подопечный нашел бы способ работать меньше и эффективнее. Или обдумал, как позиционировать себя для очередного повышения в больнице. Однако, к счастью для Грега, его коуч владел методами коучинга с сопереживанием и помог ему найти свое идеальное «я» – осознать истинные надежды и мечты. Так совместными усилиями они построили резонансные отношения, основанные на позитивных эмоциях и понимании. Эти отношения со временем помогли Грегу добиться масштабных и продолжительных изменений в жизни, вместо того чтобы нацеливаться на решение одной конкретной проблемы.

Помогая людям найти и реализовать свои мечты, хорошие коучи создают и развивают резонансные отношения. Эти отношения предполагают: (1) общий позитивный эмоциональный настрой и (2) искреннее взаимопонимание. Кроме того, в этих отношениях присутствует ощущение потока, и коуч находится на одной волне с человеком, которому хочет помочь.

В своей книге «Резонансное лидерство» (2005) Ричард Бояцис и Энни Макки выделили эти два элемента как путь к обновлению/восстановлению. Они утверждают, что такие человеческие качества, как активное сознание, умение мечтать и надеяться, а также способность сопереживать, помогают лидеру бороться с последствиями хронического стресса, часто сопутствующего управленческой работе. Оказывается, путь к восстановлению прекрасно помогает строить плодотворные коучинговые отношения. В резонансных отношениях коуч и его подопечный находятся на одной эмоциональной волне. Преимущества перечисленных характеристик, которые снижают уровень стресса и улучшают качество жизни, охватывают обе стороны отношений, существующие в симбиозе. Именно такие отношения развивались между Клэр Скотт Миллер и Нилом Томпсоном.

Перед посадкой в Лондонском аэропорту Хитроу Клэр Скотт Миллер вдруг ощутила тревогу. Ей предстояло впервые встретиться с управляющим, с которым за последние три года у нее сложились плодотворные коучинговые отношения, – только по телефону.

Когда она стала коучем Нила Томпсона, он был директором по стратегическому бизнес-развитию шотландской компании – мирового лидера в области комплексных решений по перекачке топлива, электропитанию и управлению в таких отраслях, как нефть и газ, возобновляемые источники энергии, производство оборудования, морской флот и оборона. Клэр поручили помочь Нилу добиться повышения и войти в совет директоров. С самого начала она уделила особое внимание выстраиванию взаимопонимания. А для этого нужно было не просто понять профессиональные цели и задачи Нила. Она копнула глубже, стараясь составить представление о его мечтах и стремлениях, касающихся жизни вне работы. Ощутив положительные результаты этих коучинговых отношений, Нил попросил продлить сотрудничество еще на год после завершения первоначальной программы, а через год сделал то же самое. К тому времени, когда Нил стал коммерческим директором, Клэр уже была его доверенным советником и помогала в реализации личных и профессиональных стремлений.

А теперь, благодаря высокому качеству их отношений, Клэр летит в Великобританию, чтобы лично встретиться с Нилом. Навестив своих родственников в Лондоне, она с мужем отправилась в Эдинбург на Международный фестиваль военных оркестров. Нил как раз проводил отпуск в Глазго и решил тоже приехать вместе с семьей (включая шестимесячного малыша) в Эдинбург, чтобы встретиться с Клэр. Хотя это была их первая личная встреча, никакого напряжения и скованности они не чувствовали, будто были старыми друзьями.

