Электронная библиотека » Сергей Таран » » онлайн чтение - страница 3


  • Текст добавлен: 17 апреля 2024, 11:40


Автор книги: Сергей Таран


Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги


сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 3 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]

Шрифт:
- 100% +

4. Процесс управления как система

4.1. Процесс управления – это система

Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство[2]2
  Большая Российская энциклопедия – электронная версия.


[Закрыть]
.

Характеристики системы[3]3
    Большая Российская энциклопедия – электронная версия.


[Закрыть]
:

Целостность – свойство имеющего сложную структуру объекта как совокупности составляющих его элементов, организованных определенным образом и образующих некоторое целое, единство многого, не сводимое к его частям (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого элемента, свойства и отношения системы от его места, функций и т. д. внутри целого). Один из главных принципов системного подхода, основная характеристика системы.

Структурность – возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. сети связей и отношений; обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры.

Взаимозависимость системы и среды. Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим компонентом взаимо–действия.

Иерархичность. Каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой системы.

Множественность описания каждой системы. В силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы.

Иерархичность присуща не только строению, морфологии системы, но и ее поведению: отдельные уровни системы обусловливают определенные аспекты ее поведения, а целостное функционирование оказывается результатом взаимодействия всех ее сторон и уровней. Важной особенностью систем, особенно живых, технических и социальных, является передача в них информации. Существенную роль в них играют процессы управления.

К наиболее сложным видам систем относятся целенаправленные системы, поведение которых подчинено достижению определенных целей, и самоорганизующиеся системы, способные в процессе функционирования видоизменять свою структуру. Для многих сложных живых и социальных систем характерно наличие разных по уровню целей, часто не согласующихся между собой.

Процесс управления в организации обладает всеми признаками системы, а именно:

1) Наличие элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют определенную целостность, единство (субъекты и объекты управления).

2) Целостность – зависимость каждого элемента, свойства и отношения системы от его места, функций и т. д. внутри целого (система воздействия вышестоящих уровней управления на нижестоящие и параллельные уровни управления и осуществление контроля результата воздействия).

3) Структурность – возможность описания системы через установление ее структуры (система бизнес–процессов в организации, организационная структура).

4) Взаимозависимость системы и среды. Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой (система управления в организации должна действовать по правилам, установленным государством, и учитывать действия конкурентов, применяемые ими приемы, а также интересы партнеров).

5) Иерархичность. Каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система (иерархия бизнес–процессов, наличие уровней управления процессами в организации в зависимости от масштаба организации).

6) Целенаправленность, так как подчинен достижению определенной цели (наличие цели у организации и стремление ее достичь посредством решения поставленных задач).

7) Самоорганизация, т. е. способность в процессе функционирования видоизменять свою структуру (при изменении цели или масштаба организации может происходить изменение структуры бизнес–процессов, организационной структуры и/или системы управления про–цессами).

При отсутствии какого–либо признака система управления организации будет неспособна выполнять свою задачу надлежащим для достижения поставленной цели образом, а именно:

– Если нет или нарушены целостность и единство системы управления, то взаимодействие субъектов и объектов управления будет затруднено или отсутствовать, что осложнит или сделает невозможным выполнение задачи.

– Если нет целостности системы управления, то управляющее воздействие на исполнителя может быть снижено из–за отсутствия, например, регламентных документов, определяющих деятельность сотрудников, или руководитель не получит своевременно нужную информацию для принятия решения (контроль руководителем деятельности исполнителя путем обратной связи).

– Если отсутствует структурность системы управления, то невозможно создать организационную структуру организации, способную через владельцев процессов управлять процессами (руководителям управлять деятельностью исполнителей).

– Если недостаточна или отсутствует система получения из внешних источников информации, касающейся деятельности организации, о принятых нормативных актах, о действиях конкурентов и др., то решения, принятые руководителями, могут быть не адекватны сложившейся ситуации.

– Если масштаб задач, выполняемых организацией, значительно возрос, а структура управления (организационная структура) осталась без изменения, например имеется только один заместитель у руководителя, а требуется решать большой объем задач и он с ними не справляется, или имеется только один исполнитель, а объем работы требует гораздо больших человеческих ресурсов (создания нового подразделения), то реализовать эти новые масштабные задачи без изменения структуры и формирования новой иерархии отношений будет очень сложно.

