Текст книги "К черту «бизнес как всегда»"

Идея начинала мне нравиться. Это была действительно хорошая мысль, я видел, как она может сработать, но… Я последний человек в мире, кто стал бы препятствовать реализации хороших идей, однако меня беспокоило: правильно ли мы поступаем? Мы детально обсудили проблему: каково это – взять и выдернуть совсем еще юных людей из родного окружения и поместить в нечто столь экстраординарное и привилегированное, как английская закрытая школа. В конце концов мои сомнения рассеялись, когда я вспомнил о твердости характера и мужестве здешних детей. Южноафриканцы сильны и находчивы. Все, что им нужно для взлета, – это тот шанс, который многие из нас считают причитающимся нам по праву рождения.

К тому времени, как поездка Майка по ЮАР подошла к концу, мы с ним разработали основу для этого предприятия. Он щедро предложил полностью оплатить вступительный взнос на пятерых учеников, добавив двухгодичную оплату за их последующее обучение. Я согласился взять на себя дополнительные расходы, такие как авиабилеты для полетов домой на каникулы и обратно в школу. Руководство Стоу согласилось выделять одну стипендию каждый год, так что на плечи Майка ложились стипендии для остальных четырех. Весь проект был запущен менее чем за девять месяцев.

После того как первая группа обустроилась в Стоу, Майк все-таки умудрился затащить меня в мою старую школу. Потом я удивлялся: что мешало мне сделать это раньше? Сразу же после прибытия мне вручили папку. Я с ужасом думал, что в ней содержатся мои школьные оценки, – но нет. Там был довольно длинный анализ-рапорт, где я ничтоже сумняшеся поучал тогдашнего директора Р. К. Дрейсона, как ему следует руководить школой. В этом «наставлении» я писал обо всем: о меню, о стиле наших столовых (заменить формальные длинные столы на столики а-ля кафе), о чем угодно еще. Заканчивался рапорт уверением в том, что мой план позволит сэкономить кучу денег, которые пойдут на реализацию других моих проектов. Это показалось одновременно и забавным, и вполне актуальным – я и сегодня везде и всюду ищу способы сэкономить. Если принять во внимание, что школы – неважно, частные или публичные – представляют собой бизнес-предприятия, становится ясным, что я ни на йоту не изменился. Предпринимателем я был с младых ногтей.

Но одна вещь в папке тронула меня более всего. Это было письмо, написанное моим отцом Тедом – его твердым и элегантным почерком. В начальной школе дела у меня шли не слишком хорошо, и возникали серьезные сомнения в том, что я смогу сдать вступительные экзамены в частную школу. Мне нужен был репетитор, чтобы я мог выйти на нужный уровень. Но мой отец решил отказаться от школы, к которой меня готовили, и вместо этого стал искать такое заведение, где меня могли бы понять и помочь моему росту. Кто-то упомянул Стоу, и отец вместе с мамой отправились туда, чтобы проверить, как дела обстоят там. Они по-настоящему любили меня, а забота о моем будущем была для них главным. Конечно, я обо всем этом знал, и тем не менее письмо отца буквально открыло мне глаза. Вот оно:

30 апреля 1964 года.

Дорогой мистер Дрейсон!

На нас произвело огромное впечатление все, что мы видели и слышали во время нашего недавнего посещения Стоу. Мы полностью согласны с Ричардом – это лучшая школа для него!

Если вы окажете мне любезность и официально гарантируете место в школе (гарантия будет приложена к результатам экзаменов), я сообщу мистеру Миллигэну, что первым и главным нашим выбором становится школа Стоу.

Искренне ваш, Эдвард Дж. Брэнсон

В папке обнаружилось и несколько писем от мистера Дрейсона в поддержку моей идеи основать журнал для школьников. В этих письмах он рекомендовал меня людям, которые могли быть в чем-то полезны. В одном из них он писал:

«Я полагаю, с вами уже связывался Ричард Брэнсон, шестнадцатилетний паренек из Кобэм-Хауса – и будущий редактор журнала! Многие часы провел он над этим проектом и, несомненно, добился успехов в подготовке к будущей его реализации. Я сам беседовал с ним не один час, а также постарался представить его нужным людям. Однако факт остается фактом – я его не раз предупреждал на сей счет: в таком возрасте он вряд ли справится с организацией печатного издания и расходами, связанными с этим».

