Текст книги "Лидеры едят последними. Как создать команду мечты"

Было тепло и солнечно. Вполне ожидаемая погода для этого времени года. Легкий бриз смягчал солнце. По всем признакам день должен был быть замечательным.

Но неожиданно спокойствие было нарушено. Возможно, это был шелест травы или что-то еще. Нельзя было быть уверенным, но, откровенно говоря, это уже было не важно. Имело значение только то, что там могло что-то быть. Что-то опасное. Что-то смертельно опасное.

Одного лишь тревожного чувства было достаточно для газели, чтобы перестать пастись и немедленно вскинуть голову в поисках возможной опасности, которая, как она надеялась, была не львом. Другая газель заметила, что та насторожилась от возможной опасности, и тоже немедленно перестала есть – две пары глаз лучше, чем одна. Вскоре к ним присоединилось все стадо. Никто из них не знал, что именно они высматривают, они просто знали, что, если одна из них почувствовала опасность, им всем следует бояться.

Буквально через мгновение одна из газелей (но не та, которая первой почувствовала опасность) увидела льва, готовящегося к прыжку, и инстинктивно бросилась в обратную сторону. Не важно, увидели другие льва или нет, все стадо последовало за ней, все бежали на пределе скорости. Лев попытался догнать их, но не смог. Внезапное нападение не увенчалось успехом, всем газелям удалось выжить по крайней мере в тот день. Это одно из главных преимуществ совместного проживания – каждый член группы помогает другим следить за наличием опасности. Если один чувствует опасность, вся группа может помочь обнаружить ее, пока не стало слишком поздно.

Это знакомая нам сцена, которую показывают во многих документальных фильмах про природу. Иногда лев все-таки убивает жертву, а иногда – нет. Но реакция газелей всегда одинакова. Сначала одна или несколько из них чувствуют, что что-то не так. Затем они пытаются убедиться в наличии реальной угрозы и, если обнаруживают ее, бегут, спасая свою жизнь. Это первоначальное ощущение близкой опасности приводит всю сцену в движение и дает стаду возможность выжить.

Это чувство опасности является природной системой раннего предупреждения, оно свойственно всем млекопитающим, включая нас. Оно предназначено предупреждать нас о возможных угрозах и обострять наши чувства, чтобы мы были готовы среагировать. Без этого чувства мы бы замечали опасность, только когда увидели бы ее или когда нападение уже началось. А с точки зрения выживания это, возможно, было бы уже слишком поздно.

Те двадцать два солдата сил специального назначения в Афганистане, ради которых Джонни Браво рисковал своей жизнью, являются прекрасным примером. Той ночью они ощущали, что что-то не так. Причиной этого «чутья», которое есть как у людей, так и у газелей, этого ощущения, что нас подстерегает опасность, является химическое вещество под названием «кортизол». Кортизол отвечает за испытываемые нами стресс и тревогу от резкого непонятного звука в ночи. Это первый уровень нашей реакции, направленной на борьбу или бегство. Как сигнализация с повышенной защитой, автоматически вызывающая полицию, кортизол необходим для предупреждения нас о потенциальной угрозе и подготовки нас к принятию дополнительных мер самозащиты, чтобы увеличить наши шансы на выживание.

Перенесите сцену с газелями в офис. До одного сотрудника доходит слух о том, что грядет сокращение. Он говорит об этом своему приятелю по работе. И вскоре, совсем как в стаде газелей, новость распространяются по офису, и вот уже все сотрудники обсуждают это и волнуются из-за грядущего сокращения. У всех сотрудников возникает обостренное чувство бдительности в результате выработки кортизола. Этот стресс будет отвлекать их от дел, пока они не почувствуют, что опасность миновала.

В случае реальной угрозы как полиция реагирует на сигнал тревоги, так адреналин поступает в нашу кровь, придавая нам силы, чтобы скрыться или встретиться с противником лицом к лицу. Например, вы наверняка слышали истории о матерях, у которых неожиданно появляются сверхчеловеческие силы, когда им нужно спасти своих детей, – это происходит именно из-за адреналина. Если же опасности нет, мы делаем глубокий вдох, ждем, пока кортизол покинет нашу кровь, а сердцебиение восстановится, и только тогда мы расслабляемся.

Кортизол не должен оставаться в нашей системе, он должен появляться, когда мы чувствуем тревогу, и покидать нас, когда угроза миновала. И это хорошо. Наш организм испытывает серьезный стресс. То, каким образом стресс перестраивает наши внутренние системы, могло бы вызвать их повреждение, если бы нам пришлось жить с постоянным чувством тревоги или страха.