– Если в первую очередь субъекты управления (руководители всех уровней) да и объекты управления (исполнители) при выполнении возложенных на них задач не будут понимать цель организации (куда и как надо двигаться), то принятые и выполненные ими решения, кажущиеся эффективными на данный момент времени по мнению этих руководителей, могут отличаться от требуемых для достижения цели. Каждую задачу можно выполнить по–разному. И руководители, и исполнители, не понимая направления к цели, будут ее, скорее всего, решать так, как им представляется, что может отличаться от требуемых действий.

– Если в результате изменения масштаба деятельности или изменения цели организации не происходит изменение структуры организации или изменения во взаимодействии между субъектами и объектами управления, что может потребоваться для достижения новой цели, то возможность ее достижения будет ограничена.


4.2. Воздействие процесса управления на операционные процессы

Управляющее воздействие – это воздействие субъекта управления, т. е. лица, оказывающего воздействие на объект управления, т. е. на лицо, на которое оказывается воздействие, с целью выполнения им определенных действий с использованием при этом необходимых инструментов управления, а также необходимых для воздействия на субъекты и объекты управления ресурсов (оборудования, программ и др.). Обязательно должно быть определено: Кто, Что, Какими силами, Когда, Каким образом и Сколько должен сделать? Для этого используются инструменты управления: план, регламент, технология, стандарты, организационная структура, мотивация и др. (см. Рис. 5).


Примерная схема управления


Рис. 5


На Рис. 5 видно, что при производстве продукта руководитель 1‑го уровня оказывает управляющее воздействие на руководителя 2‑го уровня, который для него является объектом управления 1‑го уровня, а руководитель 2‑го уровня, являясь субъектом управления 2‑го уровня, оказывает управляющее воздействие на исполнителей (объекты управления 2‑го уровня).

Процесс управления в первую очередь базируется на применении технологий, стандартов и правил, которые определяют последовательность и регламентацию выполнения операций, входящих в операционный процесс, и на сформированной организационной структуре организации, которая распределяет и определяет функционал подразделений и сотрудников, участвующих в выполнении различных операций в рамках процесса.

Прямая и обратная связь между элементами организационной структуры осуществляется на основе получаемых владельцем процесса данных о ходе выполнения всего операционного процесса или входящих в него операционных процессов более низкого уровня и операций и передачи с верхних на более низкие уровни организационной структуры распоряжений, корректирующих выполнение операций при необходимости, в соответствии с действующим регламентом или изменившейся ситуацией.

Состав показателей для каждого уровня управления устанавливается исходя из решаемых на нем задач. Показатели могут быть как количественными, так и качественными, что позволяет субъекту управления производить оценку деятельности операционного процесса и, соответственно, персонала, участвующего в создании продукта. Таким образом, процесс управления операционным процессом является неотъемлемой частью всего бизнес– процесса, без которой его функционирование невозможно.


4.3. Система разработки, постановки, выполнения и контроля задач

Задачей процесса управления является воздействие субъекта управления на объект управления для получения продукта с заданными параметрами, в заданном количестве и в установленный срок. Это достигается путем совершенствования прямой и обратной связи между субъектом и объектом управления и применения инструментов управления. Большую роль при этом играют оптимальное для организации распределение полномочий между руководителями, степень автоматизации обработки и передачи данных, т. е. возможности осуществлять постоянный обмен требуемой для анализа и оценки ситуации информации, и оперативное доведение ее до участников процесса управления для принятия решения.

Рассмотрим процесс формирования и постановки задач от руководителя до подчиненных. Для того чтобы достигнуть цели, сформулированной собственником организации, необходимо определить: Кто, Что, Какими силами, Когда, Каким образом и Сколько должен сделать?

На верхнем уровне задачи и способы их решения определяются руководителем организации совместно со своими заместителями, если таковые имеются, и, возможно, с руководителями подразделений (в разных организациях это может происходить по–разному). Для этого проводятся совещания, возможно, в виде мозгового штурма (зависит от руководителя и решаемых задач), где обсуждается, каким образом можно реализовать замысел собственника и что для этого нужно. Заместители руководителя и руководители подразделений (каждый по своему профилю) составляют план выполнения общей задачи, поставленной руководителем организации на основании сформулированной цели (каждый в своей сфере деятельности), который утверждается руководителем организации.

