Текст книги "Живая психология. Уроки классических экспериментов"

Многосерийные сны

4 сентября 1953 г. произошел переворот в изучении сна и сновидений. До той поры считалось очевидным, что сон представляет собой однородное состояние. Что касается природы сновидений, то эта проблема представлялась довольно туманной. Ведь согласно самоотчетам разные люди видят сны не только разного содержания, но также различной яркости и интенсивности, а некоторые якобы вообще не видят снов. Американские ученые Е.Азерецский и Н.Клейтман подошли к этому вопросу с неожиданной стороны. Они осмелились допустить: если люди видят сны, то в этом процессе должен быть задействован зрительный анализатор. Значит, необходимо исследовать движения глаз во сне. С этой целью на веки испытуемых укрепляли легкие, удобные датчики. Полученные исследователями результаты и были опубликованы в сентябре 1953 г. в журнале Science.

Было обнаружено, что у людей в течение ночного сна примерно каждые полтора часа появляются быстрые движения глаз. Если человека разбудить в это время, то девять из десяти расскажут, какой сон только что видели. Значит, каждый раз, когда возникает движение глаз (а таких периодов получается четыре-пять за ночь), человеку снится сон, и люди делятся не на тех, кто видит сны и кто не видит, а на тех, кто помнит их по утрам и кто не помнит. Движения глаз, по-видимому, связаны со сновидениями: если характер их спокойный, то и движения сравнительно медленные, а если во сне происходят динамичные, бурные события, то и глаза движутся очень быстро. Важно, что сны сны снятся и незрячим, но у тех, кто слеп от рождения, никакого движения глаз при этом не происходит.

Но различия между «быстрым» (сопровождающимся сновидениями) и обычным, «медленным» сном идут гораздо дальше. Во время быстрого сна повышается кровяное давление, нарушается ритмичность сердцебиения, увеличивается поступление в кровь гормонов. Давно известно, что приступы стенокардии и бронхиальной астмы у больных часто без всякой видимой причины случаются по ночам, – теперь стало очевидно, что они возникают только в периоды быстрого сна.

Все эти изменения – последствия эмоций, сопровождающих сновидения. Но раз так, может быть попробовать вообще избавиться от сновидений? Такие опыты проводились: испытуемых будили каждый раз, когда у них начиналось движение глаз. И хотя общая продолжительность сна оставалась нормальной, через пять-шесть дней у некоторых развивались резкие психические нарушения.

Все это привело исследователей к заключению: человеческую жизнь правильнее делить не на два – бодрствование и сон, а на три состояния: бодрствование, быстрый сон и медленный сон. Как между бодрствованием и сном, так и между двумя видами сна есть довольно строгие количественные соотношения. У взрослого человека медленный сон занимает примерно 75, а быстрый – 25 процентов общего времени сна. Как уже говорилось, если полностью лишить человека быстрого сна, возникают психические нарушения. Но и простое нарушение соотношений – например 50 на 50 или 90 процентов медленного сна и 10 быстрого – переносится тяжело.

Открытие Азерецкого и Клейтмана стимулировали многочисленные исследования феномена быстрого сна, которые продолжаются по сей день. Так, например, в одном эксперименте было установлено, что люди с хорошей памятью… видят больше снов! Такое неожиданное заявление сделал исследователь из Бостона Ч.Пирлман на XXI Международном психологическом конгрессе. До него никто не сравнивал продолжительность периодов быстрого сна у людей с разными познавательными способностями. Пирлману помогли студенты, изучающие иностранный язык. Оказалось, что у тех из них, кто быстро и правильно запоминает незнакомые слова, стадия быстрых движений глаз во время сна несколько увеличена. У студентов со слабой памятью этого не наблюдалось.

Сегодня понятие «быстрые движения глаз» (rapid eye movement – REM) настолько широко известно, что его даже избрал в качестве своего названия популярный музыкальный ансамбль. А научные исследования этого феномена, похоже, обещают новые открытия.

Хоторнский конвейер

В 40-х годах ХХ века на заводе американской компании «Вестерн Электрик» в городке Хоторн было проведено примечательное исследование, вошедшее в историю под названием Хоторнского эксперимента. Руководство компании было озабочено низкой производительностью труда сборщиц на конвейере. Группа психологов была приглашена для того, чтобы проанализировать условия труда и высказать рекомендации, которые позволили бы поднять производительность.