В другом письме славный мистер Дрейсон писал:

«У меня сейчас сидит шестнадцатилетний мальчик, Ричард Брэнсон – редактор нового общенационального журнала для школьников. Он уже обращался к различным знаменитостям и получил статьи от Джона Ле Карре, Ванессы Редгрейв, полковника Энрикеса, лорда Рассела, Йегуди Менухина, Пола Ферриса, Джули Феликс и других».

Более всего меня поразило в этих старых письмах то, что они выражали ту же самую ключевую мысль, которую я стараюсь донести до будущих предпринимателей: обсуждайте свои планы, работайте над ними вместе с вашим наставником, старайтесь достичь как можно большего в подготовке реализации вашей идеи. Игнорируйте пессимистов, если вы действительно чувствуете, что вам есть что предложить, четко рассчитайте финансовую подоплеку проекта, а дальше просто беритесь и делайте! Я – сделал. Письма, написанные моим тогдашним директором школы, датированы концом 1966 года. А во время рождественских каникул я окончательно решил оставить школу и заняться делом. Я и сейчас дивлюсь своей тогдашней уверенности в себе, хотя именно она вела меня по жизни, именно ею я стараюсь делиться с молодыми предпринимателями, как, собственно, и со всеми, кто спрашивает у меня совета. Месяцем позже, в январе 1967 года, я, старательно подбирая слова, писал прощальное письмо мистеру Дрейсону:

«…Просьба об отчислении может показаться поступком трусливым и непростительным, особенно после всего того, что Стоу и лично вы дали мне. Поверьте, я очень ценю все, что вы сделали для меня, – и бесконечно за это благодарен… Однако если я уйду в конце текущего учебного года, то смогу сделать гораздо больше и для Стоу, и для Великобритании – я в этом уверен».

На последующих страницах я изложил прочие свои доводы и написал:

«Я чувствую, что именно в этой роли смогу наилучшим образом отплатить Стоу за все хорошее, что получил здесь. Предоставив трибуну школьникам, и не только им, мы сможем вдохнуть энтузиазм и новые силы в Британию, начиная с самых юных наших сограждан».

Это не были просто слова. В 1960–1970-е годы во всем мире вершилась революция, и во главе ее стояла молодежь. Весной 1969 года я писал в редакторской колонке журнала Student:

«Мы должны быть толерантны к мнению каждого человека, и не только потому, что его мнение может оказаться верным, но и потому, что в борьбе мыслей и идей такие слова, как “знание” или “мудрость”, обретают смысл. Сколь бы обидными ни были неудачи и поражения в такой борьбе, они бесконечно лучше мертвого молчания людей, лишенных голосов».

Я убежден, что эта мысль справедлива и сегодня. Молодежь требует перемен. Она знает: дальше так продолжаться не может. И молодые люди говорят: «К черту “бизнес как всегда”!» Они хотят мира, они хотят чистой планеты. Они хотят унаследовать Землю, а не пустыню. В молодежи накопилось столько сил и энергии, что, если общество не направит ее в правильное русло, она станет непроизводительной и деструктивной. Именно это мы наблюдали в уличных бунтах в Лондоне в 2011 году. Каждый молодой человек имеет право на реальный шанс начать свою взрослую жизнь. Если же этого шанса нет, то более удачливые и обеспеченные должны задуматься над тем, в чем они могут помочь. Листая старые документы из папки, я поглядывал на юношей и девушек, стоявших на лестнице Стоу, – на улыбающиеся лица пяти южноафриканских стипендиатов Брэнсона, – и я ощущал огромную радость. Это было новое поколение – и в нем я видел будущее.