Примерный алгоритм постановки и контроля выполнения задач по уровням управления указан на Рис. 6.


Алгоритм постановки и контроля выполнения задач



Рис. 6


Целью процесса управления является организация работы управляемого операционного процесса наиболее эффективным способом для достижения поставленной цели.

Посмотрим, как происходит воздействие руководителя (владельца) операционного процесса на подчиненного сотрудника/исполнителя операционного процесса при выполнении последним своих обязанностей.

Блок–схема взаимодействия между процессом управления (ПУ) и операционным процессом (ОП) указана на Рис. 7. Синим цветом выделены участки действия процесса управления.

На Рис. 7 видно, что продукт, находящийся на входе операционного процесса, в результате его переработки превращается в продукт”, который имеет ценность для потребителя. На входе же процесса управления имеется задача, поставленная руководителем (владельцем операционного процесса/подпроцесса) исполнителю, по переработке продукта до требуемого состояния (способы постановки задач могут быть разными, например устное указание, план, регламент работы и др.). На выходе процесса управления у руководителя должна быть информация о переработанном продукте, полученная как от подчиненного – исполнителя данного операционного процесса (синие стрелки вверх), так и от потребителя этого процесса (синие стрелки по горизонтали), т. е. насколько потребитель удовлетворен продуктом” (по качеству, по количеству, по сроку выполнения). Таким образом, руководитель (владелец) операционного процесса/подпроцесса на

Блок–схема взаимодействия процесса управления и операционного процесса


Рис. 7


основании полученной информации контролирует деятельность исполнителя, отдает указание исполнителю по его деятельности в случае необходимости и передает данные о выполненном операционном процессе руководителю более высокого уровня.

Процесс управления касается управления деятельностью не только своего операционного процесса, но также управлением подчиненными ему процессами, а также в качестве составляющей его части управления осуществляет взаимодействие между процессами всех уровней как по вертикали с выше– и нижестоящими процессами, так и по горизонтали между процессами одного уровня.

Для эффективного управления операционными процессами руководителю требуется постоянная обратная связь от подчиненного ему руководителя/исполнителя о ходе выполнения процесса, которая в свою очередь поступает как от исполнителя, так и от потребителя переработанного продукта. Добиться этого можно путем создания специальной программы, способной осуществлять получение, обработку и передачу данных субъектам и объектам управления.


4.4. Структура системы управления процессами в организации

Система управления процессами должна быть устойчивой, т. е. позволять минимизировать негативное воздействие внешней среды, в том числе на деятельность субъекта или объекта управления. Это достигается регламентацией деятельности всех сотрудников организации. С другой стороны, она должна иметь возможность совершенствоваться по мере развития организации, появления новых задач и воздействия внешних факторов. Это достигается постоянным мониторингом эффективности деятельности системы управления на всех участках работы организации.

Система управления процессами в организации строится сверху вниз аналогично выделению операционных процессов в организации, которые формируются с процессов верхнего уровня и далее путем декомпозиции до процессов нижнего уровня. Для успешного функционирования любого операционного процесса требуется постоянное управление операционными процессами или операциями, входящими в этот операционный процесс, или управление совокупностью операционных процессов, объединенных какой–либо общей задачей или входящих в более высокий процесс через действующих в них исполнителей. Примерная схема системы управления операционными процессами в организации указана на Рис. 8.

На Рис. 8 видно, что у каждого операционного процесса на всех уровнях декомпозиции процессов имеется процесс управления, где на входе поставлена задача, а на выходе получаем результат выполнения задачи. Субъект вышестоящего уровня управляет объектом нижестоящего уровня, который в свою очередь является субъектом управления для объекта следующего уровня и так до тех пор, пока объектом управления не станет конечный исполнитель.


Примерная схема системы управления операционными процессами в организации



Рис. 8

В зависимости от решаемых в организации задач система управления может меняться и иметь другую структуру управления. Например, в проектной деятельности имеется инициатор – руководитель проекта, который непосредственно управляет выделенными ресурсами и на период проекта может быть независим в своих действиях от вышестоящего руководителя (но несет за проект ответственность, пока не будет получен результат проекта).

Основой для создания эффективной системы управления операционными процессами в организации являются:

• Организация деятельности организации по процессному принципу.

