Текст книги "Успех – не случайность: Законы карьерного роста"

Чтобы продемонстрировать общую идею простых циклов, связанных с выживанием, воспользуемся анекдотом:

Однажды к раввину пришел опечаленный прихожанин.

– Ребе, помогите советом! Дети не слушаются, жена донимает! Работа тяжелая, платят мало, к тому же я вот-вот ее и вовсе потеряю. И все это тянется уже второй год! Сил никаких нет больше… Скажите, что мне делать!?

Раввин поразмыслил и написал на листочке бумаги: «ТАК БУДЕТ НЕ ВСЕГДА».

– Уважаемый, повесьте этот листок на стене в кухне, – сказал он прихожанину. – И всякий раз, когда вкушаете пищу, обдумывайте эти слова…

Прошло несколько месяцев. Раввин встречает прихожанина на улице и замечает разительные перемены. Тот бодр, улыбается, красиво одет…

– Ребе, вы не представляете, как вы мне помогли! – кричит прихожанин на всю улицу. – Ваши мудрые слова поменяли все в моем доме и моей жизни!!! Ребе, можно вас попросить о новом совете на будущее!?

Раввин поразмыслил, достал из кармана листочек бумаги, что-то написал, сложил его и вручил прихожанину. Затем поспешно простился и ушел. Прихожанин с нетерпением развернул листок и прочитал: «ТАК БУДЕТ НЕ ВСЕГДА».

Проблемы и неудачи случаются у каждого достаточно часто. Они не только являются частью любого цикла, но и сами организованы в предсказуемые последовательности. Во время его развития большинство людей проходит одни и те же стадии: шок; неприятие; нарастание боли, связанной, как правило, с «обидой»; развитие умения терпеть неизвестность и стрессовые состояния; спад напряжения, разрешение.

Несмотря на то, что это самая неприятная и болезненная часть карьерного цикла, она может вести как к долгосрочному падению, так и к открытию новых перспектив.

Простой совет для таких ситуаций – «будьте терпеливы» – не впечатляет, хотя, пройдя несколько сложных ситуаций или понаблюдав их со стороны, мы понимаем что совет верен, потому что отлично соотносится с эффектом времени. А время, как известно, лечит, к тому же лечит всех без разбора – как достойных, так и недостойных, т. е. и «хороших», и «плохих». Главное – вам необходимо терпение, чтобы продержаться, пока лекарство не подействует.

Время и терпение – союзники страждущих. Они являются главными лекарствами от раздражения, усталости, обиды и зависти, которые сопутствуют многим циклам и особенно циклу создателей.

Троцкий, анализируя приемы Сталина, акцентировал внимание на его мастерстве в использовании времени и терпения. В своих воспоминаниях Троцкий привел несколько эпизодов, в которых Сталин отступил и переждал. Иосиф Виссарионович знал, как дожить до своей победы. Ему не нужно было объяснять суть приписываемой китайцам поговорки: «Сиди на берегу реки и жди, когда мимо проплывет труп твоего врага». Иногда терпеливое ожидание длилось годами, несмотря на то, что ситуация могла бы показаться «унизительной», – например, когда Сталин уже выражал пожелание, чтобы его считали отцом всех побед Гражданской войны, но все еще оставались свидетели, помнящие истинные версии событий. В отличие от большинства людей, проигрывать битву из-за обиды, с точки зрения вождя, было нерационально. Чуть позже очевидцы событий сгинули, и все победы были приписаны ему. Сталин был сильным человеком и, возможно, обидчивым, тем не менее умел пережидать циклы и терпеливо дожидаться своего часа.

Цикл ошибки созидателей

Основная сложность заключается в том, что ошибки не только являются следствием различных проблем, но и сами порождают новые сложности и, более того, самостоятельные болезненные циклы. Один из таких циклов омрачает карьеру пассионариев – людей, по своей воле или по назначению возглавляющих проекты. Мы называем такой цикл циклом ошибки созидателей.

