Текст книги "Принцип 80/20"

Ну, достаточно истории, философии и теории! Перейдем наконец к чистой практике.

Любая фирма может получить существенную выгоду, применяя Принцип 80/20. Пришло время показать, как это делается.

В главах «Почему ваша стратегия неверна», «Просто – значит хорошо», «Занимайтесь ключевыми клиентами» и «Десять самых важных областей применения Принципа 80/20 в бизнесе» освещаются наиболее важные способы увеличения прибыли с помощью Принципа 80/20. Глава «Немногое действительно важное принесет вам успех» завершит Часть вторую двумя рекомендациями по поводу того, как внедрить Мышление 80/20 в деловую жизнь так, чтобы вы смогли получить существенное преимущество – как перед коллегами, так и перед конкурентами.

Следующую главу мы начнем с наиболее важного для любой фирмы приложения на практике Принципа 80/20: с выяснения того, на чем вы действительно зарабатываете деньги и, что не менее важно, на чем их теряете. Каждый бизнесмен считает, что он уже знает это – и почти каждый в этом смысле ошибается. Если бы бизнесмены имели правильное видение ситуации, они бы совершенно изменили подход к своему бизнесу.

Почему ваша стратегия неверна

Если вы не пользуетесь Принципом 80/20 в своей стратегии, можно сказать, что почти наверняка ваша стратегия имеет серьезные изъяны.

Скорее всего, вы не представляете себе, в каких областях вы зарабатываете больше всего, а в каких теряете. По всей видимости, вы делаете слишком много для слишком многих людей.

Стратегию бизнеса нельзя рассматривать в общих чертах. Ее нужно рассматривать изнутри, заглядывая в суть и вникая во все детали происходящего. Чтобы получить эффективную стратегию бизнеса, нужно внимательно исследовать разные элементы последнего, особенно в плане рентабельности и движения наличности.

Если у вас крупная фирма с разветвленной структурой, то почти наверняка можно сказать, что, по крайней мере, 80 % своей прибыли и наличности вы получаете от 20 % деятельности и из 20 % выручки. Теперь главное – понять, что это за 20 %.

Определите, какие участки вашего бизнеса приносят наибольшую прибыль, какие едва окупаются и какие приносят убытки. Для этого проведем Анализ 80/20 доходов по различным категориям бизнеса:

• по товару или группе/типу товаров;

• по клиенту или группе/типу клиентов;

• по любому другому, важному для вашего бизнеса фактору, по которому у вас имеется статистика, например, по географическому региону или по каналам распространения продукции;

• по сегменту конкуренции.

Начнем с товаров (продукции). Ваша фирма почти наверняка имеет данные по выпускаемому товару или группе товаров. Возьмите статистику продаж по каждому или по группе товаров за недавний период: месяц, квартал, год (выясните, какие данные наиболее достоверны) – и определите доходность после вычета затрат.

То, насколько легко или тяжело это будет сделать, зависит от состояния вашей управленческой информации. Возможно, вся необходимая информация будет уже готова, в противном случае вам придется заняться подсчетами самим. Нужны данные по продажам товара или группы товаров и обязательно данные по сумме валовой прибыли (продажи минус затраты). Вам также нужно знать общие затраты в масштабах всей фирмы (все накладные расходы). Затем следует распределить на каких-то приемлемых условиях все накладные расходы по каждой группе товаров.

Грубо говоря, нужно будет распределить затраты в зависимости от процентной доли товара в общем товарообороте. Однако вы сразу увидите, что такое распределение не будет достаточно точным. Одни товары отнимают у продавца слишком много времени в сравнении со своей ценой, а другие очень мало. Одни товары усиленно рекламируются, другие не рекламируются вовсе. Производство одних очень трудоемко, другие выпускаются легко.

Возьмите каждую категорию накладных расходов и распределите ее по каждой группе товаров. Проделайте это в отношении всех категорий, а затем посмотрите на результаты.

Обычно некоторые товары, представляющие малую часть вашего товарооборота, имеют очень высокую доходность. После распределения затрат по категориям вы увидите, что большая часть товаров умеренно доходна или низкорентабельна, а некоторые слишком убыточны.

В таблице 1 показаны данные, недавно полученные мной при изучении одной компании по производству электрооборудования. Рисунок 10 показывает те же данные наглядно; посмотрите на него, если цифрам вы предпочитаете изображения.