• Разделение бизнес–процессов организации на две составляющие: процесс управления и операционный процесс.

• Разработка и внедрение регламентов, обуславливающих порядок взаимодействия между различными функциональными процессами, порядка подготовки и обмена данными, порядка решения вопросов, относящихся к разным уровням компетенции и разным уровням управления и т. п.

• Сертификация предприятием своей основной деятельности по стандарту ГОСТ Р ИСО 9001–2015, которая подтверждает наличие в деятельности компании системы менеджмента качества (СМК). В свою очередь СМК гарантирует высокое качество работы и надежность конкретного предприятия как поставщика и партнера.

• Наличие высококвалифицированного персонала, особенно руководителей всех уров–ней.

• Использование современных технологий работы в каждом процессе предприятия.

• Использование современных инструментов управления для выполнения соответствующих работ.

• Использование современных ресурсов управления: программ, средств передачи и обработки информации.

• Использование количественных и качественных показателей деятельности каждого процесса, позволяющих осуществлять оценку их деятельности и принимать необходимые меры при возникновении отклонений.


Рекомендации: рассмотрение процесса управления как системы позволяет сформировать алгоритмы взаимодействия элементов этой системы и таким образом автоматизировать некоторые процессы управления, а при наличии возможностей – цифровизировать всю систему управления.

5. Примеры описания процессов управления и анализ применения инструментов и ресурсов управления


5.1. Процесс управления в функциональном операционном процессе

Функциональные (структурные) подразделения формируются исходя из решаемых в них функциональных задач. Создание такого структурного подразделения осуществляется по шести критериям СП (см. пункт 6.3). При декомпозиции задач (функционала) в рамках структурного подразделения могут образовываться более мелкие подразделения или эти подзадачи выполняются отдельными сотрудниками.

Управление в рамках функционального процесса – это осуществление воздействия субъекта управления (руководителя функционального подразделения) на объекты управления (на сотрудников функционального подразделения) в рамках решения функциональной задачи.

Управление сотрудниками, выполняющими операции в рамках структурного подразделения, осуществляется его руководителем с помощью утвержденных в организации регламентных документов (должностных инструкций, описанных бизнес–процессов, положения о подразделении, технологии работы сотрудников при выполнении ими своих обязанностей, если требуется, и других), а также непосредственно при постановке подчиненным задач и контроле их выполнения в рамках функционального подразделения.

Посмотрим примерную схему процесса управления «Ведение расчетов с контрагентами» (см. Рис. 9).

На Рис. 9 видно, что начальник Финансового отдела ставит сотруднику Финансового отдела задачу подготовить справку о состоянии финансов на текущий момент и справку о текущих платежах по заявкам подразделений для согласования с руководством и перечисления денежных средств контрагентам.

Желтым цветом выделены инструменты управления (здесь это утвержденный бюджет на период, положение о Финансовом отделе, должностные инструкции, справка о состоянии финансов на текущий момент и справка о текущих платежах по заявкам подразделений), оказывающие воздействие на субъекты и объекты управления. Коричневые стрелки указывают, на кого оказывается воздействие, и пунктирные коричневые стрелки означают, что задача не выполнена / не согласована и требует доработки. Это действие может повториться несколько

раз, пока не будет достигнут результат. Серым цветом выделены задачи, поставленные перед субъектом или объектом управления. Синим цветом выделены задачи, выполненные субъектом или объектом управления. Синие пунктирные линии означают передачу от объекта к субъекту управления отчета (данных) о выполнении поставленных задач.


Примерная схема управления процессом «Ведение расчетов с контрагентами»



Рис. 9


В соответствии с регламентом руководители структурных подразделений подают в Финансовый отдел заявки на перечисление денежных средств контрагентам. При этом в процессе управления «Ведение расчетов с контрагентами» используются следующие инструменты управления:

– УВ 1 – утвержденный бюджет в отчетном периоде.

– УВ2 – справка о состоянии финансов организации на текущий момент.

– УВ3 – справка о текущих платежах по заявкам подразделений.

– УВ4 – положение о Финансовом отделе.

– УВ5 – утвержденный операционный процесс «Ведение расчетов с контрагентами».

– УВ6 – должностная инструкция сотруд–ника.