Стандартный цикл проекта выглядит следующим образом: сложный этап, связанный с обоснованием проекта, радость начала работы, утомительная рутина, переход на стадию, когда кажется, что конца и края не видно, и только «капитан» верит в успех… В новых проектах частенько повторяется одно и то же: за время их реализации накапливаются ошибки. Неудовлетворенность своими и чужими промахами растет по мере накопления усталости и раздражения, причем как сверху, так и снизу.

И вот руководитель проекта, который все это тащил на своих плечах, начинает обижаться на упреки, даже если они справедливы. Морально поддержать его некому. Обида ожесточает. Не контролируя эмоции, он сжигает последние мосты. В результате его или «уходят», или он сам отказывается от проекта – мол, «насильно мил не будешь». На смену ему приходит новый руководитель. Коллектив против него не настроен, начальник его поддерживает. В итоге проект завершен, «несмотря на провал предыдущего руководителя», т. е. того, кто создал этот проект и преодолел основные тяготы.

…Обратите внимание, как много проектов завершаются вскоре после смены руководства! Это означает, что 90 % было выполнено, однако начавший проект лидер утратил доверие как раз в тот момент, когда успех был не за горами.

…Вспомните описание бунтов на кораблях в старину, которые случались за несколько дней до открытия новых земель. Сегодня подобную экспедицию мы также обозначали бы термином «проект».

На протяжении истории многие из тех, кто придумывал проекты и нес почти все на своих плечах, остались в памяти потомков или отдельно взятого коллектива как виновники серьезных неприятностей. А все потому, что они не поняли главного: проект – это марафон, и не рассчитали силы до финиша, обиделись или утратили энергию для отстаивания своей позиции. Они «сломались» или их погубили и в итоге предали забвению, а не отнесли к числу героев.

Вывод из этого размышления таков: крупнейшая ошибка создателей проектов – неспособность дожить до признания.

Правило «доживания до успеха»

В этой книге мы предлагаем не только «наблюдения» описательного характера, но и «наблюдения», которым, по мнению автора, нужно следовать. Мы называем их правилами.

Если вы допускаете существование цикла ошибок созидателей и согласны с его описанием, возникает следующий вопрос: как использовать данное наблюдение, чтобы созидатель достиг победы и признания? Ответ прост и практичен: созидатель должен постоянно напоминать себе, что самое сложное – окончание «проекта». Поэтому вначале, пока существует первичный энтузиазм, он будет добр и щедр ко всем участникам, а не высокомерен, подобно другим начальникам, недавно «получившим погоны» и уверенным в своей способности преодолеть любые проблемы. Укрепив лояльность в период становления, в сложные моменты такой созидатель будет терпелив, предоставляя людям время разрешить возникшие проблемы. Построив отношения с коллективом таким образом, проще довести проект до успеха.

Однако расширим определение «проект» до понятия «наша карьера», т. е. карьерный проект конкретного человека. Тогда получается, что и в его циклах одна из основных задач – научиться доживать до успеха.

Сегодня многие из нас сталкиваются с переменами: компании резко меняют стратегию, их покупают или вводят новые меры оценки производительности. Нам остается либо менять работу, либо адаптироваться к изменениям.

Как правило, когда люди не в силах контролировать угрожающую ситуацию, они чувствуют растерянность или впадают в уныние. Стрессоустойчивость и умение работать в условиях неопределенности на практике оказываются важнейшими навыками. При отсутствии таковых люди унывают и утрачивают мотивацию. Они бурчат в курилках с братьями по несчастью или по сто раз на дню бегают в кафе; высиживают на работе дозволенный минимум, оканчивая ровно в 18:00. Подобное поведение говорит о недостаточном опыте и неумении жить в состоянии неопределенности, когда основным и даже единственным средством преодолеть кризис является терпение. Отсутствие терпения зачастую ведет к неудачам.

Но кое-кто способен продвигаться и в этой обстановке. Такой человек внутренне согласен с рекомендацией Уинстона Черчилля: «Попав в ад, продолжайте свой путь». Он понимает, что угодил в цикл преобразований, который рано или поздно завершится. И знает, что большинство в этом цикле испытывает спад боеспособности, а продвигается на этом фоне сохранившее бодрость меньшинство. Он принимает решение быть в числе последних.