Табл. 1. Electronic Instruments Inc., таблица продаж и прибыли по группе товаров

На двух этих рисунках мы видим, что доля группы товаров А составляет лишь 3 % в общем объеме продаж, но 10 % всей прибыли фирмы. Суммарная доля продукции групп А, В и С составляет 20 % в общем объеме продаж, но эти группы дают 53 % прибыли. Это становится видно, если мы представим информацию в виде Таблицы 80/20 (табл. 2) или в виде Диаграммы 80/20, как показано в таблице 2 и рис. 11 соответственно.

Мы еще не обнаружили 20 % продаж, приносящих 80 % прибыли, но сейчас мы это сделаем. Если и не 80/20, то 67/30: то есть 30 % продаваемой продукции дает почти 67 % прибыли.

Рис. 10. Electronic Instruments Inc., таблица продаж и прибыли по группе товаров

Табл. 2. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20

Возможно, сейчас вы уже начали думать над тем, что нужно сделать, чтобы увеличить продажи товаров групп А, В, С. Например, можно перенаправить все усилия, нацеленные на сбыт остальных 80 % товаров, сказать своим продавцам сконцентрироваться на удвоении продаж товаров групп А, В и С и не беспокоиться об остальных группах. Если это им удастся, объем продаж вырастет всего на 20 %, зато прибыли увеличатся более чем на 50 %.

Возможно, вы уже думаете и о том, как сократить расходы на производство товаров групп D, Е и F или повысить цены на них, а также о радикальном сокращении производства товаров групп G и Н или полном отказе от него.

Рис. 11. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20

А теперь, разобравшись с товарами, переходите к клиентам. Повторите анализ, но смотрите уже на общее число покупок, сделанных каждым клиентом или группой. Некоторые клиенты платят высокую цену, однако слишком дороги в обслуживании – как правило, это не очень крупные клиенты. Очень крупные, возможно, не напрягают вас и закупают большие объемы одного и того же товара, однако торгуются из-за цены. Иногда эти различия нивелируются, но не часто. Статистика по фирме, которую мы называем Electronic Instruments Inc, отражена в таблице 3 и рисунке 12.

Табл. 3. Electronic Instruments Inc, таблица продаж и прибыли по группам клиентов

Рис. 12. Electronic Instruments Inc, диаграмма 80/20 распределения прибыли по группам клиентов

Поясним немного, что подразумевается под группами клиентов. Клиенты типа А – не очень крупные клиенты, работающие с вами напрямую по очень высоким ценам и приносящие львиную долю вашей прибыли. Их довольно дорого обслуживать, однако получаемая от них прибыль с лихвой компенсирует затраты на сервис. Клиенты типа В – это дистрибьюторы, которые заказывают много и недороги в обслуживании, но которые, однако, по тем или иным причинам не согласны платить высокую цену за вашу продукцию, в основном потому, что закупаемые ими электронные компоненты составляют лишь малую часть от общей себестоимости их продукции. Клиенты типа С – это экспортеры, которые платят очень высокую цену. Проблема взаимодействия с ними заключается в том, что они очень дороги в обслуживании. Клиенты типа D – это крупные производители, которые усиленно пытаются сбить цену, а также требуют технической поддержки и «других привилегий».

В таблице 4 и на рисунке 13 показана Таблица 80/20 и Диаграмма 80/20 распределения прибыли по типам (группам) клиентов.

Здесь показано соотношение 59/15 и соотношение 88/25: доля наиболее прибыльной категории клиентов составляет 15 %, но именно эти клиенты приносят 59 % прибыли, а наиболее выгодные 25 % приносят компании 88 % прибыли. Это происходит не только потому, что самые выгодные для компании клиенты закупают самую прибыльную продукцию, но и потому, что они платят больше в сравнении со стоимостью их обслуживания.

Проведенный анализ привел к успешной кампании по поиску большего числа клиентов типов А и В: небольших розничных клиентов, работающих напрямую с фирмой, и дистрибьюторов. Даже принимая во внимание стоимость кампании, результаты оказались очень хорошими. Цены для клиентов типа С (зарубежные партнеры) были избирательно повышены; были найдены способы снижения затрат на сервис некоторых из этих клиентов, в частности, посредством перехода на продажи по телефону, а не при личных встречах.

