Текст книги "Делегирование. Как руководителю все успевать"

Алена Запорожан
Делегирование: как руководителю все успевать

Перед вами электронный учебник. Он предназначен для использования в частном порядке. Если вы хотите скопировать текст, изображения и прочий контент учебника, вы должны связаться с правообладателем и получить разрешение. Если вы купили или получили этот электронный учебник и решили распространить его самостоятельно через сеть интернет или каналы коммуникации на безвозмездной или коммерческой основе – вы действуете незаконно. Любое распространение, копирование и использование, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях является нарушением прав правообладателя.

Если вы купили этот электронный учебник, то использовать его можете только вы. Передавать его третьим лицам запрещено.

© Запорожан Алена Олеговна, 2022

© ООО «ЛАБОРАТОРИЯ ЗНАНИЙ», 2022

Про электронный учебник

Что вас ждет?

Фокус внимания

Советы по обучению

∞

Что вас ждет?

Электронный учебник – сборник материалов, изучив который, вы сможете получить краткое и емкое представление о способах и техниках эффективного управления коллективами различных уровней.

Контент электронного учебника сформирован на базе разнообразных источников. В нем, помимо полезного материала, вы найдете:

– вопросы для проверки понимания изученного;

– краткие резюме и памятки;

– советы и рекомендации по применению;

– рекомендации по дополнительному чтению;

– интересные ситуации и кейсы;

– обзор распространенных мифов о делегировании;

– алгоритмы и правила делегирования, а также многое другое.

На изучение вам потребуется 60 минут. В конце вас ждут вопросы для проверки усвоения материала.

∞

Фокус внимания

Этот электронный учебник разработан именно для вас. Чтобы эффективно фокусироваться и хорошо запоминать материал, перед началом обучения и в начале каждой темы спросите себя:

Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?

Цель электронного учебника – не в изучении как таковом. Полученные знания важно применять на практике, в работе и в личной жизни. Верный способ это сделать – начать пользоваться изученным уже сегодня.

В конце учебника или отдельной темы попробуйте ответить на несколько вопросов:

– Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / в учебнике?

– Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

– Когда я могу начать применять новые знания, и с чего я начну?

Старайтесь записывать свои мысли в начале и в конце каждой темы. По завершении чтения всего учебника просмотрите записи и начните действовать. У вас обязательно получится!

∞

Советы по обучению

Эти приемы помогут значительно усилить эффект от обучения.

– Изучайте материал последовательно, чтобы ничего не упустить.

– Уделите обучению достаточно времени. Если сейчас у вас нет свободных 60 минут, запланируйте обучение на то время, когда они у вас будут.

– Делайте перерывы каждые 15–20 минут – так вы гораздо лучше усвоите материал.

– Постарайтесь не отвлекаться, сосредоточьтесь на изучении материала.

– Во время изучения делайте записи, зарисовки, схемы.

– Чтобы лучше ориентироваться в учебнике и запоминать материал, перед началом обучения уделите внимание «Содержанию» и изучите структуру.

– Ищите дополнительную информацию по теме и попробуйте обсудить ее с коллегами или друзьями.

Как только вы изучите электронный учебник, постарайтесь поставить себе такую задачу, которая поможет опробовать новые навыки на практике.

Подробнее о теме

Почему тема важна, и что лежит в основе учебника?

Что вы изучите?

∞

Почему тема важна, и что лежит в основе учебника?

Не все руководители используют делегирование. Кто-то считает, что должен выполнять все свои задачи сам, кто-то опасается потерять ощущение нужности своей работы, кто-то боится доверить значимые функции кому-то другому, кто-то уже попробовал делегировать и столкнулся с тем, что процесс требует времени и внимания, но не гарантирует качества – бывает, что все равно приходится переделывать самому.

Однако без навыка делегирования руководителю, особенно новому и пока не очень опытному, будет сложно все успевать и справляться со всеми рабочими задачами.

Руководитель должен уметь не просто распределить задачи между подчиненными и проконтролировать их выполнение, но еще и передавать часть собственных управленческих функций и полномочий членам команды.

Этот учебник о том, для чего нужно делегировать, как организовать процесс делегирования так, чтобы результат соответствовал ожиданиям, как избежать соблазна вмешиваться в процесс после делегирования.