Специалистам было известно, что на эффективность трудовой деятельности оказывает влияние целый ряд разнообразных факторов – начиная от окраски стен в производственных помещениях и кончая взаимными симпатиями и антипатиями членов рабочей бригады. Значение имеют и скорость движения конвейера, и особенности оформления рабочих мест, и многое другое. Было решено проверить действие как можно большего числа факторов. Начали с простейшего – уровня освещенности в производственном помещении. Ведь понятно, что кропотливый труд сборщиц электротехнических устройств требует хорошей (не слабой, но и не избыточной) освещенности. Создавалось впечатление, что, экономя электроэнергию, компания просто не обеспечивала достаточного освещения. По рекомендации психологов яркость ламп была увеличена. Как нетрудно было предвидеть, производительность труда несколько возросла.

Не желая ограничиваться этим достижением, психологи решили исследовать и другие возможные факторы. Но ради чистоты эксперимента уже исследованный фактор потребовалось устранить: освещенность была снижена до исходного уровня. Производительность труда тоже изменилась. Однако, к удивлению исследователей, она вовсе не снизилась до начального уровня (как можно было ожидать), а снова возросла! Объективное ухудшение условий парадоксальным образом повлекло улучшение результатов!

Чем же был вызван этот неожиданный эффект? Причины – сугубо психологические. У работниц сложилось впечатление, что специалисты-психологи проводят эксперимент с целью улучшения условий их труда. Начало эксперимента оправдало их ожидания: стало светлее, и работать стало легче. Любые дальнейшие шаги, предпринимавшиеся психологами, уже рассматривались как направленные на благо рабочих. Рос и энтузиазм сборщиц, и, соответственно, производительность труда.

Вывод ясен и прост. На успешность трудовой деятельности влияют не столько внешние условия, сколько внутренняя мотивация. Пускай условия далеко не идеальны, работники будут стараться, если чувствуют, что руководству не безразлично их благополучие. И наверняка добьются большего, чем окруженные всеми удобствами подчиненные бездушных начальников.

В единстве – наша слабость?

Специалисты по менеджменту сформулировали множество полезных рекомендаций относительно того, как создание командного духа способствует эффективности работы. Недостаток всех подобных рекомендаций в том, что будучи поняты слишком буквально (а значит – односторонне) они рискуют привести к противоположному результату. Ибо у любой медали есть оборотная сторона. В области управления персоналом следует не просто использовать пожелания, которые кажутся здравыми и бесспорными, но и учитывать их возможные издержки.

Психологам давно известно парадоксальное явление, получившее название эффекта Рингельмана.

Первые опыты, в которых был выявлен этот эффект, относятся к 1927 году. Тогда в ходе экспериментов с поднятием тяжестей в группах разной величины было обнаружено, что по мере увеличения количества участников происходит постепенное снижение средних индивидуальных вкладов в итоги групповой работы. Так, если продуктивность одного человека, поднимающего штангу, принять за 100 %, то двое в среднем «в четыре руки» преодолевают не в два раза больший вес, а лишь 93 % от суммы весов, которые могут поднять два человека по отдельности. КПД индивида в группе из трех человек составит уже 85 %, а в группе из восьми человек – только 49 %.

Точно так же при решении задачи на перетягивание каната каждый из участников сравнительно небольшой по величине команды прилагает больше усилий, чем каждый из членов многочисленной команды, то есть суммарная сила команды возрастает не в прямой зависимости от количества участников, а криволинейно. При увеличении группы от 1 до 12 человек средние усилия, прилагаемые каждым, уменьшаются примерно на 10 %.

Разбираясь с загадками этого эффекта, ученые вынуждены были поставить вопрос: «Существуют ли такие условия, при которых группа как целое способна превзойти сумму достижений отдельных ее членов?» Увы, удовлетворительный ответ не найден до сих пор. Зато примерно понятны скрытые мотивы, приводящие к снижению результатов. Предоставленный сам себе, человек вынужден отвечать на вопрос: «Если не я, то кто?» В группе ответ видится простой: «А товарищи на что?» Перестав ощущать исключительную ответственность за конечный итог, почти любой человек подчиняет закону экономии энергии: «Что недоделал я, восполнят другие».

