Текст книги "Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее"

Раздел III. Китайский стиль управления

11. Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей. Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын – естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства (Cao & Li, 2010; Connor et al., 2013). Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни (Jung et al., 2010; Fenby, 2013).

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор – это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам. Для китайцев договор – начало длительных отношений, и деловые перспективы обуславливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные – детей. Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве (Aycan, 2006). Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания. Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного – для молодежи такое уже неприемлемо. Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников. Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами (Carl et al., 2004). Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность (Pellegrini & Scandura, 2008).

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие. Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей. Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников.

Пример Lenovo

Lenovo Group тоже испытала трудности при интеграции корпоративной культуры IBM, когда в 2011 году приобрела американский гигант. Председатель совета директоров Lenovo Лю Чуаньчжи решил оставить всех сотрудников отдела продаж, чтобы сохранить отношения с клиентами.

В то же время он объявил, что планирует объединить китайских и американских руководителей. Команда топ-менеджеров компании состоит из четырех китайцев и четырех американцев, которые работают вместе. При принятии важных решений они учитывают макро– и микроситуацию. Чтобы улучшить интеграцию, всех новичков обучают в западном стиле коллективной работы и бизнес-методов. Два старших руководителя IBM Томас Луни и Питер Хортензиус работают в Lenovo спустя 10 лет после приобретения компании. Томас Луни – генеральный менеджер Lenovo в Северной Америке, а Питер Хортензиус – технический директор.

В 2014 году Lenovo приобрела компанию Motorola за $2,9 млрд и бизнес по разработке серверов нижней ценовой категории IBM за $2,3 млрд, чем значительно улучшила свои позиции на рынках мобильных телефонов и серверов.

Уделяя особое внимание потребностям заинтересованных сторон, Lenovo сумела успешно совместить культуру IBM со своей собственной культурой (рис. 14).

Компания выбрала бизнес-модель производства недорогого производственного центра в Китае. Используя полученные ресурсы, она инвестировала в исследование и развитие, чтобы улучшить возможности проектирования.

12. Гуаньси

Согласно модели культурных измерений Хофстеде, для Китая характерен высокий индекс дистанцированности от власти, избегания неопределенности и долгосрочной/краткосрочной ориентации на будущее (Hofstede & Bond, 1998), но при этом низкий индекс индивидуализма/коллективизма и мало типично женских характеристик (Chinta & Capar, 2007).

Высокий индекс дистанцированности от власти говорит о нисходящей модели управления, при которой подчиненные смотрят на руководство снизу вверх и признают авторитет начальника. Поскольку вести бизнес в Китае – значит тесно взаимодействовать с государственными органами, менеджерам приходится тратить много времени на установление гуаньси (отношений) с чиновниками. Несмотря на то, что взяточничество в Китае незаконно, это все еще один из самых популярных способов улаживания проблем.

Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами. Необходимо устанавливать и поддерживать длительные отношения: китайские менеджеры ценят их из-за того, что их культура имеет долгосрочную ориентацию на будущее. На рис. 15 показано, что необходимо для установления и развития гуаньси.

Китайские менеджеры стараются не избегать принятия рискованных решений. Им нужно помнить, что решения направлены на улучшение группового сотрудничества и поддержание гармонии. Тесное сотрудничество между предпринимателями и государственными чиновниками больше присуще Китаю, чем Западу.

Учение Конфуция по-прежнему оказывает на страну большое влияние, однако оно постепенно ослабевает, потому что китайская экономика растет и Китай становится более открытым. После вступления Китая во Всемирную торговую организацию все больше зарубежных компаний стало инвестировать в его экономику. Одновременно с этим местные компании активно выходят на зарубежные рынки и организуют совместные предприятия с международными компаниями. Такие коммерческие шаги для развития стратегических отношений с другими странами значительно способствовали распространению экономического влияния Китая.

Многие китайские руководители применяют на практике западный подход в управлении. М. Уорнер (2010) предложил гибридную структуру управления человеческими ресурсами (УЧР) в Китае. Эта структура называется «УЧР по-конфуциански». Уорнер отметил, что поддержание гармоничного общественного порядка – традиционная китайская ценность. Однако популярность набирают компетентностный подход к подбору сотрудников и система вознаграждения по результатам труда.

Пример Huawei France

Huawei, одна из крупнейших китайских компаний в сфере связи и телекоммуникаций, в 2014 году во Франции запустила программу поддержки технических стартапов под названием Digital In-Pulse. За последнее время французский филиал компании Huawei France оказал финансовую и деловую поддержку трем французским стартапам. Финансовая помощь составила около €50 000, а деловая поддержка включала в себя командировки в Китай и индивидуальную помощь от Business France. Таким образом, Huawei не только устанавливает гуаньси с французскими властями, но и получает доступ к новейшим продуктам и услугам стартапов. На сегодняшний день поддержку от Huawei France получили около 30 французских компаний. Это тот случай, когда многонациональная китайская компания помогает маленьким иностранным фирмам, чтобы построить хорошие отношения и завоевать репутацию в другой стране (рис. 16).