Совершенно очевидно, что Клэр добилась большого успеха. Она стремилась построить резонансные отношения с Нилом и помочь ему сформулировать и реализовать свои мечты. День за днем она развивала качественные отношения, основанные на искренней заботе и интересе – важнейших элементах коучинга с сопереживанием. Она задавала значимые вопросы и внимательно слушала ответы. А также, со своей стороны, осознанно пошла на определенную откровенность, периодически рассказывала о себе, если это могло помочь развитию Нила и коучинговым отношениям. Открытость Клэр и ее готовность обнаружить свои уязвимые места стали примером для Нила, и ему было намного проще открыться самому и поделиться тем, что было важно для его развития {9}9
  Далеко не все поддерживают принцип раскрытия информации личного характера в коучинге. Татьяна Башкирова пишет о том, как важна «личность коуча» (“The Self of the Coach: Conceptualization, Issues, and Opportunities for Practitioner Development,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68, no. 2 [2016]: 143–156). Многие писали о том, насколько ценно и эффективно грамотно раскрыть информацию личного характера, чтобы помочь развитию индивида; см., к примеру, S. M. Jourard, Self-Disclosure: An Experimental Analysis of the Transparent Self (Ann Arbor, MI: Wiley-Interscience, 1971).


[Закрыть].

Подобные отношения, как правило, предполагают три элемента: (1) практика осознанности, (2) чувство надежды и (3) проявление сопереживания.

Осознанность – означает присутствие, когда коуч направляет все свое внимание на человека, с которым он работает, и интересуется тем, что происходит здесь и сейчас. Он в одной связке с подопечным, действительно слышит и понимает, что он говорит, а также что он чувствует. Коучи, которые проявляют осознанность, также обладают высоким уровнем самосознания, понимают, что они сами думают и чувствуют в любой момент, и не проецируют свои мысли и чувства на подопечного. Это приводит к искреннему пониманию, к тесной, значимой связи – как будто идет комфортное, расслабленное общение между близкими друзьями.

Хорошие коучи также стимулируют чувство значимости и надежды. Иногда им удается возобновить те чувства, которые человек когда-то испытывал, но утратил. Чтобы обрести свое идеальное «я», нужно понять, что придает смысл вашей жизни и мотивирует цель, и верить, что ее можно достичь. Так, эффективный коуч ставит вопросы, наводящие на размышления и способствующие поиску самого важного и значимого в вашей жизни. Однако, даже сформулировав свои цели и стремления, люди редко решаются предпринять какие-либо действия, если не чувствуют надежду. Поэтому коуч помогает людям найти в себе эту надежду, внушая уверенность в том, что идеальное будущее, которое они представляют себе, действительно достижимо благодаря целенаправленным, осознанным действиям.

Наконец, эффективный коуч демонстрирует заботу и интерес. И это не только общая эмпатия или понимание чувств человека. Это искренняя забота и готовность сделать все возможное – помочь, предложить совет и поддержку, – чтобы человек воплотил свои мечты. Повторим, что это основные принципы коучинга с сопереживанием.

Итак, эффективные коучи вдохновляют людей. После общения с коучем человек должен чувствовать прилив энергии, воодушевление и желание осознанно двигаться к своей мечте. Однако воодушевление почувствуют не только люди, которые проходят коучинг. Эффективные коучи тоже вдохновляются после такого общения.

Этот феномен под названием эмоциональное заражение представляет собой мысленную передачу психологического настроения, которая происходит между людьми всего за секунду в определенных ситуациях. Передача эмоций проходит на многих уровнях, включая нейронные связи. Подробнее об этом феномене мы поговорим в главе 4, а сейчас отметим, что эмоциональное заражение позволяет коучу и его подопечному буквально наполнять друг друга надеждой, сопереживанием, осознанностью и вдохновением в личной жизни и на работе.

Кто помог вам?

Вы уже прочитали ответы нескольких участников курса MOOC. Теперь ваша очередь. Независимо от типа отношений, многие из нас помнят разговоры с людьми, которые вдохновили нас найти нечто, что нас больше всего интересует и чем нам хочется заниматься в жизни, – разговоры, которые навели на глубокие размышления и в итоге стимулировали действия, повлиявшие на наше будущее.

Как мы отметили в главе 1, крайне важно выполнять упражнения, предложенные в этой книге, если вы действительно хотите помогать людям. Это ключ к осознанию собственных мотиваций, эмоций и стремлений – и, следовательно, созданию резонансных отношений. Эти упражнения стимулируют ваши собственные желания и мечты об идеальном будущем, что в свою очередь создаст позитивный эмоциональный опыт. Во время коучинга этот позитивный настрой передастся вашему собеседнику, и вы сразу почувствуете, насколько сильна заразительная природа эмоций.