Перед субъектами и объектами управления ставятся следующие задачи и осуществляется контроль их выполнения (см. Таблицу 1):

Таблица 1

Задачи, поставленные и выполненные в процессе управления «Ведение расчетов с контрагентами»



В случае если поставленная задача не выполнена по установленным критериям, то она повторно направляется исполнителю для выполнения (ЗВ5/1 – документ согласован, ЗВ5/2 – документ не согласован).

При выполнении данного процесса управления используются следующие ресурсы управления:

– эл. почта или спец. программа;

– форма заявки на осуществление платежа контрагенту;

– форма справки о состоянии финансов;

– форма справки о текущих платежах.

Окончательное решение об осуществлении расчетов с контрагентами после изучения текущего финансового состояния организации принимается Генеральным директором организации, после чего осуществляется перевод денежных средств контрагентам.

Проведем сравнительный анализ использования различных инструментов и ресурсов управления в процессе управления «Ведение расчетов с контрагентами» (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ использования различных инструментов и ресурсов управления в процессе управления «Ведение расчетов с контрагентами»



Рекомендации: в данном процессе управления участвуют все уровни управления. Однако руководитель организации может делегировать своему заместителю определенные полномочия по утверждению платежей, если они выполняются в рамках выделенных подразделениям средств в соответствии с утвержденным бюджетом, а суммы, превышающие установленные размеры в бюджете для подразделений, или появление новых незапланированных расходов будут переданы на согласование руководителю организации. Это позволит сократить время принятия решения и снизить нагрузку на руководителя организации.

В любом случае руководитель организации устанавливает такой порядок действий, который наиболее эффективен для решения стоящих перед организацией задач.


5.2. Процесс управления в кросс–функциональном операционном процессе

При решении в организации определенных задач, в реализации которых участвуют два и более функциональных подразделения, возникает вопрос управления всеми участниками решения кросс–функциональных задач и координации их деятельности для получения требуемого результата.

Управление в кросс–функциональном про цессе – это осуществление воздействия субъекта управления на объекты управления, находящиеся в других задействованных функциональных подразделениях для решения поставленной кросс–функциональной задачи. При этом субъектами управления кросс–функционального процесса могут быть:

– Один из руководителей более высокого уровня. Представляется целесообразным, что под управлением этого руководителя находится функциональное подразделение, завершающее кросс–функциональный процесс и которое напрямую взаимодействует с потребителем результата деятельности (продукта) этого кросс–функционального процесса.

– Руководитель одного из функциональ ных подразделений, участвующих в кросс– функциональном процессе. Представляется целесообразным, что таким руководителем должен быть руководитель подразделения, взаимодействующий с потребителем результата деятельности (продукта) этого кросс–функционального процесса.

– Специально назначенное руководителем организации лицо, на которое возлагается ответственность за управление кросс–функциональным процессом. Этот сотрудник должен обладать определенными знаниями по всему кросс–функциональному процессу, а главное – уметь руководить, т. е. своевременно и правильно принимать решения, способствующие достижению поставленной цели оптимальным образом.

– Сотрудник подразделения, выполняющий свою задачу и передающий ее результат сотруднику другого подразделения, для которого это воздействие (информация, документ, указание) является условием выполнения своей задачи.

Каким же образом осуществляется управление руководителями и сотрудниками других подразделений?

Воздействие субъекта управления кросс–функциональным процессом на объекты управления этим кросс–функциональным процессом осуществляется с помощью утвержденных в организации регламентных документов (должностных инструкций, описанных бизнес–процессов, положения о подразделении, технологии работы сотрудников при выполнении ими своих обязанностей и других), а также путем непосредственного воздействия субъекта управления при постановке подчиненным задач и контроле их выполнения.

В регламенте обязательно должно быть прописано, кто, что, в каком виде и когда должен делать. Задача же субъекта управления в этом процессе – выполнять свои обязанности в соответствии с регламентом, контролировать и при необходимости напоминать объектам управления об их обязанностях.


5.2.1. Процесс управления «Формирование плана работы торговой компании на следующий год»

Процесс управления так же, как и операционный процесс, может быть описан. Примерная схема процесса управления «Формирование плана работы торговой организации на следующий год» указана на Рис. 10.