Вы получите ясные правила, алгоритмы и схемы, которые помогут правильно и эффективно делегировать.

Список рекомендуемой литературы и использованных источников вы найдете в учебнике.

∞

Что вы изучите?

Вам предстоит изучить:

1. Что такое делегирование и в чем его отличие от других функций менеджера.

2. Как понять, какие выгоды дает делегирование и к чему приводит его отсутствие.

3. Как не попасться на распространенные мифы о делегировании.

4. Как определить, что можно и что нельзя делегировать.

5. Типологию сотрудников, которая позволит понять, кому что делегировать.

6. Алгоритм делегирования, а также советы успешных руководителей.

7. Как соотнести свой стиль руководства с критериями эффективного делегирования.

Желаем эффективного и полезного обучения!

Глава 1
Делегирование – незаменимый инструмент руководителя

Вы изучите:

– Основы делегирования. Что это и чем полезно?

– Как правильно делегировать. Алгоритмы и критерии.

После изучения вы сможете:

– Пользоваться всеми инструментами делегирования;

– Определять, что можно делегировать, а что нет;

– Понимать, кому и что именно можно делегировать;

– Анализировать свою работу и соотносить свой стиль руководства с критериями эффективного делегирования;

– Правильно организовывать процесс контроля при делегировании: знать разные виды контроля и выбирать оптимальный в каждом конкретном случае.

∞

Основы делегирования. Что это и чем полезно?

Вначале рекомендуем сфокусировать свое внимание и ответить на следующий вопрос:

Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?

Начнем с истории из жизни.

В тот день у руководителя отдела Алексея все шло наперекосяк с самого утра. Не успел он отвезти ребенка в детский сад, как позвонил разгневанный клиент с требованиями прислать, наконец, форму контракта. Претензия вполне обоснованная: уже неделю шаблон лежит на рабочем столе, но у Алексея руки не доходят его отправить.

На работе выяснилось, что в другом договоре допущена грубая ошибка в смете. Что вовсе не удивительно, ведь делалась она в 2 часа ночи.

Еще в начале месяца нужно было оформить финансовый отчет, и теперь предстоит не самый приятный разговор с главбухом. А тут еще новый сотрудник заявление об уходе написал…

Кто же будет делать план? «Опять придется сидеть на работе до полуночи, – вздохнул Алексей, – но как иначе можно все успеть?»

Скорее всего, вы вспомните знакомых, попадавших в такие же ситуации. А может, вам лично приходилось быть на месте Алексея. Для руководителя, особенно нового и пока не очень опытного, очень сложно успеть справиться со всеми рабочими задачами.

Как вы считаете, в чем выход из этого положения?

Конечно, важен и опыт, и талант руководителя в целом для того, чтобы выйти из ситуации с минимальными потерями. Но гораздо важнее владеть приемами делегирования, знать определенные правила и алгоритмы, о которых мы и поговорим в этом учебнике.

Если у вас уже есть опыт делегирования, это поможет проверить, всеми ли инструментами вы пользуетесь. Если вам только предстоит освоить этот навык, этот учебник поможет сделать это быстрее и попрактиковаться на кейсах.

Что такое делегирование?

Делегирование – это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Это передача подчиненному задачи из числа функций руководителя вместе с необходимыми полномочиями.

Другими словами, начальник доверяет часть своей работы, четко обозначая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы и включается, только когда нужно проверить результат.

Преимущества

У делегирования есть по меньшей мере 5 преимуществ:

1. Экономит время. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела. Это позволяет ему уделять время стратегическим вопросам и восстановлению сил.

2. Повышает эффективность. Задачи выполняются за меньшее время, чем если бы работал один человек. А значит, и выполнить можно больше.

3. Развивает сотрудников. Подчиненные повышают свой профессиональный уровень, выполняя новые задачи.

4. Мотивирует. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, развивается сплоченность коллектива, сотрудники чувствуют собственную значимость.

5. Повышает качество работы. Можно так распределить задачи, что они будут выполнены именно теми людьми, которые сделают это наилучшим образом. Например, внимательный к деталям и ответственный менеджер может составить проект договора лучше и быстрее, чем директор по продажам. Хотя последний, конечно, может это сделать и сам.

