Текст книги "Сделано"

Каждой организации приходится учитывать разные факторы в планировании проектов. Я не могу предложить простой пошаговый план от дня 1, когда у вас вообще нет концепции, до дня 20 (или 5, или 50), когда у вас на руках окажется завершенная и полностью просчитанная концепция. В зависимости от ваших полномочий (или их отсутствия), вероятно, потребуется немало времени, чтобы добиться необходимого одобрения и провести все надлежащие обсуждения, чтобы расчистить дорогу проекту.

Однако важно то, что процесс формулировки видения начинается до того, как команда завершит текущий проект, и заканчивается до того, как команда бросит все свои силы на следующий. Иногда одного человека можно отвлечь от проекта на завершающих этапах работы, чтобы половину своего времени он посвятил поиску перечисленных выше ключевых вопросов. Затем эстафетную палочку может перехватить МП и намного быстрее, чем если бы он работал один, сформулировать черновой вариант.

Зачастую самая сложная часть этого процесса в крупных организациях – обсуждать с высшим руководством, что нужно сделать (глава 16). Возможно, у СЕО или управляющих есть планы относительно всей компании, которые повлияют на следующий проект? Нужно ли проконсультироваться с проектировщиками или другими специалистами? Какие сотрудники компании (в местной команде и во всей организации) обладают знаниями или политическим влиянием, так что нужно учесть их мнение и строить с ними отношения? Есть ли ключевые идеи, которые вы обязаны воплотить или, по крайней мере, попытаться это сделать? «Висят» ли на вас другие проекты компании?

В оптимальной ситуации топ-менеджеры дают четкие ответы на эти вопросы и признают, что их отсутствие создаст в проекте неопределенность. В худших ситуациях на МП ложится тяжелый груз – искать ответы самостоятельно и узнавать о реальных границах только методом проб и ошибок. (Если у вас небольшая компания и вы отвечаете только перед собственными коллегами, все эти вопросы и ответы – ваша забота.)

В любом случае суть не меняется. Учитывая период времени между завершением текущего проекта и запуском нового, следует определить промежуточные точки для подготовки чернового варианта видения, его проверки с лидерами команды и внесения корректировок. Ожидайте, что на каждом этапе проверки придется тратить время на внесение изменений в черновик (не думайте, что в конце каждого собрания все присутствующие будут кивать в унисон). Начните с малого и постепенно увеличивайте обоснование основных идей, совершенствуя их после каждой обратной связи. Сроки для этого процесса следует озвучить публично (рис. 4.3), ответственные должны быть на виду, доступными для команды (хотя их нельзя сильно отвлекать от текущего проекта). Стимулирующие вопросы и визуализация всегда помогают гладкому переходу к новой работе.

Рис. 4.3. Базовый график проверки и корректировки видения

Этот процесс также включает презентацию ключевых идей и чернового варианта всей команде (на общих собраниях) уже на ранних этапах проекта. Хотя новых лидеров пугает, когда в момент проведения собрания главные идеи обоснованы, но еще остаются вопросы. Если видение выросло из многочисленных дискуссий и обмена мнением, его презентация команде станет естественным продолжением для всех участников процесса.

Когда вы сформулируете видение, этап планирования подойдет к концу (рис. 4.3). Команде нужна информация для грамотной разработки, которая выполнит поставленные задачи. Если применяется процесс проверки (как тот, что показан на рисунке 4.2), у специалистов появится серьезное преимущество в разработке, потому что они с самого начала будут знать об общем направлении проекта.

За свою карьеру я прочитал десятки документов и могу сказать, что у неудачных есть общие черты: отсутствие целостности, плана и разнообразия мнений. Такие документы строятся на домыслах и преисполнены верой авторов в свою безошибочность. Если документ не отражает четко и понятно, что должно произойти, лидеры команды никогда не внесут в работу нужные эмоции и тем самым обрекут проект на неудачу. В фильме «Бойцовский клуб» Тайлер Дерден[40]40
  Тайлер Дерден – персонаж романа Чака Паланика «Бойцовский клуб» и снятого по его мотивам одноименного фильма Дэвида Финчера. Британский развлекательный журнал Empire поставил Тайлера Дердена на восьмое место в своем списке величайших киноперсонажей. Прим. ред.


