Текст книги "Сделано"

Дэниел Бурстин, автор потрясающих книг «Создатели» (The Creators) (Vintage, 1993) и «Открыватели» (The Discoverers) (Vintage, 1985), однажды сказал, что письменное слово – лучшая технология, созданная человеком. Без него мы бы зависели от нашей, как всем известно, крайне ненадежной памяти[37]37
  Прочитайте Daniel Schacter, The Seven Sins of Memory (Mariner Books, 2002) или посмотрите блестящий фильм «Помни». Они помогут вам осознать, насколько ограничена и ненадежна человеческая память.


[Закрыть] в такой сложной работе, как изготовление динамита (гм, сколько нитроглицерина нужно добавить в уголь?) или атомного реактора (куда там нужно засунуть уран?). Все записанное позволяет определить задачи разработчиков или отметить общие задачи всех команд по проекту лишь единожды, а затем возвращаться к этим записям множество раз. Документируя, вы снимаете с себя необходимость уточнять и вспоминать – достаточно взглянуть на записи, и память восстановит все детали. Эта свобода ума позволяет не снижать темпов работы по текущим задачам, быть уверенными в том, что при надобности (допустим, когда мы теряем ориентиры, сталкиваемся с разногласиями или заходим в тупик) всегда можно вернуться к записям. Следовательно, чем сложнее и запутаннее усилия, тем больше вероятность того, что, записав кое-какие детали, вы повысите шансы на успех дела.

Чем масштабнее проект, тем сложнее и запутаннее работа. Группе из трех человек достаточно поболтать в коридоре, чтобы скоординировать усилия. Команда из 20, 100 или 1000 человек, которые к тому же работают в разных часовых поясах, не располагает такой роскошью. Кто-то должен сформулировать общий план для всего проекта, прежде чем он развернется полным ходом, и задокументировать его так, чтобы любой сотрудник смог пользоваться им в качестве ориентира.

Если все записывать, будет легче сообщить другим отделам о намерениях той или иной команды. Если группа А представит свои идеи относительно кода в коротком документе, то группы Б и В поймут ее намерения и поставят вопросы или выскажут свои мнения в кратчайшие сроки. Чем сложнее и запутаннее проект, тем важнее этот короткий документ, потому что в сложных проектах повышается вероятность недопонимания и дорогостоящих ошибок. В качестве бонуса новые люди в команде получат отфильтрованную версию основных идей проекта и намного быстрее вольются в работу, чем если будут узнавать эти принципы от случая к случаю.

Я знаю видения длиной в 50 страниц с диаграммами и стратегическими выкладками. Я также знаю документы всего на несколько страниц в виде списка, с несколькими пояснительными предложениями по каждому пункту. В зависимости от проекта нужен разный объем структуры и планирования. Не думайте, что документы по планированию фиксированные и шаблонные. Насколько глубокими, затейливыми или мудреными они должны быть, зависит от сути проекта и культуры команды. Хорошее видение обязательно учитывает определенные вопросы, хотя материал различается по глубине и научной строгости.

Чтобы определиться с видением, предлагаю список вопросов.

• Сколько у команды обоснованных вопросов относительно будущего? Насколько подробно люди хотят знать о том, что им предстоит делать и зачем это нужно делать?

• На скольких человек повлияет этот проект? Сколько различных организаций он затрагивает? Как грамотно установить ожидания вертикально и горизонтально в каждой организации?

• Насколько вы готовы объяснять свои решения лично? (Хорошее видение говорит само за себя.)

• Насколько глубокой должна быть обратная связь по проекту от других людей?

• Насколько глубокими знаниями и мыслями должен обладать лидер проекта, чтобы принимать решения? (Видение демонстрирует это.)

• Насколько глубоко команда должна ориентироваться в стратегическом видении в течение всего проекта?

• Каких исследований ждут от вас руководители и топ-менеджеры в рамках планирования проекта? Как вы представите им результат исследований?

• Возникнет ли необходимость напомнить команде о задачах проекта на более поздних этапах? Какова вероятность, что позже исполнители будут спорить о конкретных моментах, которые недавно уже обсудили и согласовали?

Чем более подробны и обоснованы ответы на эти вопросы, тем ценнее видение. Если лишь немногие вопросы применимы к вашей ситуации, можно выбрать облегченный и неформальный подход. Если многие из них актуальны для вас и после чтения этого списка вам стало дурно, то придется подключить тяжелую артиллерию.