Подумайте над ситуацией

Рассмотрим кейс.

Начальник отдела, уходя в отпуск, поручил специалисту сделать отчет, который всегда готовил сам. Сотрудник принялся за работу, но вскоре выяснил, что не хватает некоторых данных от смежного подразделения. На запрос он получил ответ, что подобные сведения предоставляются только руководителю. Специалист сделал отчет с теми данными, которые у него были. В результате цифры в отчете оказались ошибочными.

Как вы думаете, кто в конечном итоге ответственен за данную ситуацию?

Выберите один вариант:

– Сотрудник. Нужно было найти способ получить данные.

– Руководитель, ушедший в отпуск.

– Оба – и сотрудник, и руководитель.

Попробуйте ответить на вопрос самостоятельно, прежде чем посмотреть ответ в тексте далее.

Решение ситуации

За эту ситуацию отвечает руководитель.

Давайте разберемся, почему.

Условия делегирования

Пожалуй, главный момент в делегировании:

Делегируется не только задача, но и полномочия. Ответственность – не делегируется.

Поручая подчиненному задачу, руководитель должен убедиться, что у сотрудника есть ресурсы для ее выполнения. Руководитель отвечает за результат, даже если работу выполняет подчиненный. В этом суть менеджмента.

Можно и нужно делегировать

– Подготовительную работу;

– Специализированную для сотрудника деятельность;

– Рутинную работу.

Нельзя делегировать

– Руководство сотрудниками, их мотивацию;

– Задачи высокой степени риска;

– Срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

– Контроль результатов;

– Установление целей, принятие решений по выработке политики;

– Необычные, исключительные дела;

– Задачи строго доверительного характера.

Для целей делегирования прекрасно работает матрица Эйзенхауэра.

Большинство срочных, но не критически важных задач можно поручить.

Типология сотрудников

При делегировании также очень важно понимать, сможет ли сотрудник справиться с задачей, выполнит ли ее должным образом. Ведь, как мы помним, в конечном итоге ответственность за результат все равно лежит на руководителе. Полезна здесь типология по принципу «Хочет-может»:

Хочет, но не может

Это сотрудники, у которых есть желание и работать, и развиваться. Надо определить, почему они не могут выполнять работу, и помочь в росте, в том числе с помощью поручаемых задач.

Делегировать им можно при условии, что будет должный текущий контроль и помощь.

Не хочет, но может

Это категория людей, которые по каким-то причинам утратили интерес к работе (выгорание, снижение лояльности и т. д.). Делегировать им можно те задачи, которые будут мотивировать (возможно, более сложные и интересные). При этом нужно держать руку на пульсе, чтобы быть уверенным, что работа выполняется.

Не хочет и не может

Эти сотрудники уже пробовали выполнять подобную задачу, но столкнулись с трудностями и не справились с ними.

Действия руководителя – заинтересовать в выполнении задачи, мотивировать, объяснить, почему она важна, поддерживать. Делегирование в этом случае имеет цель обучения сотрудника и выращивания из него профессионала. В процессе выполнения задачи необходимо обеспечить текущий контроль.

Хочет и может

Делегировать таким людям можно и нужно, так как они максимально лояльны, у них есть внутренняя мотивация к работе. Из этой категории сотрудников формируется кадровый резерв, а более сложные задачи только поддержат их стимулы. Контроль возможен эпизодический, по результатам.

6 вопросов делегирования

Чтобы легче справиться с делегированием, руководителю стоит задать себе 6 вопросов:

– Что? Что вообще надо делать? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

– Кто? Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

– Почему? Почему мы должны выполнять эту задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

– Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения стоит проинформировать? Какими могут быть затраты?

– Чем? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

– Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

А теперь давайте закрепим изученный материал.

Проверьте свои знанияОтветьте на вопросы

Используйте подсказки в вопросах.

1/5

Как вы думаете, в какой из ситуаций мы имеем дело с делегированием?

Выберите все верные варианты:

– Руководитель отдела ведет контракт с ключевым клиентом, но поручает старшему специалисту составить для него смету к этому договору.

– Начальник цеха просит механика выйти в нерабочее время, чтобы закончить работу над новым оборудованием.