Все мы знаем, как ощущается кортизол, когда мы боимся за свое благополучие. Точно так же ощущаются тревога, дискомфорт или стресс на работе. У людей в отличие от газелей сложнее устроен неокортекс, та часть мозга, что отвечает за язык, а также за рациональное, аналитическое и абстрактное мышление. Тогда как газель просто реагирует на выброс кортизола в крови, людям хочется знать причину стресса, понимать свои чувства. Мы часто пытаемся найти источник наших страхов, реальных или предполагаемых, чтобы объяснить его самим себе. Мы можем обвинять начальника, который нас обманывает. Можем обвинять коллегу, потому что боимся, что он нанесет нам удар в спину ради собственного продвижения по карьерной лестнице. Мы можем винить сами себя за то, что, например, на заседании выступили вне очереди. Мы будем циклично переходить от одного к другому, обдумывать, что мы сделали или не сделали, чтобы понять, почему мы волнуемся. Паранойя, которую вызывает кортизол, всего-навсего выполняет свою работу. Она нужна для того, чтобы мы пытались найти возможную угрозу и подготовиться к ней. Сражаться, убегать или прятаться.

Вне зависимости от того, реальна наша угроза или надуманна, испытываемый нами стресс вполне реален. В отличие от нашего разума тело не пытается оценивать, в чем именно заключается опасность. Мы просто реагируем на циркуляцию химического вещества в нашей крови, готовящего нас к тому, что, возможно, опасность притаилась где-то неподалеку. Наш мозг времен палеолита не заботился об анализе угрозы. Он просто пытался увеличить наши шансы на выживание. Более того, наше тело не понимает, что теперь мы работаем в офисах, а не в открытых саваннах. Наша древняя система раннего предупреждения не понимает, что «опасность», с которой мы сталкиваемся сегодня, вряд ли угрожает нашей жизни. Вот почему в попытке помочь нам защитить свои интересы эта система побуждает нас реагировать так, будто нашей жизни что-то действительно угрожает.

Одному моему другу, работающему в Колумбийском университете, нужно было заполнить какие-то административные бумаги. Он был вежлив и дружелюбен с девушкой, сидевшей за столом, но она не отвечала ему тем же. И хотя она не сказала ничего грубого, он чувствовал, что ее не особо интересует ни он, ни его дела. Она отвечала на его вопросы кратко и не предлагала ему никакой дополнительной помощи, ничего сверх того, что требовалось по регламенту, даже когда он просил ее об этом. И когда он попросил о помощи другого сотрудника, то снова почувствовал, будто каким-то образом беспокоит его. И хотя, как сотрудникам одной организации, помочь ему было в их общих интересах, сотрудники офиса, казалось, были не уверены, даже сомневались, стоит ли им идти ему навстречу.

В подобном офисе люди предпочитают держать все в себе, вовлекаться в работу только в случае крайней необходимости, делать ее и уходить в конце рабочего дня домой. Нет ощущения, что кто-то готов рискнуть или приложить усилия, чтобы защитить другого. И из-за этого, хоть угроза сокращения отсутствует, а уровень стресса достаточно низок, все равно существует постоянное чувство тревоги. Как социальные животные мы ощущаем стресс, когда не чувствуем поддержки. Это бессознательное беспокойство, ощущение, что мы в ответе только за себя. Для нашего примитивного мозга странным является ощущение, что большинство людей, с которыми мы работаем, заботятся в первую очередь о самих себе. И проблема заключается не в людях, а в обстановке.

Когда газель чувствует неприятность, она предостерегает других членов стада, повышая тем самым шансы на выживание не только себя, но и племени в целом. К сожалению, многие из нас работают в среде, где члены группы особо не заботятся о судьбе друг друга. Важная информация, например, о надвигающейся опасности часто держится в секрете. В результате доверительные отношения между сотрудниками или между начальством и работниками достаточно слабые, если они вообще есть. А нам остается только поставить себя во главу угла. Если мы боимся, что не нравимся начальнику, если постоянно беспокоимся из-за возможности совершить ошибку, если думаем, что кто-то из наших коллег попытается приписать себе наши заслуги или нанесет нам удар в спину, если мы слишком много внимания обращаем на СМИ, если боимся, что компания не сможет достичь нужного результата по итогам года, а значит, сокращения не за горами, если люди разобщены, если мы не чувствуем Круга безопасности, в нашу кровь начинает поступать кортизол. Кап-кап-кап.

