Текст книги "Как помочь людям измениться"

Глава 3
Коучинг с сопереживанием

как вдохновить на долговременные, позитивные изменения

Поведение меняется, когда человек действительно этого хочет, и именно так, как он этого хочет. Без внутреннего желания изменить свои поступки любые перемены окажутся недолговечными. Мы не раз наблюдали это, когда менеджеры консультировали своих сотрудников, как себя вести, чтобы их принципы поведения соответствовали ожиданиям компании, а также когда спортивные тренеры наставляли своих подопечных, чтобы они проявляли больше вовлеченности и старательности – чаще тренировались и изучали опыт других спортсменов. Мы наблюдаем это, когда врачи советуют пациентам, какие изменения нужно внести в их образ жизни, чтобы быть здоровыми, и когда коучи, специализирующиеся на карьерном росте, консультируют своих клиентов насчет конкретных возможностей, опираясь только на их навыки и опыт работы.

Все эти примеры иллюстрируют распространенный взгляд на коучинг – опираясь на свой опыт, знания или авторитет, советовать людям, что и как нужно делать. Конечно, в некоторых обстоятельствах коучинг для соблюдения конкретных стандартов и требований действительно полезен, однако он вряд ли приведет к долговременным изменениям в поведении. Достаточно упомянуть 60–70 % неудачных попыток изменить принципы работы организаций, которые, в общем-то, сводятся к тому, что не удалось изменить поведение людей {11}11
  Ron Ashkenas, “Change Management Needs to Change,” Harvard Business Review, April 2013.


[Закрыть]. Или почти 50 % пациентов с хроническими заболеваниями, которые не соблюдают предписанный план лечения {12}12
  M. T. Brown, MD, and J. K. Bussell, MD, “Medication Adherence: WHO Cares?” Mayo Clinic Proceedings 86, no. 4 (April 2011): 304–314.


[Закрыть]. Сказать человеку, что он обязан измениться, что это необходимо, – не самый эффективный путь к долгосрочным переменам.

В этой главе мы подробно рассмотрим разницу между коучингом для соблюдения формальных требований и коучингом с сопереживанием. Мы также предложим вам процесс из пяти шагов (на основе коучинга с сопереживанием), без которого невозможно добиться стабильных и долговременных изменений. Начнем с примера, который показывает, как один из авторов этой книги на собственном опыте почувствовал эффективность коучинга с сопереживанием.

Сила увлеченности

Проработав почти 15 лет в сфере продаж и маркетинга, Мелвин решил вернуться к учебе и поступить в докторантуру по организационному поведению и управлению человеческими ресурсами. Его воодушевляло преподавание в университете, а также корпоративные тренинги и консультирование. Однако он быстро понял, что в докторантуру брали людей, заинтересованных в исследованиях – а не преподавании и консультировании. Поэтому он последовал совету знакомого профессора и в своей заявке написал, что интересуется исследованиями, а также практическим применением этих исследований через преподавание и консультирование. Эта стратегия сработала, и его приняли в докторантуру Университета Питтсбурга, где он добился прекрасных результатов и совершенствовал исследовательские навыки, позиционируя себя как многообещающий ученый.

Получив докторскую степень, Мелвин занял должность внештатного профессора в Университете Кейс Вестерн Резерв, закрепив тем самым стремление строить академическую карьеру. В течение первого года работы на кафедре он активно занимался исследованиями. На втором году ему предложили провести несколько учебных программ для руководителей в дополнение к преподаванию на кафедре. Вскоре он понял, что все больше времени и внимания уделяет преподаванию, которое доставляет ему огромную радость. Ему нравилось вдохновлять людей на практическое применение знаний, полученных в ходе исследований – его собственных и его коллег. Студенты и участники программ чувствовали его энтузиазм и заряжались его энергией. Но его исследовательская работа застопорилась.

Заведующий кафедрой и другие коллеги советовали ему вернуться к исследованиям и продвигать их вперед, поскольку нужно было продемонстрировать достижения на этом фронте для предстоящей ежегодной аттестации. Он знал, что это важно и что именно этим он должен заниматься, поэтому изменил график работы. Он продолжил свои основные исследовательские проекты и собрал довольно внушительные результаты для предстоящей оценки, представил план исследований и конкретные достижения. Он прошел аттестацию и остался на третий год, но ему сделали замечание, что он слишком много времени уделяет посторонней деятельности. Преподавание, консультирование студентов и тренинги для руководителей должны отойти на второй план, если он надеется получить штатную должность профессора.