Это означает, что независимо от того, является ли сотрудник сторонником новых инициатив, он продолжает себя мотивировать, сосредоточившись на какой-либо позитивной мысли. Например, может напоминать себе, что все новое, что он узнает в сложной ситуации, останется его активом, который он сможет забрать с собой в другое место. Или на том, что компания исправно платит, в то время как приличной работы на рынке не так уж много.

Заключение главы 1

Одна из целей этой книги – продемонстрировать читателю свойства карьерной войны, т. е. напряженной деятельности, связанной с преодолением проблем, возникающих из-за постоянно меняющейся среды и взаимодействия с другими людьми. Но чтобы это сделать, в дальнейшем мы поделимся наблюдениями, многие из которых проливают свет на не слишком привлекательные аспекты человеческого, в том числе вашего, поведения. Подобные рассуждения кое-кого могут обескуражить. Могут вызвать негативную реакцию, если, например, имеется в виду описание приемов, которые мы, как и окружающие нас люди, используем преднамеренно или непреднамеренно, а также описание осознаваемых или неосознаваемых механизмов, влияющих на нас и других людей.

Темы же, затронутые в этой главе, призваны в некоторой степени смягчить предстоящие дискуссии. Они призваны сделать очевидным тот факт, что в значительной степени реакции и образ мышления людей не уникальны, как мы полагаем, во всяком случае на начальном этапе карьеры.

Благодаря более осознанному подходу мы учимся замечать, что процессы, из которых строится карьера, не хаотичны. Это открытие позволит нам понять, что рядовой день на поле боя за успех не так уж случаен: существуют тенденции, которые можно научиться распознавать, предсказывая вероятные ошибки и стараясь их избежать.

Глава 2
Вы – в джунглях, среди таких же представителей животного мира

В этой главе вы узнаете о проблемах человеческих взаимоотношений, о циничности компаний и общества в целом. Глава рассказывает также о тех сторонах нашего «Я», которые мы не осознаем или стараемся не замечать. Иными словами, вы узнаете о ящике Пандоры, рядом с которым живем мы и который живет в нас. Если предыдущая глава создавала позитивный настрой, в этой сложно избежать некоторого разочарования. Однако, если вы не узнаете о темной стороне окружающего мира, вы не поймете, чем и почему рискуете.

Если вы дадите двум детям по одинаковой игрушке, скорее всего они передерутся, выясняя, чья лучше. Почему так получается? Дети объяснят вам это следующим образом: у этой куклы нос краснее, а у той – платье синее. Вы рассмотрите эти игрушки, однако различий не увидите! Перед вами две одинаковые, сделанные в Китае куклы. Это пример того, как дети дифференцируют (различают)[3]3
  «Отличаться» переводится на английский как differ, а от этого слова возникает понятие «дифференциация».


[Закрыть] даже одинаковые предметы и придают этим различиям эмоциональное значение.

Склонность людей к дифференциации известна во многих областях, например, в продажах. Каждая компания расхваливает какую-либо маленькую разницу в своих продуктах, которая дает ей преимущества над продукцией конкурентов. Предположим, вы работаете на компанию, выпускающую стандартный товар, например, автомобиль. Как убедить покупателя, что ваш автомобиль – самый лучший? Вы начинаете подчеркивать различные отличия вашего автомобиля от автомобилей конкурентов. Меняете цвет, удлиняете фары, изменяете форму панели управления. Таким образом вы занимаетесь созданием отличительных качеств вашего продукта.

Примечательно, что люди не осознают, что дифференцируют не только продукты, но и других людей. Дифференциация может быть в значительной степени абсурдна, однако это не мешает ей быть эмоционально напряженной. Классическим примером конфронтации из-за пустячного повода является война между Лилипутией и Блефуску, описанной в «Путешествиях Гулливера». Как вы помните, спор возник из-за разной точки зрения, как есть вареное яйцо – с тупой или острой стороны. Часто дифференциация поражает силой влияния мелочей. Так поводом без причины разных оценок одного и того же человека другими людьми может быть работа в конкурирующих компаниях, определенное хобби, место жительства, религия, место рождения, и т. д. Чтобы продемонстрировать это влияние, давайте проделаем два маленьких эксперимента. Первый: вспомните, как вы купили предмет длительного пользования (например, холодильник или телевизор) с функциями, на которые обращал внимание продавец, но которые так и не пригодились? Возьмем другую ситуацию: вы помните, сколько необоснованных дифференциаций вы провели между собой и коллегами? Наверное, случаи, подобные первому примеру, люди вспомнят, а подобные второму – вряд ли.