Это серьезная проблема. Начнем с того, что кортизол тормозит выработку окситоцина, химического вещества, отвечающего за сопереживание. Это означает, что когда Круг безопасности слабый, люди должны тратить свое время и силы на самозащиту внутри компании, что на самом деле делает их еще более эгоистичными и менее заботливыми по отношению друг к другу и организации в целом.

Работа в нездоровой и несбалансированной атмосфере во многом похожа на восхождение на гору Эверест – мы адаптируемся к своему окружению. И хотя условия крайне опасны, альпинисты знают, как адаптироваться к ним. Постепенно их тела привыкнут к имеющимся условиям. То же самое мы делаем в нездоровой рабочей обстановке. Если условия работы ужасны, а угроза сокращения висит над нами ежедневно, мы ни за что не останемся в таком месте. Но когда условия лучше, мы привыкаем к таким вещам, как корпоративная политика, приспособленчество, возможные сокращения и общее отсутствие доверия между коллегами.

Мы считаем, что все в порядке, что мы со всем справимся. Однако факт остается фактом, человек не создан для таких условий. И хотя нам может казаться, что нам вполне комфортно, силы природы все равно одержат над нами победу. Только то, что мы привыкли и нам стало это казаться нормальным, не означает, что это действительно допустимо. Если мы проведем слишком много времени на Эвересте, даже если мы ко всему привыкли, нарушится работа наших внутренних органов. В нездоровой обстановке происходит то же самое. Несмотря на то что мы можем приспособиться жить с вечным стрессом и низким уровнем кортизола, это не значит, что нам следует так жить.

Постоянный поток кортизола не только вреден для организаций. Он также может нанести серьезный вред нашему здоровью. Как и другие «эгоистичные» химические вещества, кортизол может помочь нам выжить, но он не должен постоянно находиться в нашем организме. Он наносит серьезный ущерб глюкозному обмену веществ. Он повышает кровяное давление и вероятность возникновения воспалительных реакций, а также снижает нашу познавательную способность. Гораздо сложней сконцентрироваться на каких-то вещах помимо организации, когда мы испытываем постоянный стресс относительно происходящего внутри ее. Кортизол повышает агрессивность, подавляет сексуальное влечение и, как правило, вызывает стресс. И вот он убийца, в буквальном смысле слова. Кортизол готовит наш организм к мгновенной реакции – сражаться или убегать, как того потребуют обстоятельства. Поскольку для этого требуется много сил, когда мы испуганы, наш организм отключает другие ненужные функции, например пищеварение или рост. Как только стресс проходит, эти системы вновь начинают работать. К сожалению, иммунная система является одной из тех функций, которые наш организм считает не столь важными, поэтому во время выработки кортизола она отключается. Другими словами, если мы работаем в среде с низким уровнем доверия, слабыми или исключительно деловыми взаимоотношениями, а стресс и тревога являются нормой, мы становимся гораздо более уязвимыми перед лицом болезней.

В то время как окситоцин повышает наш иммунитет, кортизол, наоборот, подрывает его. То, что в современном мире столь высоки показатели раковых заболеваний, диабета, болезней сердца и других предотвратимых болезней, не может быть простым совпадением. Сегодня смерть от подобных болезней гораздо более вероятна, чем угрозы вроде преступности или терроризма. По оценкам национального антитеррористического центра, в 2011 году более 12 500 человек было убито террористами. Согласно статистическим данным ФБР, около 165 000 человек было убито в США в период с 2000 по 2010 год, более чем две трети из которых – огнестрельным ранением (статистика ФБР не включает штат Флорида). А теперь сравните эти цифры с 600 000 умирающих каждый год в США от порока сердца, а также с 600 000 умерших от рака только в 2012 году, и это суровая реальность. Только задумайтесь, каждый год от порока сердца умирает в семь раз больше людей, чем за десять лет от насильственной смерти!

Конечно же, не только стресс является причиной всех этих болезней, но цифры велики и они постоянно растут. То, что такие простые вещи как корпоративная система мотивации или корпоративная культура – это фактический вклад в эту статистику, действительно ужасает. Наша работа в буквальном смысле убивает нас.

Тогда как сильная организационная культура положительно сказывается на нашем здоровье. Обстановка, в которой мы работаем, а также то, как мы друг с другом взаимодействуем, действительно имеет значение. Благоприятная рабочая среда помогает нам формировать узы доверия, необходимые для эффективного сотрудничества. Поскольку наши древние системы не способны отличить угрозу древнего палеолита от угроз, с которыми мы сталкиваемся в рабочей среде современного мира, она реагирует аналогичным образом. Наш организм вырабатывает кортизол, чтобы помочь нам выжить. Если мы работаем в обстановке, где руководство не врет своим сотрудникам, где трудные времена не означают сокращений по умолчанию, где структуры стимулирования не настраивают нас друг против друга, в результате благодаря повышению уровня окситоцина и серотонина возникает доверие и желание сотрудничать.