Хотя Мелвин понимал, что совет разумный, его постоянно тянуло к преподаванию и тренингам. Ему не только нравилось помогать людям учиться, он обнаружил, что это у него прекрасно получается. Он разрывался между тем, что должен был делать, и тем, что подсказывало его сердце. И не видел выхода.

На четвертом году работы у Мелвина появилась возможность пройти коучинг в рамках программы, на которую кафедра получила грант {13}13
  Коучем Мелвина была Мэг Силбах с Уэзерхедской программы подготовки руководителей.


[Закрыть]. Он ждал, что его новый коуч обсудит с ним, что нужно сделать, чтобы добиться продвижения и постоянной профессорской должности. Но вскоре понял, что коуч не ставит никаких внешних задач. Он стремится сформулировать, чем Мелвин хочет заниматься, кем он хочет быть в будущем (лично он, а не кто-либо другой), и помочь ему обдумать, как двигаться в этом направлении.

Коуч сразу заметил напряжение, с которым Мелвин боролся уже довольно давно. С одной стороны, он выразил желание заниматься исследованиями в ближайшие несколько лет и получить штатную должность профессора. С другой стороны, он хотел продолжить – и расширить – преподавательскую деятельность. Он также хотел принимать приглашения на платные спикерские выступления, которые регулярно получал. Мелвин надеялся осилить все сразу. Но вскоре понял, что сначала придется получить профессорскую должность и только потом заняться спикерством, то есть еще через пять лет, поскольку внештатная работа длится девять лет. Хотя он убеждал себя, что важно и то и другое – исследования и преподавание, он чувствовал, что не посвящает ни тому, ни другому столько времени и сил, сколько нужно.

Вместо того чтобы выбрать самое простое решение – направить Мелвина по тому пути, который поощряла кафедра и университет, коуч предложил ему подумать, что говорит его сердце. Он предложил Мелвину выполнить одно упражнение.

«Представьте, что перед вами стоит принудительный выбор, – начал коуч, – и когда вы выберете один вариант, вам придется навсегда отказаться от другого. Что бы вы выбрали?» Наблюдая за его мучительными размышлениями, коуч сказал: «Или, например, выберите один вариант и мысленно попробуйте прожить его в течение некоторого времени – как будто примеряете пальто. Если не понравится, снимите его и примерьте другое. Затем мы с вами встретимся и обсудим результаты».

Мелвин «примерил» сначала профессорский, исследовательский путь. Он представил, каково это будет – полностью отказаться от тренингов и спикерства. Все свои мыслительные и физические способности он направил на исследования. Он задержался в этом контексте на некоторое время, но вскоре понял, что ему это не нравится. Перспектива провести так несколько лет ничего хорошего не предвещала. У него появилось такое чувство, будто он упускает то, чем хочет заниматься больше всего на свете.

И тогда, по совету коуча, Мелвин представил себе другой путь – тренинги для руководителей и спикерство. Почти сразу же его внутреннее состояние изменилось. Хотя отказ от исследований не радовал его, он все же удивился, насколько приятнее этот вариант по сравнению с предыдущим. С настоящим воодушевлением он размышлял обо всех тех возможностях, которые ему откроются.

Не осталось никаких сомнений. «Вот оно!» – подумал Мелвин.

На следующей встрече с коучем он поделился своими размышлениями, и они вместе обсудили, какие шаги нужно предпринять, чтобы воплотить в жизнь его стремления и видение будущего. Вскоре Мелвин свыкся с тем, что выбрал путь преподавания и спикерских выступлений. Он почувствовал, что если для этого придется меньше времени уделять исследованиям – и пожертвовать постоянной должностью профессора, – то он сможет с этим смириться. Исследовательская работа всегда требовала определенных усилий над собой, как долг или обязанность, и это не то, к чему он стремился всем сердцем. Коуч помог ему увидеть это.

Мелвин был счастлив как никогда. Наконец ему удалось сбросить напряжение и устранить противоречия, которые мучили его так долго. Он занимался тем, о чем всегда мечтал, и готов был спокойно принять любые последствия. И вдруг, совершенно неожиданно, ему предложили новую должность – заведующего кафедрой обучения руководящих работников. Если он согласится, то сыграет важную роль в развитии учебных программ для руководителей. Единственная загвоздка была в том, что эта вакансия не предполагала штатную должность профессора, то есть ему пришлось бы отказаться от этих планов.