– Менеджер дает подчиненному задание составить недельный сменный график работы для подразделения.

– Менеджеру по продажам повышают ежемесячный план по приросту клиентской базы.

2/5

Кто кому может делегировать задачу?

Выберите верный вариант:

– Главный бухгалтер бухгалтеру по зарплате.

– Менеджер по логистике менеджеру по персоналу.

– Торговый представитель начальнику отдела продаж.

– Кассир кассиру.

3/5

Супервайзер работает над составлением полугодового плана продаж для команды. При этом ему нужно съездить на несколько серий переговоров к ключевым клиентам. А план нужно сдать уже завтра. Чтобы не сорвать сроки и не подвести команду, супервайзер поручает завершить работу над планом одному из опытных торговых представителей.

Правильно ли поступил руководитель?

Выберите верный вариант:

– Да, это разумно.

– Нет, эту задачу нельзя делегировать.

4/5

Екатерина – начальник отдела. Какие из задач она может делегировать своим подчиненным?

Выберите все верные варианты:

– Анализ базы поставщиков канцелярских товаров.

– Подготовка презентации к отчету.

– Собеседование с кандидатом на вакансию в отделе.

– Срочный отчет для директора.

– Распределение премий между сотрудниками.

5/5

Ирина готовится к встрече с одним из ключевых партнеров. Она подготовила материалы и хочет поручить одному из своих сотрудников сделать несколько слайдов презентации.

Олег – самый опытный сотрудник в отделе, но сейчас он сильно загружен текущей работой.

Елена пришла недавно и еще не совсем понимает все тонкости, при этом ей все интересно.

Игорь работает достаточно давно, и сейчас у него не очень много проектов, но в последнее время он явно не проявляет энтузиазма и все время находит причины не брать новые задачи.

Кому лучше поручить подготовку презентации?

Выберите верный вариант:

– Олегу.

– Игорю.

– Елене.

– Никому, сделать самой.

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем перевернуть страницу и посмотреть ответы.

Рекомендуемые ответы

Вы двигались в нужном направлении, если в своих размышлениях склонялись к следующему:

1/5

Как вы думаете, в какой из ситуаций мы имеем дело с делегированием?

– Руководитель отдела ведет контракт с ключевым клиентом, но поручает старшему специалисту составить для него смету к этому договору.

– Менеджер дает подчиненному задание составить недельный сменный график работы для подразделения.

2/5

Кто кому может делегировать задачу?

– Главный бухгалтер бухгалтеру по зарплате.

Делегирование предполагает передачу задачи и полномочий от руководителя подчиненному. При этом передается именно одна из функций руководителя, а не поручается новая задача, которая и так входит в обязанности сотрудника.

3/5

Супервайзер работает над составлением полугодового плана продаж для команды. При этом ему нужно съездить на несколько серий переговоров к ключевым клиентам. А план нужно сдать уже завтра. Чтобы не сорвать сроки и не подвести команду, супервайзер поручает завершить работу над планом одному из опытных торговых представителей.

Правильно ли поступил руководитель?

– Нет, эту задачу нельзя делегировать.

Еще один ключевой момент в делегировании – четкое понимание того, что можно и нельзя поручать.

4/5

Екатерина – начальник отдела. Какие из задач она может делегировать своим подчиненным?

– Анализ базы поставщиков канцелярских товаров.

– Подготовка презентации к отчету.

5/5

Ирина готовится к встрече с одним из ключевых партнеров. Она подготовила материалы и хочет поручить одному из своих сотрудников сделать несколько слайдов презентации.

– Олег – самый опытный сотрудник в отделе, но сейчас он сильно загружен текущей работой.

– Елена пришла недавно и еще не совсем понимает все тонкости, при этом ей все интересно.

– Игорь работает достаточно давно, и сейчас у него не очень много проектов, но в последнее время он явно не проявляет энтузиазма и все время находит причины не брать новые задачи.

Кому лучше поручить подготовку презентации?

– Игорю.

Вопросы на размышление

Подумайте и ответьте для себя на несколько вопросов:

– Обладаете ли вы хорошо развитым навыком делегирования?

– Как выполняются задачи, которые вы делегировали своим подчиненным?