13. Парадокс управления: разделяй и властвуй

Многие китайские руководители следуют учению Конфуция об общественном порядке и гармонии, но они также применяют принцип «разделяй и властвуй», чтобы укрепить свою власть и положение в организации. Такая политика приводит к распаду групп и не дает сформироваться блокам. В то же время руководитель настраивает группы друг против друга и провоцирует разногласия между ними.

Менеджеры с высокой потребностью доминировать хотят власти. Чтобы добиться высокого положения и сохранить его, они могут прибегать к манипуляции и обману. Если они чувствуют угрозу, то могут попытаться социально изолировать талантливого подчиненного (Case, 2014). Это соотносится с данными раннего исследования, показавшего, что некоторые руководители склонны изолировать способных сотрудников (Fast et al., 2012).

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому, если я покажу противнику какую-либо форму, а сам этой формы не буду иметь, я сохраню цельность, а противник разделится на части. Сохраняя цельность, я буду составлять единицу; разделившись на части, противник будет составлять десять. Тогда я своими десятью нападу на его единицу. Нас тогда будет много, а противника мало. У того, кто умеет массой ударить на немногих, таких, кто с ним сражается, мало, и их легко победить»[3]3
  Здесь и далее цитаты из «Искусства войны» Сунь-цзы даны в переводе Н. И. Конрада. – Прим. ред.


[Закрыть].

Принцип «разделяй и властвуй» известен и на Западе. Итальянский политик Никколо Макиавелли (1469‒1527) предлагал применять это правило в военной стратегии. В своих «Рассуждениях»[4]4
  Имеется в виду сочинение «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия». – Прим. ред.


[Закрыть] он пишет:

«Чем далее уклонялись римляне от военного дела, тем более необходимой казалась им практика продления воинских полномочий и тем чаще они к ней прибегали. Это повело к двум неудобствам: во-первых, меньшее количество людей приобретало опыт высшего военного командования, и в силу этого круг влиятельных лиц ограничивался; во-вторых, если один из граждан длительное время командовал войском, он привлекал его на свою сторону и находил приверженцев в солдатах; впоследствии это войско начинало питать недоверие к Сенату и признавать только этого полководца в качестве своего главы. Из-за этого Марий и Сулла испытывали нужды в солдатах, поддерживавших их вопреки общественному благу, а Цезарь захватил власть в отечестве»[5]5
  Цитата дана в переводе М. А. Юсима. – Прим. ред.


[Закрыть].

Пример президента корпорации Haier Чжана Жуйминя

Президент Haier Group Чжан Жуйминь в ходе преобразования компании, кажется, использует принцип «разделяй и властвуй». Он ликвидировал традиционную корпоративную структуру компании и вместо нее создал сотни микропредприятий. В итоге было ликвидировано 10 000 штатных единиц менеджеров среднего звена. Отношения между головным офисом и образовавшимися предприятиями стали напоминать отношения между инвестором и предпринимателями.

Благодаря тому, что Чжан Жуйминь разбил компанию на небольшие подразделения и таким образом создал плоскую структуру, он укрепил свою власть, так как теперь микропредприятиям приходится соревноваться друг с другом. Многие топ-менеджеры были понижены. Тем, кто не согласился с новыми порядками или не смог к ним приспособиться, пришлось покинуть компанию добровольно или принудительно. Это разукрупнение могло быть плановым упразднением должностей и сокращением сотрудников.

Такие преобразования вызывают у членов разных групп недоверие друг к другу, так как им приходится бороться за ресурсы, которыми распоряжается руководство. Сотрудники вынуждены приспосабливаться к новой системе поощрений, основанной на выручке, которую они приносят компании. Два или более микропредприятия иногда соревнуются за одного клиента. Это может послужить причиной неэтичной торговли, потому что уровень зарплаты сотрудника зависит не от начальства, а от его собственного усердия. В Haier появилась политика catfish-менеджмент[6]6
  Менеджмент, основанный на эффекте влияния сильного конкурента на слабого, что заставляет последнего работать эффективнее. – Прим. ред.


[Закрыть]: если действующий руководитель отдела не справляется со своей задачей за три месяца, то его должность уходит к теневому менеджеру. Это порождает недоверие среди членов команды на всех микропредприятиях.