[Закрыть] говорит: «Сколько перья в задницу ни втыкай, павлином не станешь». Если вы написали документ под заглавием «видение», это еще не значит, что оно у вас есть. Можно провести все нужные собрания, использовать правильные шаблоны – и все равно провалить задачи. Точно так же, если ваша должность называется «менеджер проекта», это еще не значит, что каждое ваше действие неким волшебным образом превратится в акт лидерства. Аналогично, если назвать бумажку видением, она не приобретет от этого необходимых качеств.

В таблице 4.1 описаны несколько распространенных характеристик, которые я наблюдал во внушительных видениях, полностью лишенных какой-либо ценности для проекта.

Таблица 4.1. Распространенные провальные формулировки видений

В этом разделе я предлагаю несколько примеров грамотных формулировок видений и задач проекта из собственного опыта. Хотя я изменил детали, легко представить, какой была бы работа в этих проектах.

Примеры удачных формулировок ниже.

• SuperEdit 3.0, инструмент редактирования для опытных литературных редакторов, облегчает использование пяти самых распространенных клиентских сценариев и работает быстрее, чем SuperEdit 2.0.

•Superwidgets.com станет ведущим сайтом по продаже виджетов в интернете для менеджеров по закупкам в некрупных компаниях. Он сделает весь процесс закупки быстрым, простым и безопасным.

• Helpdesk Automated Services Site (HASS), версия 5.5, направлен на решение десяти самых распространенных жалоб клиентов, не оказывает никакого негативного воздействия на среднюю производительность, надежность и время отклика систем.

В качестве примера удачных задач взгляните, чем пользовалась команда разработки карманного органайзера Palm Pilot, чтобы определить формат проекта[41]41
  Источник: Piloting Palm: The Inside Story of Palm, Handspring, and the Birth of the Billion-Dollar Handheld Industry, Andrea Butter and David Pogue (Wiley, 2002), p. 72.


[Закрыть].

1. Размер. Должен помещаться в карман рубашки и быть достаточно легким, чтобы не казаться громоздким.

2. Цена. Дешевле люксового бумажного органайзера ($300).

3. Простота. Должен быть простым, как бумага. Включается мгновенно и использует простой порядок действий.

4. Синхронизация с ПК. ПК станет основной точкой взаимодействия для клиента.

Грамотные задачи проекта, такие как эти, должны быть понятными и простыми и описывать ситуацию по завершении работы. Помните, что простота – это обратная сторона сложности. Создать продукт, удовлетворяющий вышеизложенным требованиям, непросто с точки зрения технологий. Предыдущие примеры грамотных заявлений о видении могут представлять собой значительную трудность. В зависимости от того, что понимается под понятиями «ведущий», «простой» и «основные жалобы», можно предвидеть немалые трудности в реализации проектов.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Утверждения в видении и в задачах проекта следует снабдить вспомогательными материалами и разъяснениями в другом документе. Что подразумевается под потребностями клиентов, их основными жалобами, простотой использования и надежностью? Эти понятия следует четко определить, чтобы принимать информированные решения. Если они достаточно важны, чтобы попасть в концепцию, стоит обратиться за экспертной помощью, чтобы обозначить их с той же точностью и детальностью, что и технологические задачи. Если мы говорим о «простоте использования», но никто не понимает, что это значит, команда не готова выполнить задачу. Лидеры должны обдумать, какие ресурсы необходимы для успеха и как восполнить нехватку ресурсов и навыков (обучить, нанять новых сотрудников, изменить концепцию или просто скрестить пальцы).

Палец указывает на луну. Но не путайте его с луной.