С Марком Кристоферсом я познакомился, когда он прибыл на один из званых обедов Fast Track 100. Он рассказал мне, что был венчурным капиталистом в Сити, когда ему позвонили два старых друга. Все трое росли в маленьком городке в Корнуолле и страстно увлекались сноубордингом. Вместе со своим отцом Кеном братья Гэвин и Эррон Кокинги с капиталом всего в 2000 фунтов стерлингов основали фирму по выпечке корнуолльских пирожков. Поначалу они даже спали в подвале, чтобы хоть на чем-то сэкономить. Они расширили сеть до пяти магазинов – все оказались прибыльными, что доказывало: их бизнес-концепция была верной. Однако медленное движение наличности и отсутствие внешнего финансирования привели к тому, что им пришлось продать все магазины, кроме одного.

Тогда-то они и обратились к Марку. Может быть, он, с его опытом работы в Сити, будет заинтересован в инвестировании и совместной работе с ними над раскруткой их бизнеса? Марк поехал в Корнуолл, где все вместе они принялись обсуждать новый бизнес-план. Он понял, что идея компании, выпекающей настоящие корнуолльские пирожки, располагающейся в Корнуолле, в которой к тому же будут работать местные люди, – здравая идея. И Марк согласился инвестировать 40 000 фунтов стерлингов. Бывшие подружки братьев Кокинг, сестры Виктория и Сара Барбер (с которыми братья сохранили вполне теплые отношения), вложили по 5000 фунтов стерлингов – и, вооружившись солидным бизнес-планом, составленным Марком, все включились в работу. Все они были друзьями, все увлекались серфингом и сноубордингом, все были переполнены энергией и чувством юмора – поэтому они и работали от души, и развлекались от души. Бренд для новой компании был очень важен. Они назвали ее West Cornwall Pasty Co, что давало понять: речь идет о региональном бренде, это звучало в лучших традициях солидного британского бизнеса.

Свой первый магазин они открыли в 1998 году, быстро росли, вскоре их магазины можно было встретить едва ли не в каждом городе Англии и Шотландии. Марк продолжал работать в Лондоне, но он был убежден, что, когда малый бизнес начинает расти, ключ к успеху в том, чтобы довольны были все: от работников до поставщиков. Поэтому частью его бизнес-плана было следующее: один из директоров каждый день звонил менеджерам магазинов – отчасти для того, чтобы уладить проблемы, прежде чем они станут серьезными, но главным образом для того, чтобы быть на живой связи.

– Это изначально был семейный бизнес, – сказал Марк, – и люди в нем чрезвычайно важны. Мы хотели, чтобы «семейный» характер фирмы сохранялся по мере ее роста.

Они стали издавать журнал, распространявшийся внутри компании, – чтобы работники почувствовали себя частью семьи. У них установились прекрасные отношения с поставщиками. Речь шла не только о том, чтобы добиться самой выгодной цены, – речь шла и о лояльности. Если поставщики чувствуют, что их ценят, они всегда пойдут навстречу.

Во мне все это нашло самый живой отклик. Когда я был главой компании, то раз в месяц делал рассылку всем своим работникам, где извещал их о делах фирмы и в то же время давал понять, что им благодарны за усилия. Мои письма-рассылки касались всего: от стратегических решений до небольших событий, касавшихся порой какой-нибудь одной небольшой группы людей. В письмах я давал свой личный адрес, чтобы люди могли со мной связаться. Таким образом, моя рука всегда была как на пульсе новых проблем, так и новых предложений. Вот одно из писем, которое много лет назад я отправил летному составу Virgin Atlantic:

Дорогие мои!

Я знаю, что немного запоздал, но тем не менее – огромные поздравления! Virgin Atlantic снова оказалась впереди всего мира, получив призы за лучшую авиалинию, лучший бизнес-класс, лучший трансатлантический рейс, лучшую еду, лучшее вино, лучшие развлечения – и лучшую наземную службу. То, что летный состав оказался впереди ста двадцати пяти других авиалиний, лишь чуточку уступив Singapore Airlines в год, когда на вашу долю выпало колоссальное напряжение, – это безусловный успех.