Для дифференциации достаточны поводы, которые при поверхностном взгляде кажутся незначительными, однако это не мешает им лежать в основе многих бессмысленных конфликтов или, наоборот, крепких союзов.

Второй эксперимент является продолжением первого: обратите внимание на то, как вы реагируете на людей, в особенности не принадлежащих к вашей «родной общине» – людей с тем же, что и у вас, уровнем образования, вашей национальности или социальной группы, и т. д. Вы заметите, что вам будет легко «прилепить» какой-либо стереотип человеку из другой группы, а его позитивные черты вы, скорее всего, поставите под сомнение. С другой стороны, вы удивитесь, насколько легко бывает простить какую-то оплошность или даже разность в политических взглядах тем, кто разделяет ваше пристрастие к спорту или, допустим, пиву.

Таким образом, для дифференциации достаточны поводы, которые при поверхностном взгляде кажутся незначительными, однако это не мешает им лежать в основе многих бессмысленных конфликтов или, наоборот, крепких союзов.

Если вы не учтете склонность дифференцировать и даже дискриминировать других, вы лишитесь контроля как за важной составляющей мира, так и за своими собственными потенциально недостойными взглядами.

Поэтому размышляя о том, что может быть полезно для построения вашего имиджа или для его защиты, стоит подумать, какие характеристики приписывают вам окружающие люди. Без этого анализа вам будет сложнее выстраивать свой имидж так, чтобы он собрал больше «лайков».

Одной из аксиом поведения на службе является то, что должностные обязанности превалируют над характером и даже совестью людей настолько, что люди изменяются, когда попадают на новую работу или должность. Мы называем это явление «правилом мундира».

Его можно сформулировать иначе: даже если работа нам не по душе и накладывает на нас обязанности, противоречащие личным убеждениями, большинство из нас сделает все возможное, чтобы «исполнить свой долг».

Так происходит по разным причинам: например, мы стараемся выполнять обязанности из чувства ответственности, не хотим подвести начальника, стараемся достичь успеха на новом поприще, и т. д. Вхождение в роль происходит незаметно, как в следующем анекдоте.

Один товарищ не без гордости рассказывает другому:

– Представляешь, стою на ипподроме, смотрю на скачки. Вдруг чувствую: что-то на плечи кладут. Оглянулся – седло! Не успел пикнуть, как кто-то меня уже пришпоривает!!!

– И что?! – удивленно спрашивает товарищ.

– Пришел вторым!

Такова забавная демонстрация качества, которое имеет много других, гораздо более печальных проявлений, таких как жестокость солдат на оккупированной территории, садизм полицейских. Со стороны солдаты и полицейские кажутся людьми без принципов, но, может быть, они так понимают свою задачу? Точнее, так они понимают, как должны себя вести, когда одеты в мундир.

В фильме «Чтец» (2008 г.) Кейт Уинслет играет возлюбленную героя, от имени которого идет повествование. Действие происходит в послевоенной Германии. Героиня, милейшая женщина в какой-то момент исчезает. Через некоторое время герой видит ее на скамье подсудимых. Оказывается, во время войны она служила в СС охранницей в концлагере. Ее хорошо запомнили заключенные, поскольку она собственноручно отбирала, кого отправить на погибель в печь. Но «должностными обязанностями» дело не ограничивалось. В одном из эпизодов своей службы она заперла группу женщин-заключенных в горящем костеле. Таково одно из свойств этого правила: в своем рвении человек способен превзойти даже самые позорные обязанности.

Через несколько лет после войны, уже на скамье подсудимых, она объяснит свои действия тем, что прибывали все новые заключенные, для которых приходилось освобождать места. А свое решение, которое привело к сожжению людей заживо в костеле, она объяснила просто: не запри она этих женщин, они бы разбежались, и начался беспорядок.