Табл. 4. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов

Рис. 13. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов

К клиентам типа D (крупные производители) подход был индивидуальным: доля девяти из них в объеме продаж составляла 97 %.

В одном случае услуги службы технической поддержки оплачивались отдельно; в другом – были подняты цены. А три клиента после ожесточенного торга ушли к самому ненавистному нашему конкуренту – менеджеры действительно захотели, чтобы конкуренты порадовались нашим «потерям»!

После товаров и клиентов рассмотрите теперь любые другие факторы, которые могут иметь отношение к вашему бизнесу. В случае с компанией, выпускающей электрооборудование, такой специальный анализ не производился; но для того, чтобы показать, как он проводится, рассмотрим простое распределение продаж и прибылей одной консалтинговой фирмы, данные о которой приводятся в таблице 5 и на рисунке 14.

Здесь показано соотношение 56/21: крупные проекты составляют лишь 21 % оборота фирмы, но приносят ей 56 % прибыли.

Табл. 5. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов

Рис. 14. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов

Другой тип анализа, показанный в таблице 6 и на рисунке 15, подразделяет бизнес на старых клиентов (более трех лет сотрудничества), новых (менее шести месяцев сотрудничества) и промежуточных клиентов, не относящихся ни к одной из вышеупомянутых категорий. Исходя из приводимых на рисунках цифр, видно, что 26 % бизнеса (старые клиенты) приносят фирме 84 % прибыли: то есть имеет место соотношение 84/26. Это значит, что нужно во что бы то ни стало удерживать долговременных партнеров и увеличивать их количество, ибо они обращают меньше внимания на запрашиваемую фирмой цену и обслуживаются дешевле.

Новых клиентов, которые не становятся долговременными партнерами, признают для фирмы убыточными, что приводит к избирательному подходу при выборе партнеров: договора заключаются только с теми компаниями, которые могут стать долговременными партнерами.

Табл. 6. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по старым и новым клиентам

Рис. 15. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по старым и новым клиентам

В таблице 7 и рисунке 16 показан третий тип анализа деятельности консалтинговой фирмы. Здесь проекты подразделяются на три вида: работа со слияниями и поглощениями компаний (С&П), работа по стратегическому анализу, а также работа по оперативным проектам.

Табл. 7. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по типу проекта

Распределение по проектам дает соотношение 87/22: консультации по слияниям и поглощениям оказываются особенно прибыльными – 22 % продаж этой услуги дают 87 % прибыли. Поэтому усилия, направленные на продажи консультаций по слияниям и поглощениям, были удвоены!

Отдельный анализ оперативных проектов для старых клиентов показал, что они оказались безубыточными, но и бесприбыльными, а вот оперативные проекты для новых клиентов оказались крайне убыточными. В результате было принято решение отказаться от последних, а старым клиентам – либо повысить тарифы за данный тип услуг, либо посоветовать обратиться в агентство, специализирующееся на оперативных проектах.

Лучший метод анализа прибыльности вашего бизнеса – это разбиение его на сегменты конкуренции. Хотя ценность анализа товаров, клиентуры и других относящихся к вашему бизнесу факторов обычно очень высока, все же наибольший эффект дает комбинирование клиентуры и товаров в «сектора» бизнеса, выделяемые по позиции вашей фирмы относительно наиболее важных ваших конкурентов. Все это не так сложно, как может показаться, однако очень немногие организации пользуются этим методом анализа, поэтому нужно дать краткое пояснение.

Сегмент конкуренции – это часть вашего бизнеса, где вам противостоят конкурент или конкурирующие факторы, отличные от тех, с которыми вы сталкиваетесь в других частях бизнеса.

Возьмите любую часть вашего бизнеса, какая придет на ум: выпускаемый товар, группа товаров, поставляемый определенным клиентам, отдельно взятый клиент или любой другой фактор, имеющий значение (бизнес-консультанты, например, могут рассматривать проекты по слиянию и поглощению). А теперь задайте себе два простых вопроса:

• Противостоит ли вам в этой части вашего бизнеса крупный конкурент – такой, каких у вас нет в остальной части бизнеса? Если ответом будет «да», то такая часть бизнеса и есть отдельный сегмент конкуренции (или кратко – сегмент).