Эти вопросы больше относятся к лидерству, а не только к видению. Однако последнее – единственный способ одновременно охватить многие из них. Даже если вы работаете один (супермен-одиночка), стоит записать неформальное видение (например, список целей) на неделю, месяц или год – тогда возрастет вероятность завершить этот период времени так, чтобы гордиться собой. Как только вы все запишете, будет легче призвать людей к ответственности, даже если вы ответственны только перед самим собой.

КОМАНДНЫЕ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ

Если подробнее говорить о видении, придется определиться с терминами. Слова «видение», «командные цели» и «задачи» зачастую используют как синонимы. Позвольте объяснить, как я буду использовать эти термины.

Видение. Определяет основные цели всего проекта, его сверхзадачи. (Высокоуровневые цели, обозначенные в нем, иногда называют ориентирами, чтобы отличать их от целей более низкого уровня.)

Командные цели. Часть концепции, которую должна реализовать конкретная команда; эти цели определяются глубже и подробнее, чем само видение. (К примеру, команде А поручена система базы данных и ее задачи, а команде Б – поисковая система и ее задачи, однако обе команды подчиняются единому видению проекта.)

Индивидуальные цели. Группа командных целей, порученных отдельным сотрудникам.

В небольших проектах практически не наблюдается разницы между командными и индивидуальными задачами (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Три уровня задач

Проект иногда настолько мал, что нет нужды проводить различия. Однако в крупных проектах, где трудится 50 и более человек, эти уровни важны. Проработав почти всю свою карьеру в крупных командах, я привык к этим трем уровням: задачи для всего проекта (видение), задачи по каждой функции или области проекта (команда) и задачи по каждому участнику проекта (индивиды). Первые две группы в публичном доступе для всей команды; последняя группа – между сотрудником и его менеджером.

В качестве примера возьмем проект «Гидра», интранет-сайт.

1. Видение. Сайт «Гидра» делает самые популярные источники интранета (поиск, бухучет, инвентарь, HR, командировки) доступными с одного сайта, с простым интерфейсом.

2. Командные цели. Команда А отвечает за беспрепятственный доступ к поиску и бухучету и простоту использования. Команда Б отвечает за инвентарь, HR и командировки.

3. Индивидуальные цели. Фред (команда А) спроектирует и внедрит все функции, необходимые для поиска. Майк (команда Б) руководит проектированием и пишет все спецификации по пользовательскому интерфейсу «Гидры». Боб (команда Б) спроектирует и внедрит все функции, необходимые для HR и туризма.

Наблюдается сильная вертикальная зависимость: командные цели опираются на задачи проекта, а индивидуальные задачи вытекают в основном из целей команды (за исключением индивидуальных потребностей в тренинге или росте, которые нельзя удовлетворить в рамках проекта). Если эти три уровня грамотно сформулированы, люди будут приходить на работу каждый день мотивированными на то, чтобы выполнить задачи, в которых они видят смысл для себя и ценность для всего проекта. Выстраиванию этой структуры стоит посвятить время: оно создает естественную синергию и облегчает задачу управления проектом (рис. 4.2).

Документы не должны расходиться с этими тремя уровнями определения (или как минимум различными подходами). Высокоуровневую формулировку видения менеджер группы или лидер проекта должны взять на себя, а руководители отделов и частей проекта – затем преобразовать ее в задачи для своего сектора. Наконец, линейные участники должны обсудить с тимлидами свои индивидуальные цели и обязанности, опираясь на командные цели.

Поскольку все вытекает из видения высшего уровня, лидер команды должен уделить ему больше времени, чем другим материалам по планированию. Перечислим пять наиболее важных характеристик: простота, целенаправленность, консолидация, вдохновение и запоминаемость.

ПРОСТОТА

Самое важное качество видения в том, что оно упрощает проект: дает ответы на основные вопросы и обеспечивает всем ориентир для принятия решений в их работе. Хотя оно также ставит новые вопросы, их должно быть меньше, чем тех, на которые уже получен ответ. На ранних этапах проекта люди должны постоянно обращаться к видению – в обсуждениях, электронной переписке и на рабочих встречах, – активно используя его как ориентир для принятия решений. Менеджер проекта должен следить за этим и быть готовым скорректировать или пересмотреть видение, чтобы охватить непредусмотренные вопросы, которые сделают его еще полезнее для команды. Видение не должно превратиться в реликвию, спрятанную под стеклянный купол. Оно должно стать сводом правил для успешной игры, обеспечивая всем участникам процесса четкость понимания, очерчивая границы, быстро разрешая споры и «трудности перевода». Оно должно быть затертым до дыр, с пометками на полях. Оно необходимо, для того чтобы быстро положить конец всем препирательствам и сразу настроить людей на действия с полной уверенностью в успехе проекта.