Если бы не коучинг и размышления о своем идеальном будущем, Мелвин, скорее всего, даже не стал бы рассматривать эту вакансию. Однако теперь он согласился на работу, которой с радостью занимается вот уже больше 12 лет. Он любит рассказывать о том, что это стало важнейшим решением в его карьере и что он не смог бы найти работу лучше. Эта вакансия не только позволила ему заниматься спикерством и тренингами по всему миру, он продолжил преподавать в университете, получая от этого огромное удовольствие, и при этом мог заниматься исследованиями и проектами, которые его интересовали.

Если бы коуч Мелвина настоял на соблюдении установленных стандартов и требований, вместо того чтобы с сопереживанием помочь ему найти и реализовать его собственное видение будущего, результат был бы совершенно другим. К счастью, коуч Мелвина провел его по пяти этапам, или открытиям, процесса под названием преднамеренные изменения.

Модель преднамеренных изменений

Надежный метод коучинга с сопереживанием, ведущий к стабильным, долговременным изменениям, – предложить пройти все этапы модели преднамеренных изменений Бояциса (рис. 3.1). Теория преднамеренных изменений (ТПИ) опирается на принцип «начало, остановка, начало, остановка…», то есть значительные поведенческие изменения представляют собой нелинейный процесс. У них нет постепенного, плавного развития, ведущего к желаемому результату. Напротив, поведенческие изменения происходят в виде скачков и рывков, которые Бояцис называет открытиями. Должно произойти пять таких открытий, чтобы человек добился стабильного и долговременного изменения поведения {14}14
  Теория преднамеренных изменений зародилась в конце 1960-х годов, когда Ричард Бояцис стал сотрудничать с Дэвидом Колбом, в то время профессором МТИ, а затем Университета Кейс Вестерн Резерв. Сначала она называлась теорией самонаправленных поведенческих изменений. Был проведен ряд исследований относительно методов помощи и их воздействия (см. D. A. Kolb and R. E. Boyatzis, “On the Dynamics of the Helping Relationship,” Journal of Applied Behavioral Science 6, no. 3 [1970]: 267–290; and D. A. Kolb and R. E. Boyatzis, “Goal Setting and Self-Directed Behavior Change,” Human Relations 23, no. 5 [1970]: 439–457). В конце 1990-х годов был введен термин «преднамеренные изменения», когда стало очевидно, что на многих уровнях продолжительные позитивные изменения человеческого поведения происходят скачкообразно. Исследования показали многочисленные разрывы в процессе, поэтому в теорию были внесены доработки и исправления, а также принцип нелинейной динамики и теории сложности (см. R. E. Boyatzis, “Intentional Change Theory from a Complexity Perspective,” Journal of Management Development 25, no. 7 [2006]: 607–623); R. E. Boyatzis, “Coaching with Intentional Change Theory,” in The Professional Coach’s Desk Reference, ed. P. Brownell, S. English, and J. Sabatine [New York: Springer, 2017]).


[Закрыть].

Рис. 3.1.

Многоуровневая теория преднамеренных изменений Бояциса

Источник: R.E. Boyatzis. Leadership Development from a Complexity Perspective // Consulting Psychology Journal: Practice and Research 60. No. 4 (2008). P. 298–313; R.E. Boyatzis and K.V. Cavanagh. Leading Change: Developing Emotional, Social, and Cognitive Competencies in Managers during an MBA Program // Emotional Intelligence in Education: Integrating Research into Practice. Ed. K.V. Keefer, J.D.A. Parker and D.H. Saklofske (New York: Springer, 2018). P. 403–426; R.E. Boyatzis. Coaching through Intentional Change Theory // Professional Coaching: Principles and Practice. Ed. Susan English, Janice Sabatine and Phillip Brownell (New York: Springer, 2018). P. 221–230.

Первое открытие начинается с исследования и формулировки идеального «я», когда человек отвечает на такие вопросы, как «Чем я хочу заниматься на самом деле?» и «Как я хочу жить?» {15}15
  R. E. Boyatzis and K. Akrivou, “The Ideal Self as the Driver of Intentional Change,” Journal of Management Development 25, no. 7 (2006): 624–642.


[Закрыть]. Обратите внимание, что это касается не только карьерного роста. Подход намного более комплексный. Вы поможете людям представить идеальное будущее во всех аспектах жизни, учитывая текущие жизненные обстоятельства и этап карьеры, но не ограничиваясь ими. Помощник или коуч поощряет подопечного опираться на веру в собственные силы, надежду и оптимизм. Кроме того, нужно предложить человеку обдумать свои ценности, отличительные черты, призвание и смысл жизни. В результате он сможет сформулировать личное видение будущего – и/или общее видение, охватывающее семью, работу и общественные начинания (подробнее об этом в главе 6). (См. рис. 3.2 – модель идеального «я».)