Если вам противостоит какой-то особый конкурент, ваши прибыли будут зависеть от взаимодействия вашего товара или услуги с товаром или услугой этого конкурента. Что предпочтет потребитель? И какие у вас затраты на этот товар или услугу в сравнении с затратами конкурента? Ваша прибыль в такой же мере будет зависеть от вашего конкурента, как и от любого другого фактора.

Поэтому стоит рассматривать данный участок бизнеса индивидуально, с целью выработки стратегии, которая поможет вам победить конкурента (или договориться с ним). Рентабельность данного участка также стоит рассматривать индивидуально: возможно, вас будет ждать сюрприз.

Но даже если вы имеете общего конкурента в двух различных частях бизнеса (например, ваш главный конкурент по товару А тот же самый, что и по товару В), задайте себе второй вопрос:

• Имеете ли вы и ваш конкурент одинаковое соотношение продаж и одинаковую долю рынка в отношении этих двух различных частей бизнеса – или ваш конкурент имеет сильные позиции в одной части, а вы – в другой?

Например, если вы контролируете 20 % рынка товара А, а конкурент – 40 % (он вдвое сильнее вас), то наблюдается ли то же соотношение и по товару В: то есть вдвое ли он сильнее вас и в этой области? Если вы контролируете 15 % рынка товара В, а ваш конкурент всего 10 %, это означает, что эти товары занимают различные конкурирующие позиции.

Для этого должны быть свои причины. Возможно, потребители предпочитают выпускаемый вами товар В и выпускаемый вашим конкурентом товар А. Возможно, вашего конкурента не особенно заботит судьба товара В. Также возможно, что вы производите товар В с меньшими затратами и продаете его дешевле, чем конкурент, а в отношении товара А справедливо обратное. На данной стадии вам совсем не обязательно знать эти причины. Все, что нужно сделать, это отметить это и понять, что несмотря на то, что в двух разных областях вашего бизнеса вы имеете одного и того же конкурента, распределение сил в этих областях различное. Поэтому они являются отдельными сегментами конкуренции и, возможно, рентабельность у них окажется разной.

Вместо того чтобы начинать с традиционных характеристик бизнеса, таких как выпуск товара или производительность различных отделов вашей фирмы, скажем, что представление о сегментах конкуренции подводит к самому важному способу разделения вашего бизнеса и представления о нем.

В упоминавшейся ранее компании по выпуску электрооборудования управленцы долго не могли прийти к согласию относительно того, как анализировать свой бизнес. Одни считали, что главным объектом анализа должна стать выпускаемая продукция.

Другие утверждали, что главное разграничение должно проводиться по тому, принадлежат ли клиенты к нефтегазовому сектору (то есть нефтяные ли это компании) или они занимаются непрерывным производством (например, производят продукты питания). Третьи говорили, что бизнес в пределах США сильно отличается от экспортного бизнеса. И поскольку все эти управленцы исходили из различных предпосылок, каждая из которых была по-своему справедлива, им было очень трудно добиться прогресса не только в организации бизнеса, но и в общении между собой.

Разделение бизнеса на сегменты конкуренции прекратило эти разногласия. Здесь действует простое правило: если нет других конкурентов или аналогичных товаров, конкурирующих с вашим, то нет и сегмента конкуренции. Мы очень быстро получили несколько упрощенный, но понятный каждому набор сегментов.

Для начала было понятно, что конкуренты по большинству, но не по всем товарам были разные. Когда конкуренты были одними и теми же и выпускали похожие товары, мы сводили эти товары в один сегмент. В большинстве других случаев мы разводили товары по разным сегментам.

Затем мы стали выяснять, есть ли разница между конкурирующими позициями каждого продукта в нефтегазовом и в пищевом секторе экономики. По всем продуктам, кроме одного, ответ был отрицательным. Но по этому единственному продукту – аппаратам регулирования плотности жидкостей – крупнейшие конкуренты в этих двух секторах были различными. Поэтому мы решили выделить два сегмента: аппараты регулирования плотности жидкостей для трубопроводов и аппараты регулирования плотности жидкостей для пищевой промышленности.