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬ

Видение – первый источник целей проекта. Оно задает тон: как должны выглядеть правильные задачи, сколько их должно быть в плане и сколько уточнений и доработок нужно для их выполнения. Правильно сформулированная цель четко определяет стремления членов команды. В этой формулировке содержится достаточно информации, чтобы люди поняли, когда достигнут цели. Они также должны легко отделять действия, которые способствуют ее достижению, от тех, что не способствуют. Формулировка задач – процесс непростой и очень субъективный; нужно немало поправок, чтобы добиться четкого определения. Чем меньше задач высокого уровня, тем авторитетнее должно быть видение. Как правило, оно насчитывает от трех до пяти задач высокого уровня (смотрите примеры в каталоге формулировок видения).

Есть известный бизнес-акроним для формулировки грамотных задач: SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-bound) – конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные во времени. Если задача обладает всеми пятью характеристиками, то, скорее всего, она грамотно сформулирована, чтобы быть полезной (однако конкретность и реалистичность цели – довольно субъективные решения). Еще один метод формулировки задач – «адвокат дьявола»: подумайте, из-за чего проект может провалиться, даже если будут достигнуты все цели. Затем поломайте голову над тем, есть ли способ сформулировать цели более обстоятельно и не нужно ли добавить информацию, чтобы больше обосновать задачи.

КОНСОЛИДАЦИЯ

Чтобы видение имело хоть какую-то силу, оно должно консолидировать идеи из множества других мест; охватывать ключевые принципы и выводы исследований, анализа, стратегического планирования и других усилий и становиться лучшим отражением этих идей. Любое видение будет неудачным для команды, если для его понимания требуется не меньше усилий, чем затратили его авторы.

По этой причине лучше отделить цели и директивы от всех вспомогательных материалов, обоснований и исследований, которые лежат в основе плана. Должно быть одно место, где легко найти всю эту дополнительную информацию (простой сайт), и следует поощрять усердных (или скептически настроенных) сотрудников копнуть глубже, чем позволяет формулировка видения. Консолидация – это не сборная солянка случайных ссылок и данных, она предполагает последовательность и взаимосвязь. Документы-видения должны быть выполнены по одному шаблону или формату или, по крайней мере, так, чтобы их было легко распечатать – не ради процесса, а потому, что так легче читать. Такой подход вынуждает авторов (предпочтительно самого босса) тщательно обдумать, сколько ссылок и источников важно предоставить людям. И это число не должно равняться нулю, хотя и не должно занимать 15–20 документов, эссе или отчетов.

ВДОХНОВЕНИЕ

Вдохновение никогда не рождается из поверхностных вещей (тогда как даже поверхностным людям требуется истинное вдохновение). Чтобы сплотить сотрудников, важно найти понятную проблему, которую нужно решить. Хотя харизматичный лидер команды может в этом посодействовать, его помощь не изменит качества идей, записанных в видении. Предоставив читателю четкое понимание существующих возможностей, а также надежный план их использования, вы зажжете всех, у кого имеется хоть малейшая склонность к вдохновению. Хотя разработчики склонны черпать его из технологических задач, несложно выделить эти задачи из реальных проблем, которые должен решить проект. Убедитесь, что все понимают: проект финансируется для решения реальной проблемы, а не только для того, чтобы справиться с техническими задачами.

ЗАПОМИНАЮЩЕЕСЯ ВИДЕНИЕ

Документ должен удовлетворять двум параметрам: заключать в себе разумные идеи – и резонировать с читателями и удерживаться в их памяти на протяжении всего проекта. Возможно, запомнится всего несколько моментов, но их достаточно для чувства уверенности в повседневной работе. (Если видение слишком сложно понять, добиться такого эффекта невозможно. Люди редко запоминают то, что не понимают.)

Чтобы запомниться, нужно выражаться прямо и честно. Если вы сумеете сформулировать основные положения, читатели, даже не будучи согласны с вами, скорее запомнят ваши слова, чем если вы будете путано излагать идеи. Итак, старайтесь сделать видение понятным и обоснованным. Покажите команде надежный подход к осмыслению работы. Избегайте показных, эффектных идей, которые могут вдохновить лишь на краткий период и отражают популярную или кратковременную тенденцию, но исчерпываются уже через несколько недель.