Все это в целом обеспечило нашей авиалинии хороший год. Мы решили отметить это событие, ослабив гайки там, где на пике рецессии нам пришлось их слишком туго закрутить. Детали – в следующем месяце.

Пока же мы решили отпраздновать общее достижение двумя уик-эндами у меня дома. Мы постарались составить ваши графики так, чтобы как можно большее количество людей смогло приехать. Воскресенья – для семей с детьми. Субботы – для остальных. К сведению приезжающих в субботу: захватите с собой палатку, чтобы не стараться во что бы то ни стало держаться на ногах. На празднике будут прекрасные оркестры, фейерверки, танцы – и все, чего душа пожелает.

На прошлой неделе некоторых из вас, возможно, ошеломила новость о том, что мы становимся первой в мире авиалинией, где курение будет запрещено. К нам поступало столько жалоб от некурящих, что мы решили примириться с неизбежным и сделать наши лайнеры свободными от табачного дыма. Лично я убежден, что со временем так поступят и все остальные авиаперевозчики. Кроме того, я считаю, что это поможет тем из вас, кто еще курит, избавиться от этой привычки. Я знаю: это легче сказать, чем сделать, учитывая, что я сам полгода назад бросил курить – в третий раз. Похоже, удалось – зато все остальные мои пороки стали еще хуже! Но я надеюсь, у вас все пройдет нормально. И уж по меньшей мере некурящие среди вас будут просто счастливы. Детали – в следующем месяце.

Мы также планируем стать первой авиакомпанией с видеоэкранами на спинках всех кресел. Позже вы узнаете подробности.

Я рассчитывал сегодня сделать объявление о новых маршрутах, но, похоже, комиссия по расписаниям аэропорта Хитроу выделила нам слишком мало взлетно-посадочного времени. Сражение продолжается.

Надеюсь, всем вам понравился новый отель в центре Нью-Йорка, где мы вас теперь размещаем. Если у вас возникли какие-либо проблемы в этом плане, черкните мне на мой домашний адрес. Кстати, если вас что-то не устраивает в новых правилах работы наших авиалиний – пишите тоже.

Еще и еще раз: тысяча поздравлений!

Всего наилучшего, Ричард.

Возвращаясь к истории West Cornwall Pasty Co. Компания росла все более стремительно, и внезапно выяснилось, что серфингом Гэвину и Эррону заниматься практически некогда! В конце концов они решили переехать за границу и предложили менеджменту выкупить у них компанию. Предложение было принято. Изначальная инвестиция Марка – 40 000 фунтов стерлингов – принесла ему очень солидную прибыль, когда в 2007 году бизнес был продан за более чем 30 миллионов фунтов стерлингов.

Услышав историю Марка на обеде Fast Track, я сразу понял, что он как нельзя лучше подходит для роли консультанта в Центре Брэнсона для молодых предпринимателей. К счастью, он и сам хотел поехать с нами в Африку, чтобы понять, в чем может быть полезен, – и даже галантно согласился поучаствовать в одном из наших аукционов. Я уверен, что, оказавшись со мной в Центре Брэнсона в Йоханнесбурге, он недоумевал: что он вообще здесь делает? Это было настоящее крещение огнем, но он выдержал его с достоинством и, как мне показалось, очень быстро разобрался, чем мы занимаемся. Во всяком случае, поездка ему понравилась настолько, что через пару лет он вернулся и провел целых два месяца в Центре.

– Мне нравится, что ты не просто раздаешь деньги, как делают все благотворительные организации, – сказал Марк. – У тебя все нацелено на практику и на устойчивое самообеспечивающее развитие. Это действенный круг[10]10
  В оригинале игра слов: virtuous circle (действенный круг) созвучно классическому vicious circle (порочный круг), но при этом совершенно противоположно ему по смыслу. – Прим. пер.


[Закрыть].

Действенный круг. Мне понравилось выражение, и я тут же записал его в блокнот, который всегда ношу с собой.