– Что можно улучшить в вашем процессе делегирования, чтобы повысить эффективность работы?

Основные идеи раздела

Делегирование – это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Это передача подчиненному задачи из числа функций руководителя вместе с необходимыми полномочиями.

Преимущества:

– Экономит время.

– Повышает эффективность.

– Развивает сотрудников.

– Мотивирует.

– Повышает качество работы.

Можно и нужно делегировать:

– Подготовительную работу.

– Специализированную для сотрудника деятельность.

– Рутинную работу.

Нельзя делегировать:

– Руководство сотрудниками, их мотивацию.

– Задачи высокой степени риска.

– Срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

– Контроль результатов.

– Установление целей, принятие решений по выработке политики.

– Необычные, исключительные дела.

– Задачи строго доверительного характера.

Для целей делегирования прекрасно работает матрица Эйзенхауэра:

Типология сотрудников по принципу «Хочет-может»:

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания.

– Вспомните, когда в последний раз вы что-то делегировали. Проанализируйте, все ли необходимые вопросы вы задали себе перед поручением задачи.

– Попробуйте составить список своих задач и распределить их по матрице Эйзенхауэра (по критериям «важно-срочно»). Выберите те из них, которые можно делегировать.

– Подумайте, к какой категории по критериям «хочет-может» вы бы отнесли каждого из своих сотрудников относительно конкретной задачи. Определите, кому из сотрудников вы готовы ее делегировать, опираясь на управленческие цели делегирования (мотивация, обучение, развитие сотрудника).

Далее мы разберем некоторые ошибки и мифы о делегировании, а также узнаем правильный алгоритм действий и шаги, которые нужно сделать в процессе делегирования.

∞

Как правильно делегировать. Алгоритмы и критерии

Мифы и предубеждения

После того как вы узнали об основах делегирования, мог возникнуть вопрос: «Почему при всех выгодах делегирования некоторые руководители его не применяют?»

Пожалуй, ни одна управленческая функция не окутана таким количеством мифов, как делегирование.

Прежде чем пройти далее, попробуйте определить: что из этого миф, а что – правда?

– На делегирование нужно время.

– Делегируя, я снимаю с себя ответственность.

– Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам.

– Я как руководитель стану ненужным, если сотрудники сами все смогут делать.

– Не хочу перекладывать свою работу на других.

– Делегируя, я избавляюсь от неинтересной, скучной работы.

– Есть правила и алгоритмы делегирования.

– Придется все переделывать, если сделают не так.

– Стыдно навязывать другому то, что можешь сделать сам.

Давайте узнаем ответ на этот вопрос.

На делегирование нужно время

Это правда. На делегирование действительно нужно время, чтобы распланировать, правильно донести задачу и проконтролировать выполнение. Но это самая ценная инвестиция временных затрат, т. к. сотрудники развиваются, и со временем они смогут выполнять более сложные задачи. Руководитель же может с каждым разом делегировать эффективнее, ведь он тоже развивается.

Делегируя, я снимаю с себя ответственность

Это миф. Ответственность за итоговый результат все равно на руководителе. Хотя сотрудник тоже должен понимать последствия своих действий и ошибок.

Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам

Это миф. До поры до времени. Руководитель не может сам выполнять качественно все задачи. Он должен сфокусироваться на ключевых и стратегических вопросах.

Я как руководитель стану ненужным, если сотрудники сами все смогут делать

Это миф. Чем более профессиональный коллектив, тем более сложные задачи он может выполнять. Хорошему руководителю всегда найдется работа.

Не хочу перекладывать свою работу на других

Это миф. Функция руководителя как раз заключается в распределении и контроле всех задач.

Делегируя, я избавляюсь от неинтересной, скучной работы

Это миф. Делегировать нужно не только рутинные, но и развивающие задачи.

Есть правила и алгоритмы делегирования

Это правда. Они есть, и им можно научиться. Делегирование – не секретная магия.

Придется все переделывать, если сделают не так

Это миф. Если делегировать правильно, то переделывать нужно будет минимум или не понадобится вовсе.

Стыдно навязывать другому то, что можешь сделать сам

Это миф. Поручая часть работы подчиненным, руководитель освобождает время для более приоритетных задач. Иначе не достичь общего результата.