Под «правилом мундира» понимается способность должностных обязанностей изменять ценности и даже совесть людей настолько, что много лет спустя в новых обстоятельствах они не изменяют оценки своих прошлых действий.

По ходу действия фильма, проведя долгое время в заключении, она признается, что до суда не задумывалась о своем прошлом…

…Представьте только: еженедельно, в течение нескольких лет самолично решать, кого из окружающих людей уничтожить, а когда же мундир снят, спать спокойно… Таково еще одно свойство «мундира»: он усыпляет память надолго после непосредственных событий. Вначале мундир приводит к трансформации собственного «Я», позволяя не думать о том, что у заключенных имеется только одна жизнь, что у кого-то из них есть маленькие дети… А думать, например, о том, сколько мест должно быть освобождено… Затем это правило позволяет быстро стать обаятельной, миловидной, достойной любви женщиной.

Отголоски этого свойства мы видим вокруг себя. Например, коллеги, ставшие начальниками, меняют свое отношение к товарищам, которые еще недавно были на одном с ними уровне. Сотрудники, переведенные в контролеры, немедленно указывают на ошибки своих бывших коллег, и т. д. Во всех этих ситуациях появляются свойства, предусмотренные новым положением: они обволакивают наше «Я» как новый мундир. Обволакивают незаметно, как в истории, приведенной ниже:

Нас как VIP-туристов привели на красную дорожку кинофестиваля. Не зная кто мы такие, нас принялись фотографировать сидящие вдоль дорожки фотографы. Кто-то свистел.

Нам с женой было неуютно: мы впервые оказались на глазах у целой толпы. Так и стояли перед всеми, и только и ждали, как бы уйти. Наконец, нам разрешили.

Тут же за нами раздались аплодисменты, адресованные следующей группе гостей, занявшей наше место. На этот раз аплодисменты и свист были громче…

…Первая наша мысль была: «Интересно, там действительно кто-то знаменитый?», а вторая… «С какой стати им аплодируют громче, чем нам?!

Иными словами, рассказчик за считаные секунды «влез в мундир» кинозвезды, вопреки здравому смыслу и ярко выраженному дискомфорту.

Шаг первый в использовании описанного наблюдения – научиться отличать, где у человека «мундир», а где личность. Тогда проще обнаружить личины, под которыми скрываются потенциальные союзники или враги.

«Отплатили неблагодарностью и забвением» – поверьте, эта фраза в какой-то момент карьеры приходит в голову почти всем активным работникам. Она угнетает, печалит и лишает желания действовать. Однако универсальное желание получить благодарность, сознание своего права на благодарность – грубейшее заблуждение.

Правило «круги на воде»

«Не жалею, не зову, не плачу» – эти слова, обращенные Сергеем Есениным к своей ушедшей молодости, полностью описывают то, что вам придется сказать себе, когда о ваших исключительных заслугах забудут или даже уволят вас, как только будет закончен судьбоносный для организации проект, ради успеха которого вы не спали ночей, не брали отпусков и больничных.

«Какая вопиющая несправедливость! – будете думать вы. – Неужели никто не вспомнит, что это я настоял на критически важном решении или заблокировал пагубную инициативу ценой своих отношений с начальником?!» Но отношение большинства организаций и менеджеров к своим сотрудникам таково: вы сделали свое дело… и на ваше место всегда найдется кто-то еще.

То, что на фоне бездействия других вы принесли жертву или внесли существенный вклад в решение сверхважной задачи, не обязывает вышестоящих быть вам благодарными, пока это не касается личных интересов кого-то из них.

Но даже если вы всецело правы и кто-то разделяет ваше мнение, вы оказались в хорошей компании с теми, кому казалось, что им отплатили неблагодарностью и забвением. Вспомните об изобретателях. Все пользуются колесом, но никто не вспомнит имя его создателя. Забыты имена тех, кто придумал гениальные «детали» ракет и компьютеров, предложил критически важные реформы корпорациям и правительствам. Люди, отдавшие самое себя за то, чтобы отстоять идею и воплотить ее в жизнь, забываются на следующий же рабочий день.