Иногда наши молодые предприниматели после быстрого старта застревают в уже наезженной колее. Тут им и требуется помощь в том, чтобы показать, где они совершили ошибку и что нужно сделать, чтобы «перезапустить машину». Марк сказал, что мог бы поработать с двоими такими ребятами и посмотреть, в чем сможет помочь им своими знаниями и опытом. Его немного беспокоило то, что прежде ему не приходилось работать в бизнесе на таком микроуровне, и он не хотел вместо помощи стать препятствием. Но он горел желанием помочь, пусть даже немногим. Команда Virgin Unite вместе с Марком отобрала два малых бизнеса, которым его опыт был бы полезен. Первым таким предпринимателем оказался молодой человек, создававший поделки из проволоки и бус.

Корнелиус Малука был сиротой. Художник-самоучка, он создавал прекрасные работы. Ими восхищались, но… не покупали. Родом он был из Мпумаланги в округе Саби Сэндз, где располагался наш заповедник. Через Линдсей Ханеком, менеджера Pride’n Purpose, мы обучили его, как начать бизнес по производству бус. Ему необходимо было продавать свои работы, потому что только от него зависели младшие братья и сестры – ситуация, очень частая в Южной Африке из-за эпидемии СПИДа. Корнелиус начал с того, что сам продавал свои поделки туристам, приезжавшим в Улусабу. Потом он выставил кое-что из своих работ в магазинчике экзотических товаров, который мы там построили. Незадолго до первой встречи с Марком Корнелиус узнал, что магазинчик отказывается брать его работы. Рынок сбыта для него закрылся.

– Почему они прекратили брать твои вещи? – поинтересовался Марк.

Корнелиус остолбенело уставился на него:

– Не знаю…

– Ты задавал им этот вопрос?

– Нет… Что бы я им сказал?

Марк был удивлен, узнав, что Корнелиус вообще ни разу не был в магазинчике! Парень был слишком робок, слишком неуверен в себе. Он никогда не выезжал за пределы Саби Сэндз, никогда не пользовался Интернетом – но при этом был интереснейшим художником.

Корнелиус едва не потерял дар речи, когда Марк повел его в магазинчик, чтобы спросить, почему они отказываются брать работы талантливого паренька. Менеджер объяснила, что она не хотела бы отказываться от его поделок, но они занимают слишком много места – а конкуренция за место на полке была высока.

– Никто не хочет покупать его вещи.

– Да, но они прекрасно сделаны, – возразил Марк.

Менеджер терпеливо объяснила, что Корнелиус делает из проволоки и бус животных – слонов, жирафов и так далее. Поразительно красивые вещи – но слишком громоздкие для того, чтобы туристы везли их домой.

Корнелиус слушал чрезвычайно внимательно, но не произносил ни слова. Марку пришлось говорить вместо него.

– Хорошо, а что вы могли бы продать?

– Небольшие вещи, повседневные вещи, полезные: вазы, бисерные салфетки для стола.

– Я могу это сделать, – робко произнес Корнелиус. – А ожерелья? Их вы сможете продать?

– Конечно.

– Ну так вперед! – отреагировал Марк. – Что тебе необходимо иметь?

Для начала Корнелиусу нужны были бусы. Марк отправил его в Йоханнесбург, где парень купил сорок килограммов бисера. Казалось, было слышно, как вращаются шестеренки в его мозгу, когда он думал, как и на что это пустить. Другим моментом, в котором Марк помог ему, была проблема цены. Корнелиус даже не рассчитывал на прибыль, продавая все по самой низкой цене, часто за 100 рэндов. Понятно, что у держателей лавок и магазинчиков не было никакой мотивации рекламировать его товар. Теперь он поставлял в магазин то, что им требовалось, затем перешел на изготовление ваз, ожерелий, браслетов, авторучек и даже настенных композиций, которые продавались порой и по цене 1350 рэндов. Пользуясь Интернетом и cкайпом, он смог продавать свой товар в другие магазины и отправлять заказы по почте. Через два месяца Корнелиус смог оплачивать четырех помощников – поразительное достижение для региона, где работы хронически не хватает. Марк до сих пор раз в месяц связывается с ним.