Дзен-поговорка

Видения не просто так получили свое название: они затрагивают нашу способность воображать и визуализировать конкретный результат. Взглянув на картинку, мы поглощаем сразу несколько уровней информации. Иллюстрации быстрее разъясняют суть многих сложных концепций и идей, чем слова. У меня в офисе прошли десятки обсуждений с программистами и архитекторами, которые мучались, пытаясь объяснить свою мысль, пока один из нас не шел к доске и не делал набросок, а потом спрашивал: «Ты имеешь в виду это?» Затем обычно все смеялись – сколько же времени мы потратили на попытки объяснить модель или конструкцию объекта словами и руками, когда маркер и доска позволяют довести это до собеседников намного быстрее! Поскольку американская культура делает акцент не на рисование и артистизм, а на вербальные и математические навыки, большинство профессионалов оперируют именно ими. К нашему стыду, мы забываем силу визуальных образов в выражении идей.

Между тем лучшие документы по видению включают в себя именно их. Это, в частности, символические рисунки, наброски или прототипы того, как может выглядеть финальный результат, если реализовать видение. Они дают людям достаточно информации, чтобы те представили себе цели видения. Естественно, эти макеты далеки, а точнее очень далеки от финальной версии продукта. Но они отражают первые попытки реализовать идеи видения и позволяют людям обсудить предстоящую работу, а не только абстрактные представления о ней.

Модели и прототипы зачастую находят более быстрый отклик среди самых «безбашенных» разработчиков, чем любая диаграмма объектной модели или пример кода. В отличие от привычных абстрактных форм выражения визуальный прототип демонстрирует то, чего еще не существует, но может существовать. Архитекторы небоскреба и дизайнеры автомобилей создают множество физических моделей и прототипов, чтобы понять идеи, с которыми придется работать, и получить обратную связь по этим идеям от других людей. С этой же целью сценаристы делают раскадровку. Грамотные документы видения не должны пренебрегать схожим алгоритмом. Набросок конечного продукта позволяет всем участникам команды взглянуть на свою работу в общем контексте. Теперь они не только создают компоненты, но и прекрасно понимают, какую ценность принесет тот или иной компонент, когда будет готов.

ВИЗУАЛИЗИРОВАТЬ НЕВИЗУАЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ

Если у проекта нет пользовательского интерфейса или он не взаимодействует с клиентами, это еще не значит, что его нельзя визуализировать. Как изменится мир, когда проект завершится? Возможно, ваше видение касается устранения конкретных проблем или трудностей («тормознутые» серверы, нестабильные базы данных и т. д.). Это можно визуализировать, показав картинку одного и того же сайта до и после (или одновременно) или прототип, который сравнивает последовательность шагов клиента до и после, и продемонстрировать, насколько проще все станет, когда появится новая архитектура или база данных.

Обычно есть множество способов визуально отразить идеи, независимо от того, насколько абстрактными или техническими они кажутся. Если проект позволит клиентам тратить меньше времени за рабочим столом, покажите пустой стул. Если проект сделает базу данных быстрее, покажите две демоверсии – до и после проекта. Если интенсивность отказа встроенной системы программного интерфейса приложений снизится на 10 %, покажите тестовые данные, которые вы использовали для оценки до и после проекта. Дайте команде визуальное изображение в качестве ориентира для ее работы.

Если итоговый результат (пусть даже в виде наброска, модели или таблицы) нельзя визуализировать, это означает, что видение неясно. Если вы не можете подобрать визуального образа влияния вашего проекта на вселенную, есть опасность, что он миру не нужен или определен не настолько четко, чтобы добиться успеха.

Умение представлять будущее и визуализировать идеи, особенно когда речь идет о клиентах, – прерогатива дизайнеров. Иногда их называют дизайнерами взаимодействий, продуктовыми или даже промышленными дизайнерами. Это профессионалы, которых учили преобразовывать идеи в образы, а абстрактные мысли – в детали продукта, предназначенного для клиентов. Возможно, некоторые разработчики и МП тоже обладают этими талантами, однако мало кто развивает их до профессионального уровня. Если ваши цели – простота применения и удовлетворение клиентов, то на раннем этапе проекта нужно привлечь к работе дизайнеров. Их вклад в видение – совершенно естественная и необходимая часть общего вклада в проект. Если привлечь их на раннем этапе и обеспечить всеми необходимыми полномочиями для активного участия в работе, они не только сделают продукт симпатичным на вид, но и внесут значительный вклад в его качество.