Проповедь крайнего индивидуализма во всем мире давно вышла из моды, потому что в современных условиях почти в любой сфере (за исключением разве что искусства) невозможно добиться выдающихся результатов в одиночку. Но надо и отдавать себе отчет, что культивируемый командный дух, помноженный на эффект Рингельмана, не обещает высоких свершений.

Вероятно, преодолеть негативную тенденцию можно было бы, как и во многих прочих случаях, за счет компромисса. А именно: при всех плюсах коллективной работы индивидуальную мотивацию тоже не стоит сбрасывать со счетов. Поощряя сплочение командных рядов, нелишне подчеркнуть и личную ответственность каждого работника за конкретный участок работы. Каждый должен сознавать: недоделанное им другие не восполнят. Это почти невозможно в коллективе, состоящем из безликих «винтиков». Поэтому культивирование индивидуальных достоинств каждого работника должно превратиться в важнейшую задачу управления персоналом. Как мудро заметил академик Аганбегян: «Хорошую голову ничем заменить нельзя». Когда работник чувствует, что речь идет о его голове, ему самому будет просто обидно использовать ее вполсилы.

Какое настроение лучше?

Многие современные руководители стремятся создать атмосферу наивысшей сплоченности и производительности в своих коллективах, опираясь на рекомендации психологов. Не всегда это удается. Отчасти потому, что многие наблюдения и суждения психологов порой неоднозначны, даже противоречивы. Взять хотя бы такой простой вопрос – какое эмоциональное состояние обеспечивает наивысшую производительность? Ответ, казалось бы, очевиден. Если человек в плохом настроении, работа буквально валится у него их рук, а вот когда «душа поет» – и любое дело спорится.

Эта закономерность, казалось бы, находит подтверждение и в психологических экспериментах.

В одном опыте перед испытуемыми ставилась задача на нестандартность мышления. Требовалось прикрепить свечку к стене с помощью кнопок и коробочки со спичками. Решение состояло в том, чтобы использовать коробок, прикрепленный кнопками к стене, в качестве держателя. 75 % из тех, кто перед началом опыта смотрел комедийный фильм, смогли найти верное решение по сравнению с 13 %, не видевшими этот фильм, и 20 %, смотревшими другой, некомедийный фильм. Это позволяет предположить, что люди, пребывающие в хорошем настроении, подходят к решению проблем по-иному, нежели те, кто находится в нейтральном или печальном состоянии. Первые отличаются повышенной реакцией, способностью вырабатывать простейшую стратегию решения и принимать первое же найденное решение. Иначе говоря, стимулирование хорошего настроения должно способствовать повышению творческой отдачи и благоприятно воздействовать на процесс решения жизненных проблем. В этой связи психологи советуют стремиться создать человеку ситуацию успеха, то есть такие условия, в которых он сможет ощутить удовлетворение от достигнутого. Как следствие – повышается настроение и возрастает вероятность дальнейших успехов.

Эти выводы, однако, не вполне согласуются с результатами других наблюдений. Замечено, что приподнятое настроение само по себе отнюдь не страхует от промахов и неудач. Например, игроки спортивной команды, которая ведет в счете, преисполняются энтузиазма, радостного возбуждения и из-за этого… чаще делают досадные ошибки. Напротив, человек в нейтральном и даже несколько подавленном состоянии подходит к делу более обстоятельно и вдумчиво. Он, правда, скорее склонен к аккуратному исполнению рутинных процедур, особого творческого взлета от него не дождешься. Зато и промахи он допускает реже.

А вот канадские психологи в своих выводах пошли еще дальше. Ученые из Университета провинции Альберта обследовали работников крупного промышленного предприятия. Как выяснилось, те из них, кто находился в плохом настроении, совершали вдвое меньше ошибок, нежели их жизнерадостные коллеги. Специалисты считают, что такие результаты вполне логичны. Человек, приходящий на работу в приподнятом настроении, заботится о том, чтобы трудовая деятельность не омрачила его, в то время как пребывающий в унынии работник, напротив, стремится отвлечься и потому работает внимательнее и с большей отдачей.

С точки зрения здравого смысла, истина, как и всегда, лежит посредине, в равном удалении от крайностей. Хорошей работе не способствуют ни депрессия, ни эйфория. Вряд ли нужно специально стимулировать у работников жизнерадостность и оптимизм, но и наводить на них страх и тоску тоже, наверное, не стоит. Наилучших результатов добивается тот, кто умеет спокойно сосредоточиться на выполняемой работе. Любые сильные эмоции тут неуместны. Их лучше приберечь для личной жизни.