Это напомнило мне об одной встрече, которая у меня была несколько лет назад. Я был в Улусабе, когда услышал, как какая-то женщина зовет меня по имени.

– Мистер Ричард?

Я обернулся. Деревенская женщина в зулусском наряде красных и желтых цветов.

– Я слышала, что вы очень щедрый человек. Вы можете одолжить мне денег на швейную машинку?

За последние тридцать лет у меня сотни раз просили денег – но чтобы с такой прямотой?! Вы слышали о «питчинге в лифте»[11]11
  «Питчинг в лифте» (the elevator pitching) – сверхсжатый вариант питчинга, когда вам для представления идеи нужно уложиться в секунды, пока лифт движется на нужный этаж. Дополнительная изюминка такого питчинга в том, что вашему собеседнику просто некуда деться. – Прим. пер.


[Закрыть]? Этот питчинг происходил не в лифте, а у водоема, где обычно купались слоны! Женщина сказала, что она прекрасная швея, но ей нужны деньги на машинку, чтобы начать собственный бизнес.

– И сколько же вам надо?

– Триста долларов должно хватить, – сказала она. – Но это не все. Я верну деньги через три месяца и приму на работу шесть человек, на полный день.

Ее решимость и амбиции были фантастическими. Как и ее сосредоточенность: она точно знала, чего хочет – и почему. Что сказать? Она получила свои триста долларов.

Уходя, я размышлял о том, что этих денег больше не увижу. Нет, никакого цинизма. Я просто знал, сколько у нее шансов за, а сколько против. В Улусабе я был знаком со многими местными людьми, которые работали в охотничьем заповеднике. Поверьте мне, они боялись. И поверьте мне, им было чего бояться. Малярия, туберкулез и СПИД подкарауливали их каждый день.

Три месяца спустя я был приглашен в ту же деревню на открытие одного из проектов, поддержанного фондом Virgin Unite. Проект включал в себя детские ясли, несколько сиротских приютов и клинику по профилактике СПИДа. Когда я появился в деревне, ко мне подошли шесть женщин и преподнесли подарок: великолепные хлопковые подушки и племенные одеяния, которые они сделали своими руками. В довершение сюрприза мне вручили… триста долларов.

– Да, но где же та предприимчивая швея? – спросил я.

– Мистер Ричард, она извиняется за то, что не может быть здесь лично. Она уехала на рынок продавать наш товар.

В тот день я долго думал о ней и швейной машинке, с помощью которой она изменила к лучшему свою жизнь и жизнь тех, кто был рядом. Умная, открытая, уверенная в себе женщина. Если вы хотите увидеть по-настоящему предприимчивых людей, приезжайте в Африку. Это континент, полный прекрасных возможностей для обогащения, коммерции и процветания.

Второй бизнес, которым заинтересовался Марк Кристоферс, назывался Gaming Zone – комбинация интернет-кафе и игровых автоматов, созданная Мусой Мафонгване и Амосом Мцолонго из Соуэто. Марку это показалось прекрасной идеей: дать возможность детям играть в безопасном месте и вдобавок обеспечить им доступ к Интернету. «Игровые залы» по сути были старыми судовыми контейнерами для перевозки грузов, а обустроить их практически ничего не стоило. Граффити на стенах, простенькая реклама внутри и снаружи, мониторы, игровые панели и ряд компьютеров для подключения к Интернету.

Марку понравилось это потому, что сочетало в себе как бизнесовые, так и социальные цели. Но… бизнес упорно не хотел расти. И частью проблемы была нехватка капитала.