Новая структура препятствует нововведениям, потому что исследования и разработки рассматриваются как затраты. Чтобы разработать и вывести на рынок новинку, обычно требуется много времени. Но если руководителю микропредприятия не удастся вовремя запустить новый продукт, то у него возникнут финансовые затруднения.

Возможно, еще слишком рано судить об успешности новой модели в Haier. Когда в компании много микропредприятий, то дублируются многие процессы, например маркетинг, бухгалтерский учет и администрирование. Из производителя электроприборов Haier превращается в венчурного инвестора. Возможно, такая стратегия снизит общие затраты на персонал, исследования и администрирование, но компания рискует потерять другие важные аспекты деятельности коллектива, например сплоченность, совместную работу, гарантию занятости и гордость сотрудников, которую вызывает работа на известное имя. Без этого сотрудники менее склонны надолго оставаться в компании.

Раздел IV. Искусство управления по Сунь-цзы

14. Современное искусство управления по Сунь-цзы

Помимо конфуцианства, даосизма и буддизма, на деловую культуру Китая большое влияние оказывает философия военного стратега древности Сунь-цзы.

Около 500 года до н. э. Сунь-цзы написал военный трактат «Искусство войны». Книга состоит из 13 глав, в каждой из которых рассказывается о разных аспектах военной стратегии и тактики. Принципы «Искусства войны» используют в управлении многие предприниматели.

Благодаря классическим стратагемам Сунь-цзы можно понять изменчивый и полный конкурентов деловой мир и научиться правильно вести себя. Владельцам следует позиционировать компанию в соответствии с сильными сторонами противника и подстраивать свое поведение под поведение конкурента. Руководители могут применять шесть принципов Сунь-цзы в своей повседневной практике (рис. 17).

1. Захватите долю на рынке, не уничтожив ее.

2. Избегайте сильных сторон противника и бейте в слабые места.

3. Как можно больше используйте бизнес-разведку.

4. Побеждайте противника скоростью.

5. Вступайте в выгодные союзы и создавайте стратегические контрольные точки.

6. Развивайте лидерские качества, чтобы повысить потенциал сотрудников.

В таблице 1 перечислены 13 глав трактата Сунь-цзы «Искусство войны».

В последующих главах автор выделяет основные концепции каждой главы, которые можно применить в современном деловом мире.

15. Предварительные расчеты

Сунь-цзы сказал:

1. «Война – это великое дело для государства, это почва жизни и смерти, это путь существования и гибели. Это нужно понять.

2. Поэтому в ее основу кладут пять явлений [ее взвешивают семью расчетами и этим определяют положение].

3. Первое – Путь, второе – Небо, третье – Земля, четвертое – Полководец, пятое – Закон.

Путь – это когда достигают того, что мысли народа одинаковы с мыслями правителя, когда народ готов вместе с ним умереть, готов вместе с ним жить, когда он не знает ни страха, ни сомнений.

Небо – это свет и мрак, холод и жар, это порядок времени.

Земля – это далекое и близкое, неровное и ровное, широкое и узкое, смерть и жизнь.

Полководец – это ум, беспристрастность, гуманность, мужество, строгость».

«9. Кто – еще до сражения – побеждает предварительным расчетом, у того шансов много; кто – еще до сражения – не побеждает расчетом, у того шансов мало. У кого шансов много – побеждает; у кого шансов мало – не побеждает; тем более же тот, у кого шансов нет вовсе. Поэтому для меня – при виде этого одного – уже ясны победа и поражение».

Применение в бизнесе

Что касается использования стратегий Сунь-цзы в современном бизнесе, то пять явлений можно приравнять к пяти факторам, указанным на рис. 18.

1. Путь = приверженность.

2. Небо = конкуренция.

3. Земля = теория 5P[7]7
  В английском языке все пять слов начинаются с «P» – place, promotion, price, product, people. – Прим. ред.


[Закрыть] (место, реклама, цена, товар, люди).

4. Полководец = руководитель.

5. Закон = руководящие принципы.

Хороший лидер:

1. Демонстрирует приверженность развитию организации и ее сотрудникам;

2. Проявляет честность, открытость с сотрудниками и уважение к ним;

3. Берет на себя ответственность, ведет компанию в изменчивой среде;

4. Устанавливает высокие этические стандарты и поддерживает хороший уровень управления организацией.

Сунь-цзы сказал:

«Если обращаться с людьми великодушно, праведно и справедливо и вселять в них уверенность, солдаты будут едины в мыслях и будут счастливы служить полководцам».

Хороший руководитель компании обладает способностями к стратегическому планированию. Это частично показывает схема 5P (рис. 19).