Биохимия и анатомия удовольствия

Много лет назад Уильям Джемс, рассуждая о природе человеческих переживаний, обронил фразу: «Маленькой задержки в желчном протоке, приема слабительного, чашки крепкого кофе в известную минуту достаточно, чтобы временно совершенно изменить взгляды человека на жизнь». В число классических цитат (а Джемса цитируют часто) это суждение психологи не включили. Наверное, очень уж не хотелось расставаться с представлением о том, что человеческое мироощущение определяется работой сознания (или, если угодно, бессознательного). Этим представлением на протяжении столетия и определялись практически все психологические изыскания. А если объяснять возникновение мыслей и чувств влиянием химических или физических факторов, то что же тогда остается на долю психологов?

2 мая 1975 г. английский биохимик Джон Хьюз обнародовал результаты своих исследований, позволявшие заключить, что человеческий организм продуцирует вещества, аналогичные по своему действию наркотикам-опиатам. Эти вещества получили название эндорфинов. Их открытие знаменовало собой начало нового этапа в развитии представлений о внутреннем мире человека. Последующие исследования подтвердили, что эндорфины выступают важнейшим агентом эмоциональной регуляции. Их активная секреция приводит к повышению настроения, улучшению эмоционального самочувствия. Напротив, угнетение секреции эндорфинов вызывает эмоциональный спад вплоть до депрессии. Биологически целесообразная секреция эндорфинов осуществляется как реакция на влияния среды. Тем самым получила косвенное подтверждение многократно ранее оспоренная теория эмоций Джемса-Ланге. Более того, впоследствии также выяснилось, что секреция эндорфинов может быть стимулирована искусственно. В частности, одним из таких стимуляторов выступает алкоголь. Опьянеть можно от счастья, от восторга, от упоения успехом. Но проще всего, конечно, с помощью спиртного. Так на биохимическом уровне подтвердилось житейское представление о том, что алкогольное опьянение выступает для человека суррогатом естественного эмоционального подъема. Если жизнь не радует, можно просто подхлестнуть источник эндорфинов. Правда, насильственное истощение источника неизбежно приводит к последующему эмоциональному упадку. Открытие этой закономерности многое объясняет наркологам, заставляя критически переоценить возможности чисто психологического воздействия на своих пациентов. Да и психологов заставляет о многом задуматься. По крайней мере, без прежней иронии вдуматься в слова одного из героев Курта Воннегута: «Все человеческие поступки порождаются избытком или недостатком каких-то веществ в организме». Конечно, сие – литературная метафора, однако вовсе не оторванная от реальности. Похоже, взаимосвязь души и тела на биохимическом уровне гораздо сложнее, чем отношения содержимого с сосудом. Ни выспренние рассуждения о душе, ни лабораторные опыты с пробирками сами по себе не позволяют разобраться в этом вопросе. А может быть – их сочетание и составит суть психологии будущего?

К похожей мысли подводит еще одна майская дата. 30 мая день рождения Джеймса Олдса, выдающегося исследователя мозговой активности, которого психологам, похоже, также придется признать коллегой. В 1952 г. тридцатилетний исследователь из Университета Мак-Гилла Джеймс Олдс допустил мелкую оплошность в своих лабораторных опытах, обернувшуюся революционным открытием. Под руковдством профессора Милнера он занимался он занимался изучением функций мозга с помощью вживленных в различные зоны электродов. Олдс хотел выяснить, может ли раздражение центра, имеющего отношение к бодрствованию и расположенного в задней части гипоталамуса, привести к тому, что подопытная крыса будет избегать того из участков клетки, где она подверглась воздействию током.

Все крысы, с которыми проводился этот эксперимент, дали ожидаемую реакцию, кроме одной, которая по непонятной причине снова и снова возвращалась в опасный участок, словно стремясь получить новый разряд тока. Полагая, что эта крыса просто оказалась менее чувствительной, чем другие, Олдс стал увеличивать разряд. Крысу, это, похоже, только подстегнуло: вместо избегания стимула, она все более активно к нему стремилась.