Хотя Марк никогда не занимался игровым бизнесом, он понял, что стратегический подход в любом случае универсален (в свое время я сделал такое же открытие, реализуя самые разные бизнес-идеи под общим зонтиком Virgin). Речь не о том, что все имеющееся годится для любого случая. Нужно применять инструменты, которые работают всегда, – и видоизменять те, что в данной ситуации не работают. Есть и другая опасность, когда наставник знает слишком много, он может быть слишком уверен в себе, до высокомерия – а этого необходимо любой ценой избегать! Когда сталкиваешься с новым бизнесом, в котором у тебя нет опыта, – как это было у Марка с Gaming Zone и Корнелиусом, – необходимо быть внимательным слушателем. Это всегда полезно, а вдобавок ты можешь открыть для себя новые идеи и неожиданные решения.

Марк, Муса и Амос отправились посмотреть, как работают «игровые залы». И Марк тут же нашел несколько решений, позволявших изменить ситуацию к лучшему. Первое: сделать граффити снаружи как можно более ярким. Но он заметил и проблему посерьезнее. Столик билетера стоял практически в дверях, перекрывая и без того узкий проход. Многих детей это не настраивало на веселый лад. Марк пояснил: если ты хочешь что-то продать – покажи людям, что ты продаешь, завлеки их внимание.

– Ребятишки идут мимо ваших игровых заведений, но они не видят своих друзей, они не слышат их смех, они не чувствуют, что здесь отдыхают и радуются. Вместо этого – столик билетера и взрослый дядя-менеджер, настороженно поглядывающий на них. Сделайте ваши заведения более доступными.

Выход был прост. Столик и кассу внесли в глубь зальчика – где, кстати, она оказалась в гораздо большей безопасности, – а игровые автоматы видны были через освободившуюся дверь. Марк сделал еще одно предложение: платить премии менеджерам и создавать базу данных постоянных посетителей. За первый месяц его пребывания в Южной Африке доходы Gaming Zone выросли почти на 30 процентов. Ко времени отъезда Марка первый «игровой зал» показал рост прибыли 50 процентов. Стоит ли говорить, что Муса и Амос были вне себя от счастья! Они строили наполеоновские планы, а воображению их представлялись тысячи грузовых контейнеров по всей Южной Африке. Так или иначе, но вскоре они смогли дать работу пятнадцати людям.

Когда позднее мы обсуждали эту историю с Марком, он высказал важную мысль: да, он может предложить структуру бизнеса, где выступает в роли наставника, – но диктовать стратегию он не может. Стратегию должны разработать и предложить те, кому принадлежит бизнес. Да, он и представить себе не мог ту социальную обстановку, в которой придется работать, более того, поначалу он был просто шокирован – и все же это была благотворная обстановка. Из этого опыта он вынес очень многое и теперь не мог дождаться новой поездки с Virgin Unite, чтобы помочь другим молодым бизнесменам. То, что пережил Марк в Саби Сэндз, то, что он там увидел, потрясло его настолько, что перед отъездом он взял на себя обязательство в течение десяти лет оплачивать медицинские счета одного из сирот с ВИЧ-положительным диагнозом. Всякое отсутствие рекламы и абсолютная его скромность поразили меня. Именно такие тихие и незаметные герои, как Марк, Майк, Тедди, предприниматели Центра Брэнсона – люди, учащиеся друг у друга и помогающие другим создавать рабочие места, – именно они являют собой самый яркий пример того, что мы можем изменить в нашем мире, чтобы избавить людей от нищеты и обогатить жизнь каждого из нас. И самое важное: все эти – и подобные им – истории напоминают мне, что ты неизменно получаешь назад больше, чем отдаешь!

Как мы только что видели в Центре Брэнсона, предпринимательство само по себе может изменить мир, создавая рабочие места. Вдобавок подрастает новое поколение предпринимателей, которые используют рычаги бизнеса не только для создания рабочих мест, но и для решения социально-экологических проблем. Позднее мы обратимся к этой теме, но сейчас я хотел бы сказать несколько слов о тех представителях бизнеса, которые трансформировали наше видение отдельно взятых индустрий и видоизменили то, что прежде называлось «благотворительностью».