Вот что означает баланс между работой и личной жизнью. Он не имеет никакого отношения к испытываемому нами стрессу или к тому, сколько часов мы проводим на работе. Он имеет отношение к тому, где мы чувствуем себя в безопасности. Если мы чувствуем себя безопасно дома, но не на работе, тогда мы будем страдать от отсутствия этого баланса. Если у нас крепкие взаимоотношения и дома, и на работе, если мы чувствуем свою принадлежность, чувствуем себя защищенными, тогда силы волшебного химического элемента окситоцина могут уменьшить количество кортизола, то есть снизить наш стресс. Когда есть доверие, мы делаем все друг для друга, заботимся друг о друге и даже идем на жертвы. Все это суммируется с нашим чувством безопасности внутри Круга безопасности. Мы чувствуем себя комфортно и уверенно на работе, что уменьшает общий уровень стресса.

Чарли Ким ощущал напряжение. Как по волшебству в конце каждого финансового года атмосфера в офисе менялась. В воздухе появлялся страх. Страх, что, если отчетность не совпадет, некоторым придется покинуть компанию. Ким, почти двадцать лет назад открывший Next Jump, был свидетелем множества взлетов и падений компании и прекрасно знал, как может повлиять на бизнес страх или паранойя. Поэтому он принял смелое решение, которое помогло значительно расширить Круг безопасности в Next Jump.

Как сказал Ким: «Мы хотим, чтобы Next Jump была такой компанией, созданием которой гордились бы мы и наши родители». А для этого крайне важно быть хорошим человеком и делать хорошие вещи. Так он применил политику пожизненной занятости. Next Jump – единственная техническая компания, осуществившая это. Никого не уволят ради закрытия бухгалтерских книг. И даже дорогостоящие ошибки и плохая производительность не являются основанием для увольнения. Если что-то случится, компания потратит время на выяснение деталей проблемы и поможет своим людям преодолеть ее. Как спортсмен, встающий после падения, сотрудника Next Jump не увольняют, его тренируют дальше. Единственная ситуация, когда сотрудника могут попросить покинуть компанию, это если он работает вне ее высоких моральных ценностей или если пытается подставить своих коллег.

Вы только не подумайте, это не так бредово, как звучит. Если вы попадаете в Next Jump, вас вряд ли когда-нибудь оттуда уволят, поэтому компания тратит гораздо больше времени на отбор персонала, чем большинство компаний этой области. Они учитывают не только умения и опыт сотрудника, но и его характер. Из сотни кандидатов только один получит работу. Как объясняет Ким: «Если лидеру организации сказали, что с этого момента он больше не может никого уволить, но при этом доходы и прибыль должны постоянно расти вне зависимости от рыночных условий, у него не будет другого выбора, кроме как обратиться к другим переменным, находящимся под его контролем, а именно – наем сотрудников, их обучение и развитие. С того момента как человек попадает в компанию, руководство Next Jump делает своим приоритетом помогать этому человеку расти и развиваться.

Если компания предлагает возможность пожизненной занятости, тогда ее лидеры должны изо всех сил стараться нанимать только действительно подходящих людей. По словам Кима: «Увольнение – это самый простой вариант. Жесткость только в крайнем случае и из лучших побуждений, обучение, даже создание программы, помогающей людям найти работу где-нибудь в другом месте, если они решат, что Next Jump им не подходит, – все это гораздо более эффективно, хоть и требует гораздо больше времени и усилий со стороны руководства».

Ким полагает, что управление компанией схоже с тем, как родители растят своих детей. И то и другое требует баланса краткосрочных потребностей и долгосрочных целей. По словам Кима: «В первую очередь вы отвечаете за их жизнь. В конечном счете вы хотите, чтобы они выросли хорошими людьми». О работниках своей компании Ким думает аналогичным образом. Он знает, что большинство людей никогда не откажутся от своих детей в трудные времена, так «как же мы можем уволить своих людей в таких условиях?». Как сказал Ким: «Несмотря на то что мы можем ругаться со своими близкими, мы не можем отказаться от семьи». И хотя он не может быть идеальным начальником или родителем – никто из нас не может, – нельзя поспорить с тем, насколько сильно Ким заботится о своей компании и как много усилий он прилагает, чтобы все было правильно. Даже если иногда это означает признание своих ошибок.