Лишь после вскрытия мозга подопытного животного Олдс обнаружил, что электрод оказался вживлен с небольшим отклонением и в результате затронул совсем другой центр. Какой же? Большому числу крыс был вживлен электрод в этот случайно найденный центр, который в результате наблюдений за их поведением был назван центром удовольствия. Крысы, получившие возможность сами стимулировать себя нажатием на рычаг, доводили себя до полного изнеможения, забыв про пищу, сон, детенышей, сексуальных партнеров. Таким образом было со всей очевидностью доказано существование в мозгу определенного участка (центра) ответственного за «чистое» наслаждение.

Помимо нейрофизиологического аспекта этого исследования, трактовать который психологам затруднительно, возникает и целый ряд вопросов сугубо психологических, касающихся природы удовольствия и мотивации в целом. Не подтверждает ли эксперимент Олдса давнюю идею философов-гедонистов о самодавлеющей природе наслаждения в структуре мотивации? И в частности, нельзя ли в какой-то форме (пускай и не столь вызывающе материальной) стимулировать центр удовольствия в обход центров насыщения витальных потребностей?

Говорят, наука ставит больше вопросов, чем дает ответов. Вопросы, что и говорить, перед психологами поставлены нелегкие. Тем более, что лежат они в самой что ни на есть материальной плоскости, которой психологи порою брезгуют. Впрочем, не все. Недаром же исследования такого рода обсуждают в своих весьма далеких от вульгарного материализма работах такие ученые, как Эрик Берн или Абрахам Маслоу. И отмечают, что помимо химических реакций и нервных импульсов человеческое мироощущение определяется еще множеством нематериальных параметров. Каких? Но и тут вопросов, увы, больше, чем ответов.

Похвала и критика: конструктивный баланс

Разговор начальника и подчиненного не всегда совершается в поощрительном тоне. Куда чаще подчиненный слышит упреки, колкости, нарывается на выволочки за упущения, действительные или мнимые. Помогает ли это в работе?

Американский психолог Р.Годдард отвечает на такой вопрос отрицательно. Ворчание и ругань нередко пропускают мимо ушей или, хуже того, – из-за них опускаются руки. А вот похвалу запоминают.

И она нередко оказывается не менее действенным стимулом, чем материальное поощрение. Годдард предлагает свод правил, составляющих в сумме науку эффективной похвалы. Хвалить надо конкретно, не ограничиваясь общими добрыми словами, а указывая, какие именно действия работника заслужили одобрение и почему. Похвала, как и наказание, должна быть оперативной, немедленной – иначе ее даже могут воспринять как знак невнимания. Необязательно разбрасываться лестными словами по поводу каждого отдельного усилия работника – достаточно одобрить итог его работы. А еще похвала не должна быть чрезмерной (ее могут воспринять как насмешку), ее надлежит преподносить в форме, сообразной вкусам подчиненного…

Однако и без критики в деловых отношениях не обойтись. Как же руководителю соблюсти разумный баланс, чтобы сохранить свой авторитет, не рискуя прослыть самодуром, но и не скатываясь до панибратства?

Психологи Э.Аронсон и Р.Линдер попытались ответить на этот вопрос, поставив следующий опыт. На протяжении семи экспериментальных сеансов подставные участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критические замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зависимости от инструкций, полученных подставными лицами, создавались ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые получали на протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других – только критику; от третьих – на протяжении первых трех с половиной сеансов только критику, а в течение остального времени – только одобрение; от четвертых – наоборот, одобрение в первых трех с половиной сеансах и систематическую критику во второй половине опыта.

Затем испытуемых просили, не упоминая о сделанных в их адрес замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам эксперимента, оценивавшим их деятельность.

Результаты изумили экспериментаторов. Прежде всего оказалось (и это нетрудно было ожидать), что подставные лица, которые высказывали только критику, нравились испытуемым очень мало. Но те, кто после похвал принимался их критиковать, нравились еще меньше! Испытуемым казалось, что эти оценки непоследовательны – похоже, человек сам не знает, чего хочет, и судит лишь на основе своего настроения. Люди, все время выражавшие только одобрение, очень нравились испытуемым. Но самого большого уважения удостоились те, кто сначала критиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.

Как объяснить эти результаты? Возможно, что отрицательные отзывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалы доставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. А может быть, мы просто склонны придавать большее значение суждениям человека, умеющего критиковать, но, главное, способного по достоинству оценить наши заслуги.