Один из оригинальных списков Конституции США находится в подвале, за толстыми оргстеклами, в музее Вашингтона (округ Колумбия). Он там в полной безопасности, но мало кто способен прочитать его в таком формате. Когда идеи недоступны или скрыты, они растворяются (если, конечно, они не настолько важны, чтобы выставляться в музее). Даже в краткосрочных проектах нередко легко запутаться – отсутствие наглядности основных идей как раз и создает подобный хаос. Даже если люди с радостью трудятся над модулями и элементами без общих ориентиров, на которые они могут постоянно ссылаться, сложно понять, действительно ли работа движется в нужном направлении или нет. Видение или основные идеи и цели, которые являются его частью, нужно поддерживать в жизнеспособном состоянии – в рабочих коридорах и офисах.

Для визуализации несколько основных целей нужно отразить на постерах и повесить там, где всегда много народу. Их необходимо открыто обсуждать на еженедельных и ежемесячных собраниях, читать вслух всей команде перед началом совещания. Распространяемые среди сотрудников презентации и другие материалы должны отражать эти основные задачи на первом слайде или на первой странице. Члены команды должны быть в состоянии назвать большинство задач проекта – по крайней мере те, в реализации которых они участвуют или за которые несут ответственность.

Однако такая визуализация не обязательно поддерживает жизнеспособность видения. Тот факт, что сотрудники запомнили что-то, еще не значит, что они используют это в своей работе. Поддержание жизнеспособности видения требует определенных действий со стороны лидеров команды. Речь, в частности, идет о регулярном применении тех же принципов и доводов, которые привели к созданию видения.

Задавайте следующие вопросы на каждом расширенном собрании на протяжении всего проекта:

1) насколько точно видение отражает наши задачи по проекту?

2) помогает ли видение руководителям и сотрудникам принимать верные решения и отклонять требования, которые выходят за рамки проекта?

3) можно ли внести в видение изменения, которые позволят утвердительно ответить на первые два пункта?

Сделав видение «живым» документом, лидеры организации подадут пример всем остальным. Видение и его цели станут регулярным источником мотивации и понимания для всей команды.

Это, однако, не значит, что видение нужно часто трансформировать. Напротив, крупные изменения должны быть редким явлением после начала проекта, но исключать их нельзя: они могут быть спровоцированы конкретными ситуациями. И эта вероятность помогает всем быть начеку и не забывать центральные идеи видения.

• Документы-видения объединяют другие материалы по планированию в единый общий план.

• Записи полезны и автору, и команде. Они станут базисом для дискуссий и ориентиром, который не зависит от нашей ненадежной памяти.

• Объем деталей в видении варьируется в зависимости от специфики команды и проекта.

• Задачи команды формируются из задач, сформулированных в концепции. Индивидуальные задачи вытекают из задач команды.

• Грамотное видение – простое, целенаправленное, консолидированное, вдохновляющее и запоминающееся.

• Объем не приравнивается к качеству. Простота и емкость требуют больше усилий, чем пространные размышления.

• Поддерживайте жизнеспособность видения, задавая вопросы о его практической целесообразности для повседневных решений по проекту.

А. Выберите фильм (или книгу), который вас вдохновляет. Какие его (ее) характеристики вызывают такое воздействие? Представьте, что вы режиссер этого фильма. Напишите короткое заявление о видении по фильму, перечислив черты, которыми вы хотите наделить конечный вариант фильма. Посмотрите дополнительные материалы на DVD, чтобы узнать, как его создатели работали над сюжетом, чтобы добиться такого зрительского эффекта.