В конце лета 2006 года ко мне в Лондон на завтрак прибыл бывший вице-президент США Эл Гор. Гор приехал с тем, чтобы устроить Уиллу Уайтхорну, Джин Элванг и мне поразительную презентацию об изменениях климата. Его идеи о климатических изменениях позже стали основой фильма «Неудобная правда», в котором Гор выражает свое убеждение в том, что мы вслепую движемся к глобальной катастрофе. Фильм потряс миллионы людей на планете. Именно поэтому я как никогда прежде сознавал, какой силой является кино. Сразу после завтрака с Элом я встретился с Джеффом Сколлом, который перевернул киноиндустрию с ног на голову, пытаясь понять: может ли кино сыграть более значительную роль в тех изменениях, в которых так нуждается мир.

Я был знаком с биографией Джеффа и знал, что он был самым первым сотрудником и первым президентом eBay, знал и то, что он был самым страстным сторонником социализации бизнеса в мире. Не знал я того, что это он организовал компанию Participant Media, агитирующую за социальные перемены, и что именно он принял самое активное участие в создании фильма Эла Гора.

– Впервые я познакомился с Элом на его презентации о глобальном потеплении в мае 2005 года, – рассказывал Джефф. – Мы встретились после его выступления, и я предложил ему сделать фильм.

После этого Participant Media должна была заняться распространением фильма. И Джефф, и Эл были уверены, что дальше разового показа на телеканале PBS дело не пойдет, но широкий показ, который обеспечила компания Participant, донес призыв Гора до миллионов. Кстати, Participant выступала в роли дистрибьютора или продюсера в таких фильмах, как «Война Чарли Уилсона», «Отсчет до нуля» и «В ожидании супермена».

Все эти фильмы были объединены одной ключевой идеей. Их главная мысль заключается в том, что нужно творить добро, стремиться к переменам. Джефф даже создал организацию «Прими участие!», которая помогала бы активизировать людей. Знакомясь с Джеффом, я, смеясь, сказал, что Participant строит свою бизнес-модель на том, чтобы доносить до людей «неудобную правду», и Джефф, скромный и даже робкий парень, сказал, что надеется на это. Неудобная правда может стать основой успешных фильмов, как в этом убедился Джефф.

У нас, кстати, оказалось много общего. Я только что выделил солидную порцию будущих доходов транспортных компаний Virgin на разработку возобновляемого топлива (думаю, к настоящему времени эта сумма достигла 3 миллиардов долларов). Джефф мыслил так же. Он не пытался заработать деньги на Participant. Цель многих бизнесменов – деньги, но для Джеффа идея была важнее прибыли. Единственное, чего он не ожидал, – так это того, что фильмы принесут ему деньги – и очень серьезные деньги, кстати. Для него было важно другое: поступать должным образом. Один из основных принципов «Капитализма 24902»: приносить пользу хорошо для бизнеса.

Независимо от происхождения и биографии, люди мне всегда интересны. Однако те из них, кто добился многого, могут стать образцом для подражания. Потому, мне кажется, имеет смысл рассказать историю Джеффа так, как рассказал он ее мне за пять лет нашего знакомства.

В детстве он вместе с семьей отправлялся в походы по штату Нью-Йорк. Делать там особо было нечего, и он посвящал все время чтению. Когда он стал подростком, то уже представлял довольно страшное будущее планеты как места, напичканного смертоносным новым оружием, захваченным эпидемиями с дефицитом необходимых ресурсов. Он решил делиться своими мыслями с остальными, чтобы людям стала небезразлична судьба планеты, чтобы стимулировать изменения к лучшему.

Одновременно он понял, что простые рассказы о животрепещущих проблемах не помогут заработать. Сначала нужно добиться финансовой независимости. Он стал предпринимателем. Сначала был компьютерный бизнес, а в конце восьмидесятых – прокат компьютеров в Торонто. Свою компанию он назвал Micros on the Move[12]12
  Один из вариантов перевода – «Компьютеры в бегах». – Прим. пер.


[Закрыть] – увы, слишком точно, потому что клиенты без перерыва воровали его компьютеры. Тогда он понял, что бизнес-образование ему все-таки необходимо.