Один из инженеров компании признался, что сначала ему казалось, что политика пожизненной занятости может быть хорошей идеей для некоторых сотрудников с низкой производительностью, но не будет иметь особых последствий для него, человека с одним из самых высоких уровнем производительности, он не боялся потерять свою работу. Однако он никак не ожидал, насколько такая политика поможет ему как лидеру группы. После введения политики пожизненной занятости его команда начала гораздо более открыто общаться между собой. Ошибки и проблемы замечались гораздо быстрее, задолго до того как перерастали во что-то большее. Также увеличились скорость обмена информацией и уровень сотрудничества. Просто потому, что члены его команды больше не боялись за свою работу, их производительность значительно увеличилась. В действительности увеличилась производительность компании в целом.

До введения новой политики средний уровень дохода компании Next Jump каждый год увеличивался на 25 %. С появлением политики пожизненной занятости и в отсутствие каких-либо других масштабных изменений уровень дохода стал увеличиваться на 60 % в год и больше не замедлялся. И хотя многие инженеры Next Jump получали предложения от Google, Facebook и других крупных технических компаний, они не уходили. Получается, что даже когда люди получают предложения от известных крупных компаний, даже когда им предлагают более высокую зарплату, они предпочитают работать там, где чувствуют свою принадлежность. Люди скорей будут работать там, где чувствуют себя в безопасности среди своих коллег, где у них есть возможность расти и чувствовать себя частью чего-то большего, чем там, где они просто становятся богаче.

Вот что происходит, когда люди находятся в среде, для которой они изначально и были созданы. Мы остаемся. Мы остаемся преданными. Мы помогаем друг другу и выполняем свою работу с чувством гордости и страстью в сердце.

Когда время используется для выстраивания правильных взаимоотношений, когда лидеры организации ставят людей на первое место, когда мы на самом деле можем доверять друг другу, окситоцин, вырабатываемый нашим организмом, способен нейтрализовать многие негативные последствия работы в условиях повышенного стресса, вызванного кортизолом. Другими словами, дело не в том, какой именно работой мы занимаемся или сколько часов на нее тратим, не это все поможет нам уменьшить стресс и достичь баланса между работой и личной жизнью, а повышенное количество окситоцина и серотонина. Серотонин повышает нашу уверенность в себе и вдохновляет нас помогать тем, кто на нас работает, и гордиться теми, на кого работаем мы. Окситоцин снимает стресс, повышает наш интерес к работе и улучшает наши познавательные способности, делая нас более способными к решению сложных задач. Он улучшает нашу иммунную систему, понижает кровяное давление и увеличивает нашу жизненную силу. И что лучше всего, он вдохновляет нас на совместную работу.

Именно по этой причине люди, «любящие свою работу» (что очень зависит от уровня окситоцина), могут спокойно отказаться от более высокооплачиваемой работы, чтобы остаться на работе, которую они любят. По сравнению с корпоративной культурой, в которой лидеры стимулируют сотрудников на решения или действия, нацеленные на немедленный результат, культура, где «бескорыстные» химические вещества могут спокойно циркулировать, приводит к большей организационной стабильности и лучшим долгосрочным результатам работы. И когда это происходит, наши узы становятся сильней, наша преданность компании растет и становится более глубокой, а организация существует на протяжении долгого времени. Более того, в результате мы возвращаемся с работы более счастливыми, живем дольше и здоровее.

Такого рода корпоративная культура возможна в любой области. Пока есть люди, собранные вместе для общего дела, руководители могут выбрать и установить в компании любую культуру, какую захотят. И для этого нет необходимости проводить перевороты или массовые увольнения. Нет необходимости в замене кадрового потенциала. Люди, не использующие ценности, определяющие корпоративную культуру, могут почувствовать в себе кортизол, сообщающий им, что они к ней не принадлежат. Ощущая тревожное чувство, что вы аутсайдер в группе, вы можете принять решение покинуть ее и поискать другое, более подходящее вам место. Другие, наоборот, будут чувствовать себя среди коллег в безопасности. Они будут чувствовать себя на работе как дома.

Все, что требуется для выполнения этой задачи, – это чтобы руководство компании приняло определенные решения. Только у лидеров компании есть полномочия и возможность сформировать рабочую среду, в которой люди бы естественным образом преуспевали и продвигали саму компанию. Когда культура и ценности компании четко определены, это становится ответственностью всех, кто к ней принадлежит, вне зависимости от того, являетесь вы лидером или нет, необходимо действовать как лидер, работать на поддержание корпоративных ценностей и Круга безопасности.