И, наконец, мы спрашивали, есть ли разница между конкурентами или конкурирующими позициями в каждом сегменте во внутриамериканском и международном бизнесе. В большинстве случаев ответ был утвердительным. Если размеры международного бизнеса были достаточно велики, мы рассматривали конкурентов и позиции продукта в различных странах – например, тот ли конкурент противостоит нам в Великобритании, что во Франции или в Азии? Там, где конкуренты были разными, мы разделяли бизнес на отдельные сегменты.

В результате мы получили лоскутное одеяло из 15 крупных сегментов (очень маленькие сегменты мы сгруппировали в один, чтобы избежать лишней работы). Эти сегменты выделялись в основном по продукту и географическому региону, но в одном случае – по продукту и типу клиента (те самые аппараты регулирования плотности жидкостей, по которым были выделены два сегмента – общемировые поставки аппаратов для трубопроводов и общемировые поставки аппаратов для пищевой промышленности). Каждый сегмент отличался своим конкурентом или своей позицией на рынке. Затем мы проанализировали распределение продаж и прибыли по каждому сегменту – то, что у нас получилось, показано в таблице 8 и рисунке 17.

Табл. 8. Electronic Instruments Inc., таблица рентабельности по сегментам

Рис. 17. Electronic Instruments Inc., диаграмма рентабельности по сегментам

Чтобы нагляднее показать дисбаланс между распределением выручки и прибыли, мы снова можем построить Таблицу 80/20 (таблица 9) или Диаграмму 80/20 (рисунок 18).

На этих рисунках мы видим, что шесть верхних сегментов занимают всего 26,3 % в общем объеме продаж, но 82,9 % в объеме прибыли: поэтому здесь мы имеем соотношение 83/26.

В таблице 9 и рисунке 18 показаны три типа бизнеса.

Наиболее прибыльной четверти бизнеса – сегментам 1–6 – изначально был присвоен высший приоритет А, подразумевающий их более агрессивное развитие. Эти сегменты приносили более 80 % прибыли, хотя руководство уделяло им внимание, как и остальным сегментам: в соответствии с их торговым оборотом.

Табл. 9. Electronic Instruments Inc., таблица рентабельности по сегментам

Было принято решение увеличить количество времени, уделяемого этим сегментам бизнеса, до ⅔ от всего времени. Продавцы сосредоточили свои усилия на попытках продать больше этих товаров как нынешним, так и новым покупателям. Появилось понимание того, что группа может позволить себе представить клиентам дополнительные услуги или даже немного снизить цены – и при этом сохранить очень хороший уровень прибыльности.

Рис. 18. Electronic Instruments Inc., график прибыльности по сегментам

Во вторую группу вошли сегменты 7–12. В целом они давали 57 % от общей суммы продаж и 49 % всей прибыли; иначе говоря, их рентабельность была чуть ниже средней. Эти сегменты получили приоритет В, хотя некоторые сегменты этой группы (например, 7 и 8) были более интересны, чем другие (например, 11 и 12). Присвоение приоритета этим сегментам также зависело от ответа на два вопроса, заданных в начале главы, а именно: является ли каждый из этих сегментов рынком, на котором стоит работать, и насколько компания сильна в каждом из этих сегментов. Ответы на эти вопросы даются в конце этой главы.

На этой стадии было принято решение сократить затраты управленческого времени на сегменты приоритета В с 60 % до примерно 30 %, то есть почти в два раза. Кроме того, были подняты цены на товары некоторых менее рентабельных сегментов.

В третью категорию, получившую приоритет X, были включены убыточные сегменты 13–15. Принятие решения по этим сегментам было отложено, как и в случае с категорией В, до получения оценки привлекательности рынка и устойчивости компании на каждом из этих рынков.

Однако предварительно эти приоритеты можно было свести в таблицу 10.

Табл. 10. Electronic Instruments Inc., результат Анализа 80/20

Перед принятием окончательного решения по каждому сегменту высшее руководство компании проанализировало, помимо прибыльности, еще два ключевых для выработки стратегии вопроса:

• Являются ли сегменты тем рынком, на котором стоит работать?

• Насколько сильны позиции фирмы в каждом из сегментов?

В таблице 11 приведены окончательные выводы, касающиеся стратегии, выработанной для компании Electronic Instruments Inc.

Табл. 11. Electronic Instruments Inc., стратегический диагноз