Сокращения, использованные на Рис. 10:

– ГД – Генеральный директор,

– ЗГДЭФ – заместитель ГД по экономике и финансам,

– НПЭО – начальник Планово–экономического отдела,

– СПЭО – сотрудник Планово–экономического отдела,

– НФО – начальник Финансового отдела,

– СФО – сотрудник Финансового отдела,

– НОА – начальник Отдела аналитики,

– СОА – сотрудник Отдела аналитики,

Примерная схема процесса управления «Формирование плана работы торговой организации на следующий год»



Рис. 10

– ЗГДК – заместитель ГД по коммерции,

– НКО – начальник Коммерческого отдела,

– СКО – сотрудник Коммерческого отдела,

– НОМ – начальник Отдела маркетинга,

– СОМ – сотрудник Отдела маркетинга,

– ЗГДЛ – заместитель ГД по логистике,

– НОЛ – начальник Отдела логистики,

– СОЛ – сотрудник Отдела логистики.

Инструменты управления:

– УВ1 – регламент подготовки годового пла на (наступил срок подготовки плана).

– УВ2 – устав, положение, ДИ руководителя.

– УВ3 – положение об отделе, ДИ сотруд–ников.

– УВ4 – распоряжение ЗГДЭФ о подготовке и предоставлении данных для формирования годового плана.

Поставленные и выполненные задачи указаны в Таблице 3.

Таблица 3

Задачи, поставленные и выполненные в процессе управления «Формирование плана работы торговой организации на следующий год»



На Рис. 10 видно, что в процессе управления отражены все составляющие процесса управления:

– определение задачи;

– управляющее воздействие на субъект или объект управления, чем и как достигается;

– выполняемые объектом управления в результате воздействия на него субъекта управления задачи;

– инструменты управления, оказывающие воздействие на субъект или объект управления;

– ресурсы управления, используемые в процессе управления, т. е. используемое оборудование, которое повышает эффективность воздействия субъекта на объект управления и непосредственно сами субъекты и объекты управления, участвующие в процессе управления;

– субъекты и объекты управления, выполняющие действия в результате воздействия инструментов управления;

– результат выполнения задачи и последствия в случае невыполнения задачи.

Субъектом управления в данном процессе управления является руководитель, ответственный за формирование плана на следующий год, – заместитель Генерального директора по экономике и финансам. Объектами управления являются как руководители и специалисты других подразделений, участвующих в формировании плана, так и исполнители руководителя, ответственного за формирование плана. Здесь осуществляется воздействие (управление) не только по вертикали, но и по горизонтали уровней управления, т. е. сотрудниками и руководителями других подразделений, участвующих в формировании плана. Все это должно отражаться в регламенте, на основании которого сотрудники осуществляют свою деятельность при подготовке плана, где определяется порядок подготовки плана, кто за что отвечает, формы и сроки предоставления данных. Также сотрудники выполняют свои обязанности в соответствии с их должностными инструкциями.

Все участники используют имеющиеся в организации ресурсы управления, а именно:

• Наличие в организации специализированной программы, позволяющей получать, обрабатывать и формировать данные в необходимом формате, что делает процесс подготовки и отправки данных конечному получателю, т. е. ответственному за формирование плана руководителю, достаточно быстрым. Определенное время потребуется руководителю, ответственному за формирование плана, для осуществления контроля полученных данных от руководителей других подразделений или их специалистов.

• При отсутствии в организации специализированной программы процесс подготовки будет осуществляться вручную в сводных таблицах Excel из разных источников, что может занять много времени. Кроме того, в этом случае вероятность некорректности данных возрастает. Для недопущения этого исполнителям приходится осуществлять перекрестную проверку полученных данных, что требует времени.

• Формирование плана по полученным из разных источников и подразделений данных также может занять много времени, если нет специализированной программы, позволяющей формировать данные в нужных формах и осуществлять сравнение достигнутых и плановых показателей для выполнения анализа.

В случае если план представлен с нарушением установленных сроков, то необходимо выяснить причины этого и принять меры к нарушителям, а также при необходимости актуализировать регламент для устранения в дальнейшем подобных действий.

Проведем сравнительный анализ использования различных инструментов и ресурсов управления в процессе управления «Формирование плана работы торговой организации на следующий год» (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Сравнительный анализ использования различных инструментов и ресурсов управления в процессе управления «Формирование плана работы торговой организации на следующий год»

Внимание! Это не конец книги.

Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!

Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3
  • 5 Оценок: 1

Правообладателям!

Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Популярные книги за неделю


Рекомендации