Когда вы помогаете человеку раскрыть идеальное «я», убедитесь, что он опирается на то, кем он действительно хочет быть и чем он действительно хочет заниматься. Слишком часто люди считают, что сформулировали свое идеальное «я», но на самом деле описывают лишь некое ложное чувство долга – кем они должны быть, по их мнению, или чем они должны заниматься, по мнению окружающих. Мы видели это на примере Мелвина: когда он стремился к тому, что считал своим долгом (все свое время тратить на исследования, чтобы получить должность штатного профессора), вместо того чтобы заниматься любимым делом (преподаванием и спикерством), сил и воодушевления, которые нужны для долговременных изменений поведения, не было.

Чтобы помочь людям понять свое идеальное «я», недостаточно пройти с ними ряд когнитивных или ментальных упражнений. Главное – создать процесс (через упражнения или размышления, о которых мы еще поговорим), ведущий к эмоциональному опыту, когда человек чувствует, будто в нем заново разожгли огонь. Тогда он поймет, что действительно добрался до своего истинного «я» и нашел то, что близко его сердцу.

Рис. 3.2.

Модель идеального «Я»

Источник: R.E. Boyatzis and K. Akrivou. The Ideal Self as the Driver of Intentional Change // Journal of Management Development. 25. No. 7 (2006). P. 624–642.

Эффективный способ помочь людям исследовать свое идеальное «я» – сформулировать их личное видение. Как известно, когда организации четко и интересно формулируют видение, которое разделяют все сотрудники, результаты всегда положительные и значительные. Это помогает мотивировать, вовлекать, вдохновлять, дает цель и направление. Мы считаем, что формулировка личного видения не менее важна для индивида. Поговорка «Вероятность попасть в цель сильно возрастет, если хорошенько прицелиться», вроде бы, очевидна. Однако она абсолютно точно отражает реальность: разве идти по жизни без личного видения не то же самое, что стрелять в мишень, не целясь?

На некоторых наших программах и курсах мы показываем видео «Celebrate What’s Right with the World» с фотожурналистом и корпоративным коучем Девиттом Джонсом {16}16
  Dewitt Jones, Celebrate What’s Right with the World (video), Star Thrower Distributions, 2010.


[Закрыть]. Джонс подчеркивает, как важно иметь личное видение. Он поощряет зрителей сформулировать одно предложение из шести слов, которое легко запомнить и которое будет вдохновлять их каждый день. Для коуча это один из самых эффективных методов, чтобы помочь человеку добиться значимых, долговременных изменений: помогите ему обрести то, что его увлекает, вдохновляет и воодушевляет, ведь все это связано с формулировкой идеального «я» и личного видения.

Второе открытие в процессе преднамеренных изменений предполагает точное восприятие реального «я». И это не просто оценка своих сильных и слабых сторон. Важно помочь человеку понять, кто он по сравнению с тем, кем он хочет стать (согласно личному видению).

На этом этапе коуч помогает человеку найти те области его жизни, где его идеальное «я» и реальное «я» уже совпадают. Эти области отражают его сильные стороны, и позже их можно задействовать в процессе изменений. Затем коуч должен помочь выявить все области, где реальное «я» пока не совпадает с идеальным «я». Это пробелы, которые можно закрыть с помощью изменения конкретных типов поведения.

Коуч также помогает понять, что ваше реальное «я» – это не только то, как вы воспринимаете себя; нужно учесть, как другие воспринимают вас. Кто-то может возразить, что чужое мнение о человеке опирается на субъективную оценку и далеко не всегда соответствует тому, каков этот человек на самом деле. Но дело в том, что коллективное мнение людей о нас отражает то, как мы проявляем себя в этом мире, – а это ключевой аспект нашей личности. Итак, чтобы повысить самосознание и всесторонне оценить свое реальное «я», вы должны периодически интересоваться мнением окружающих. Другими словами, спрашивать их, как они вас воспринимают (независимо от их намерений).

Когда речь идет о самосознании, особенно в контексте лидерства, то зачастую имеется в виду внутреннее самосознание – собственный взгляд человека на свои сильные и слабые стороны, а также ценности и стремления. Хотя это, безусловно, важно, мы упускаем из виду другой ключевой аспект самосознания: как нас воспринимают окружающие. Если мы не понимаем, какое именно впечатление мы производим на людей, то наш взгляд на реальное «я» будет неполным.