Говорят, что однажды французский живописец Франсуа Буше шел со знакомым писателем по улице, где стояло несколько домов, украшенных мемориальными досками в честь знаменитых жильцов.

– Интересно, что напишут на стене моего дома, когда я умру? – задумчиво произнес писатель.

– Как что? – «Сдается квартира!»[4]4
  Душенко К. Мысли, афоризмы и шутки знаменитых мужчин от Пифагора до Путина. – М.: Эксмо, 2002.


[Закрыть]

…Вот почему в ответ на свои же жалостливые риторические вопросы мы рекомендуем сказать себе: «Не жалею, не зову, не плачу» или «Был камень, он красиво летел, отскакивая от воды, но вот он утонул, круги по воде разошлись, и больше о нем не вспомнят». Теперь этот камень будет миллион лет лежать где-то на дне… «Вы уходите – круги на воде смыкаются» – относится и к более великим, нежели мы с вами.

Правило неблагодарности

Сравним две ситуации, в каждой из которых другие смогли оказать вам неоценимую услугу. Предположим, вы потратили 3000 р. на «Тамифлю», чтобы спастись от свирепствующего гриппа, и таблетки предотвратили тяжелую болезнь. Наверное, вы подумали, что не зря потратили деньги.

Или другая ситуация счастливого спасения. В вашем доме полыхал пожар, но пожарные приехали вовремя и спасли вас. Теперь вы будете о них помнить всю жизнь.

Обратите внимание, в обоих случаях вам спасли жизнь, но реакция разная. В первом случае вы как бы ожидаете услугу «за свои деньги», а во втором присутствовали конкретные люди, которые что-то для вас делали, хотя и о них можно сказать, что «им за это зарплату платят».

Таким образом, если вам выплатили зарплату, ожидание дополнительной благодарности не соответствует природе людей, в том числе, и вашей собственной. Первый шаг в освобождении от ожидания благодарности – помнить о том, что все, что вы производите, принадлежит вашей компании. В книге «Дао дэ цзин» это правило сформулировано афоризмом «Они создают, но не обладают», что означает «сделанное нами – уже не наше». За это вам никто не должен говорить спасибо, потому что это больше вам не принадлежит.

Вернемся к нашим примерам и рассмотрим их в связке с этим правилом. В них есть еще одна немаловажная деталь: создатель таблетки обезличен, а пожарный – конкретное лицо, оказавшее уникальную услугу именно вам. Когда раздают награды или, наоборот, увольняют, начальник чаще всего не знает о достижениях каждого своего сотрудника. Особых усилий, чтобы выяснить подробности, он скорее всего затрачивать не будет, потому что в любом случае всем платили зарплату. Но если сотрудник сделал что-то, что повлияло лично на конкретного руководителя – например, «вытащил» проект, за который тот отвечал, руководитель скорее всего его заметит, т. е. личный характер услуги снизит влияние правила неблагодарности.

Ситуации использования правила «круги на воде» и правила неблагодарности

Правило «круги на воде» и правило неблагодарности в целом похожи. Главным образом их отличие в степени заслуги. Если степень заслуги велика, эмоциональная боль ощущается сильнее, и возможно, первое правило поможет в большей степени. Второе правило подходит для рядовых ситуаций, например, когда человека обошли повышением.

Теоретически доводы, обосновывающие эти правила, как и сами правила, могут показаться очевидными. И все-таки, когда спасителем проекта являетесь вы, вам, скорее всего, покажется, что руководители обязательно должны вас отметить, потому что на своем месте вы незаменимы: вы всю душу вложили, в то время как другие за ту же зарплату брали больничные и делали куда меньше. Когда же, как вам кажется, ваши особые усилия и результаты не замечают, вы теряете мотивацию и обижаетесь… А нужно просто помнить: «Не жалею, не зову, не плачу», или, как говорят французы, «Чего стоит услуга, которая уже оказана?!».

Фактически мы впервые в этой книге призываем к смирению: для своего блага вспоминайте правило «круги на воде» или правило неблагодарности и не переживайте, если ваши заслуги не будут оценены, да и разочарования в человечестве не стоит испытывать.