Б. Закройте глаза и представьте завершенный проект. Если бы он был фильмом, какой саундтрек вы бы выбрали? Фоновая музыка (приглушенная, которую можно услышать в лифте или комнате ожидания)? Танцевальная? Панк-рок? Составьте саундтрек для проекта с помощью коллег по команде и разошлите всем CD или плейлист.

В. Поищите визионеров. Выберите любых двух: Ганди, Малкольм Икс[42]42
  Малкольм Икс, или эль-Хадж Малик эш-Шабазз (1925–1965) – афроамериканский исламский духовный лидер и борец за права чернокожих. Прим. ред.


[Закрыть], Торо, Будда, Сократ, Иисус Христос или Конфуций. Какое у них было видение? Как они развивали свои идеи? Что делали, чтобы выразить свои принципы, продвигать и популяризировать их?

Г. Выберите день и подсчитайте, какой процент времени вы тратите на чтение написанного другими. Не забудьте текстовые сообщения, электронные письма, мгновенные сообщения, сайты, билборды, документы по проекту… Еще подсчитайте время, которое уходит на запись того, на что вы тратите время. Это упражнение поможет понять, почему так важно уделить внимание видению, учитывая все требования к овладению вниманием членов вашей команды.

Д. Что произойдет, если индивидуальные цели сотрудников конфликтуют с задачами команды или проекта? Кто обязан корректировать их? Какие действия он может предпринять?

Е. В начале каждого проекта составьте общий список профессионализмов, которых следует избегать. Выберите слова, которые люди наверняка захотят использовать, но у которых есть более грамотные, понятные альтернативы, – и предложите их. Выложите список на вики-странице и попросите коллег избегать этих слов на протяжении всего проекта.

Ж. Ради смеха напишите антиверсию видения. Какой худший документ вы можете представить? Что в него войдет? Как он будет написан и сколько страниц займет? Подумайте, сможете ли вы придумать видение хуже, чем провальные версии, перечисленные в этой главе.

З. Перечислите тех сотрудников команды, вместе с которыми вы хотели бы сформулировать видение. Почему именно с ними? Если бы нужно было выбрать одного человека в вашей организации в качестве основного автора видения, кто бы им стал?

Глава пятая. Откуда берутся идеи

* * *

Как ни удивительно, идеи берутся от людей. Ни одна идея в истории человечества не родилась в груде валунов, теплой луже навоза или куче веток. Ни одна книга по самосовершенствованию, креативный семинар или мозговой штурм сами по себе не производят идеи. Их создают люди, хотя и с помощью этих инструментов. Следовательно, на проектах именно ваши сотрудники – а не процессы, методологии или комитеты – предлагают идеи и придумывают способ их использовать.

Это значит, что в идеях нет ничего волшебного. Все мы способны их придумать (хотя одним это удается лучше, чем другим). Никогда не забывайте, что одна из фундаментальных черт человека и других существ – использовать свои творческие способности для решения проблем, с которыми они сталкиваются в этом мире. Мало где учат, как применять эти умения, но мы ими обладаем. Наш вид до сих пор жив в основном благодаря тому, что мы умеем находить выход из различных ситуаций и изобретать инструменты и стратегии, которые помогают нам преодолевать трудности. (Хотя напрашивается вопрос: не создает ли характер применения нашего изобретательского таланта – по крайней мере, в XXI веке – больше проблем, чем решают наши изобретения?)

Способность искать хорошие идеи крайне важна с первого дня до последнего. Они нужны для того, чтобы принимать решения на раннем этапе планирования, проектировать, писать качественные коды и предоставлять клиентам продукт, который удовлетворяет их потребности. Масштаб идей может быть разным (например, некоторые влияют на весь проект, а некоторые – на один участок кода), однако процесс их поиска и выбора практически одинаковый. В этой и следующей главах мы поговорим о том, как придумывать идеи и управлять креативным процессом.

В основном я буду использовать этап проектирования (глава 2). Это период после составления общего плана проекта (видения) и до начала реализации. Если вы организовали проект иначе, ничего страшного – эта глава все равно вам пригодится. Мои советы легко применить к любой ситуации, которая требует решения проблем или генерации идей.