5P – это ключевые маркетинговые элементы, которые помогают менеджеру понять, как можно добавить веса компании и выделить ее продукты и услуги на фоне конкурентов.

В первой главе Сунь-цзы пишет:

«Кто – еще до сражения – побеждает предварительным расчетом, у того шансов много».

Что касается современных техник управления, то это можно трактовать следующим образом: менеджер должен провести анализ бизнес-среды, чтобы оценить угрозы и возможности, которые могут повлиять на работу организации. Два наиболее популярных инструмента стратегического анализа – это PESTLE и пять сил Портера.

Применение анализа PESTLE

Буквы в аббревиатуре PESTLE означают следующие факторы (рис. 20):

P (Political Factors) = политические;

E (Economic Factors) = экономические;

S (Social Factors) = социальные;

T (Technological Factors) = технологические;

L (Legal Factors) = правовые.

E (Environmental Factors) = экологические.

Благодаря детальному анализу факторов, влияющих на деятельность компании, менеджер может определить возможности развития организации и угрозы, с которыми она сталкивается.

Пять сил Портера

Анализ пяти сил Портера – полезный инструмент, который поможет руководителю оценить и позицию компании среди конкурентов, и целесообразность движения в выбранном направлении. Существует пять движущих сил, которые определяют конкурентоспособность компании (рис. 21):

1. Рыночная власть поставщиков;

2. Рыночная власть покупателей;

3. Уровень конкурентной борьбы;

4. Опасность появления товаров-заменителей;

5. Угроза вторжения новых участников.

Пример LeEco

LeEco часто сравнивают с американской компанией Netflix, так как они тоже занимаются трансляцией потокового видео и контента, технологиями умного телевидения, производят мобильные телефоны, а с недавних пор еще и электромобили.

Компания стремится попасть в пятерку крупнейших производителей смартфонов в Китае и недавно инвестировала 1,05 млрд гонконгских долларов в Coolpad Group – еще одно предприятие, занимающееся смартфонами. LeEco владеет 28,9 % Coolpad, а ее основатель Цзя Юэтин назначен новым председателем совета директоров Coolpad. Под двойным брендом компании в 2016 году намерены продать более 50 млн смартфонов.

Coolpad реализует телефоны через мобильных операторов, тогда как телефоны LeEco продаются покупателям напрямую. Телефоны первой компании считаются продукцией среднего уровня, а товары LeEco относятся к премиум-сегменту. В 2015 году Coolpad продала в Китае более 30 млн смартфонов, а LeEco – 10 млн. Используя стратегию двойного бренда, LeEco поможет Coolpad перейти к интернет-бизнес-модели.

Неудивительно, что своим главным противником в Китае Цзя Юэтин считает Apple. Он заявил, что продукция Apple устарела, а инновации внедряются очень медленно из-за низкого уровня технологий, как видно по смартфону iPhone SE.

По прогнозам Цзя Юэтина, следующее поколение мобильных технологий будет основано на открытой экосистеме, а не на закрытой, как у Apple. Закрытая экосистема означает, что клиенты Apple могут совмещать только продукты этой компании, а с другими компьютерами, мобильными устройствами и аксессуарами их использовать невозможно.

Кроме того, LeEco начала активно инвестировать в электромобили, стремясь конкурировать с лидером рынка Tesla Motors. Компания объявила, что собирается инвестировать 12 млрд юаней в завод электромобилей в восточной части Китая, где к 2018 году планируется выпустить 400 000 машин[8]8
  Автор приводит данные за 2016 год. – Прим. ред.


[Закрыть]. Чтобы укрепить свои позиции на автомобильном рынке, LeEco объединилась с британским автопроизводителем Aston Martin.

В производстве электромобилей заинтересована не только LeEco. С целью разработки электромобилей интернет-гигант Tencent Holdings вступил в партнерство с тайваньской фирмой Hon Hai Precision Industry и китайской компанией Harmony Auto. Одновременно с этим Baidu Holdings объявила, что планирует приступить к разработке беспилотных автомобилей, которые составят конкуренцию продуктам Google, Tesla, General Motors и Ford.

Несмотря на существующие возможности в сфере производства смартфонов и умных автомобилей, компания сталкивается с финансовыми и кадровыми ограничениями (рис. 22). Кроме того, ее ожидает жесткая конкуренция со стороны таких крупных производителей смартфонов, как Apple, Samsung и Xiaomi. К тому же авария автомобиля Tesla со смертельным исходом в США показала, что на рынке умных автомобилей существуют технологические трудности[9]9
  Летом 2016 года в США зафиксировано первое смертельное ДТП с участием автомобиля, который двигался на автопилоте. Машина протаранила тягач с прицепом, водитель погиб. – Прим. ред.


[Закрыть].