Один из способов повысить самосознание – получить комплексную обратную связь (или оценку 360 градусов, то есть со всех сторон). Этот процесс позволит оценить себя с точки зрения разных типов поведения и при этом получить оценку от других людей, которых с вами связывают разные отношения и/или разные контексты. Считается, что сравнивать самооценку с оценкой других людей – один из способов определить уровень самосознания. Наш друг и коллега Скотт Тейлор из Колледжа Бэбсон проделал огромную работу в области самосознания среди лидеров, и он утверждает, что гораздо лучше на уровень самосознания указывает сравнение вашего представления о том, как другие воспринимают вас, и их реального мнения о вас {17}17
  S. N. Taylor, “Redefining Leader Self-Awareness by Integrating the Second Component of Self-Awareness,” Journal of Leadership Studies 3, no. 4 (2010): 57–68; S. N. Taylor, “Student Self-Assessment and Multisource Feedback Assessment: Exploring Benefits, Limitations, and Remedies,” Journal of Management Education 38, no. 3 (2014): 359–383.


[Закрыть]. Итак, хороший коуч поможет человеку повысить уровень самосознания и, следовательно, лучше понять свое реальное «я», развивая способность улавливать мнение окружающих и понимать, как они воспринимают его. Так можно регулярно оценивать, насколько ваши представления соответствуют реальному воздействию, которое вы оказываете на людей.

Не у всех есть ресурсы и возможности получать комплексную обратную связь. Но есть и другие способы. Во-первых, коуч или другие помощники могут предложить человеку честно оценить то, что у него получается хорошо (или в чем он мастер), и то, что у него получается плохо (или в чем его трудно назвать мастером). Исследования показывают, что эта самооценка может быть необъективной, однако она все равно важная часть процесса. Затем, следуя совету Скотта Тейлора, следует предположить, как бы окружающие оценили вас по ключевым типам поведения. И, наконец, можно обратиться к ним за неформальной обратной связью, чтобы проверить, насколько ваш прогноз соответствует их реальному впечатлению.

Личный сводный баланс (ЛСБ) – еще один способ помочь человеку осознать свое реальное «я» в любой момент времени, участвовал он в формальном процессе обратной связи или нет. Так он сможет ранжировать краткосрочные и долгосрочные сильные и слабые стороны (или возможности для развития). А затем сравнить их с идеальным «я» и личным видением, чтобы выяснить, в чем они совпадают, а в чем есть расхождения. Как только человек осознает и примет свои сильные стороны и несоответствия между идеальным «я» и реальным «я», он будет готов двигаться дальше {18}18
  Альтернативный подход: M. Goldsmith, “Try Feedforward Instead of Feedback,” Leader to Leader 25 (Summer 2002): 11–14.


[Закрыть].

Обратная связь, которую получил Мелвин на раннем этапе как член кафедры, показала, что у него прекрасные преподавательские навыки и он замечательный спикер. Он знал, что эти сильные стороны можно и дальше развивать и использовать, чтобы стать успешным преподавателем и востребованным спикером. Мелвин также получил обратную связь о том, что продуктивность его исследовательской работы никак нельзя назвать выдающейся. В то время у него было довольно ограниченное количество активных исследовательских проектов, и они продвигались скромными темпами. Если бы он воспринял эту обратную связь как истину в последней инстанции и выбрал традиционный путь развития, скорее всего, все свое внимание он направил бы на устранение главного «недостатка» – низкой продуктивности исследовательской работы. Однако, после того как совместно с коучем он сформулировал свое личное видение, стало очевидно, что лучше направить время и силы на развитие сильных сторон, которые как раз соответствовали его важнейшим профессиональным целям. Это не значит, что он полностью игнорировал оценку своей исследовательской деятельности. Просто он взглянул на нее с другой стороны и решил сначала использовать позитивную эмоциональную энергию, которую он чувствовал, когда применял свои сильные стороны для реализации личного видения.

Это важный момент, который следует учесть при использовании ЛСБ. Зачастую люди сразу переключаются на свои недостатки и думают, как их исправить. Но коучинг с сопереживанием позволяет увидеть, как добиться успешных изменений в жизни – для этого нужно сначала признать и использовать свои сильные стороны. И только после этого можно поработать над недостатками и уделить особое внимание тем, которые больше всего влияют на реализацию личного видения.