Итак, вспомните, кто заставил вас по-настоящему задуматься, кто разжег в вас пламя мечтаний и изменил ваше будущее. Допустим, спортивный тренер или учитель в старших классах, родители или другие родственники, менеджер или коллега по работе. Может, это был близкий друг. Подумайте, какие чувства они у вас вызвали. Надежду? Мотивацию? Или у вас появились новые идеи и возможности? Наверняка, помимо всего прочего, они проявили искреннюю заботу о вас. Может, помогли вам осознать и оценить ваши лучшие качества – на что вы способны. Или помогли представить ваше будущее, вдохновляющее и воодушевляющее. А также предложили свою безусловную поддержку, чтобы помочь вам реализовать мечты.

Важно отличать людей, которые действительно помогли вам, от тех, кто пытался помочь, но не преуспел. Вместо того чтобы внушить вам надежду и оптимизм, эти люди вызвали у вас чувства уныния, досады, собственной неполноценности или навязали свои мысли – не ваши.

Теперь выполните упражнение (для размышления и практического применения), предложенное в конце главы. Мы еще вернемся к нему.

В главе 3 мы подробно обсудим, как заниматься коучингом с сопереживанием (в отличие от коучинга для соблюдения конкретных стандартов), и познакомим вас с пятью открытиями теории преднамеренных изменений – крайне важных для долговременных и стабильных изменений.

ключевые идеи

1. Хорошие коучи вдохновляют, поощряют и поддерживают людей на пути к реализации их стремлений и раскрытию потенциала. Мы называем это коучингом с сопереживанием. Мы противопоставляем его коучингу для соблюдения формальных требований и стандартов, когда коуч ведет человека к конкретной, навязанной извне цели.

2. Чтобы человек добился стабильных, долговременных изменений, нужны резонансные отношения между ним и коучем. Резонансным отношениям свойственно искреннее сопереживание и взаимопонимание, а также позитивный эмоциональный настрой.

Упражнение для размышления и практического применения

Загляните в прошлое и вспомните людей, которые больше всего способствовали вашему личностному росту, мотивировали вас, вдохновляли и помогали достичь того, что у вас есть сейчас. Взгляните на всю свою жизнь, а не только на работу.

Разделите свой жизненный путь на определенные этапы. Эти временны́е рамки будут соответствовать важнейшим жизненным изменениям или серьезным испытаниям. Для многих людей это выглядит так:

Жизненный этап 1: с детства до раннего подросткового периода (0–14 лет).

Жизненный этап 2: старшие классы школы (15–18 лет).

Жизненный этап 3: университет, колледж, военная служба или первая работа (19–24 года).

Жизненный этап 4: с первой работы до середины карьеры (25–35 лет).

Далее можно добавлять новые этапы по 10 лет каждый до вашего сегодняшнего возраста. (Обратите внимание, что этапы, перечисленные выше, – лишь пример, их можно определить по-другому, в зависимости от вашего воспитания, культуры, образования, опыта работы и т. д.)

Нарисуйте таблицу из трех колонок: (слева направо) «Жизненный этап №», «Имя или Инициалы», «Комментарий». Впишите в колонки сначала жизненный этап, затем имя или инициалы человека (людей), который больше всего вдохновил вас на этом этапе. Затем вспомните конкретные обстоятельства, когда он вам помог, что он сказал или сделал и какие эмоции у вас вызвал (необязательно в тот момент). Наконец, запишите, чему вы научились.

Заполнив таблицу, перечитайте ее и проанализируйте. Есть сходства и отличия в том, как люди вдохновляли вас или мотивировали на разных жизненных этапах или на одном и том же этапе? В чем заключаются эти сходства и отличия? Есть определенная модель или система? В нескольких предложениях – не больше трехсот слов – сформулируйте конкретные паттерны, которые вы наблюдаете, и насколько они повлияли на ваше становление как личности и на стремление стать лучше.