В документе должны содержаться ответы на многие вопросы, которые мы сейчас перечислим. Зачастую они становятся его основными заголовками. Чтобы ответить на них, придется привлечь маркетологов, исследователей клиентов, проектировщиков и всех доступных вам экспертов – причем это нужно делать сразу, а не когда поезд ушел. Некоторые из перечисленных вопросов совпадают с теми, которые мы ставили в предыдущей главе по планированию, и это не случайно. Разница в том, что нынешние вопросы направлены на приоритеты и решения, а не контекст и понимание. В период планирования было время для исследования, но видение обязано быть однозначным, окончательным и бескомпромиссным.

• Одним предложением определите суть релиза. (Зачастую его называют заявлением о видении или, для циников в команде, заявлением без видения. Вскоре мы рассмотрим примеры.)

• Как проект способствует целям организации? Почему он актуальнее, чем другие проекты, которые способствуют тому же?

• Какие сценарии и функции для клиентов стоят на первом месте в этом проекте? (Приоритет 1.)

• Какие сценарии и функции для клиентов желательны, но не обязательны? (Приоритет 2.)

• Кто наши клиенты? Какие проблемы решает для них этот проект? Какие подтверждения или исследования (не мнения и измышления) обосновывают эти утверждения? Как клиенты выполнят свои задачи без этого проекта?

• Кто заинтересованные лица проекта внутри организации (люди, которые могут влиять на проект, не обязательно клиенты)? Какую роль они сыграют в этом проекте? (Подробнее – в главе 16.)

• Зачем этим клиентам покупать наш продукт или подписываться на нашу услугу? (Туманные объяснения вроде «потому что она крутая» или «потому что у них нет выбора» неприемлемы. Однако краткий перечень продуктов и услуг, за которые сейчас платит целевая аудитория, и то, как новый проект вписывается в их стиль жизни, бюджет или повседневные привычки, очень даже актуальны. Хотя в IT-сфере ответ действительно может быть: «Потому что у них нет выбора».)

• Кто наши конкуренты и как этот проект соотносится с ними? (Предыдущие релизы схожих проектов следует вписывать в группу конкурентов, как и нетехнологические альтернативы, такие как карандаш и бумага. Простой дизайн Palm Pilot связан с тем, что основным конкурентом считалась бумага, а не другие электронные девайсы.)

• Какие решения для клиентов были запрошены или предложены, однако наверняка не войдут в проект?

• Почему эти решения не подходят?

• Какие задачи не стоят перед проектом? (Без педантизма: перечислите то, что людям может ошибочно показаться частью проекта. Охватите политику, бизнес и клиентов, если вы еще не учли все эти моменты.)

• Назовите несколько вероятных сценариев краха этого проекта и как их избежать или свести ущерб к минимуму. (В ранних версиях документов, возможно, была только оценка рисков, без четкого плана действий, позволяющего избежать их или управлять ими.)

• От каких других компаний или групп зависит успех проекта? И наоборот, успех каких других компаний и групп зависит от проекта?

• Как распределить работу среди членов команды? Кто лидеры каждой области проекта и какими полномочиями они обладают?

• От каких предположений зависит проект? Какие зависимости у этого проекта от других проектов, компаний и организаций?

Каждый критически важный вопрос или пункт должен иметь «железобетонное» обоснование. Менеджер обязан привлечь самых умных и самых скептических членов команды к поиску пробелов в логике и обосновании ключевых заявлений. Эти моменты станут краеугольным камнем всей работы и должны быть неопровержимы. Этот процесс обратной связи лучше провести в неформальной обстановке, один на один или в очень маленьких группах, а МП должен обдумать результаты обсуждения и новый взгляд на ситуацию.

Даже из-под пера тех, кто наделен способностью блестяще общаться устно, может выйти слишком претенциозный документ видения и лидерства. Им выпадает возможность продемонстрировать организации всю грандиозность своих мыслей – противостоять такому соблазну бывает сложно. Претенциозный стиль разрушает задачу: вместе того чтобы передать идеи, он затуманивает их.

ПРОСТОТА НЕ ДАЕТСЯ ЛЕГКО

Самая распространенная ошибка в формулировке – приравнивать сложность мысли к сложности презентации. Чтобы сформулировать глубокие идеи простыми словами, придется потратить намного больше сил, чем если делать наоборот (это касается также написания кода или эссе). Десять страниц резюме, оговорок, графиков и диаграмм сразу же размывают основные идеи видения. Они лишь доказывают неуверенность автора и его неумение выражаться кратко и по существу (в любом научном или философском журнале можно найти массу подобных примеров). К сожалению, это поведение довольно заразительно. Оно зарождается на верхушке организации и спускается вниз, практически до фатального уровня коммуникации. В некоторых компаниях даже непонятно, на каком языке написаны документы.

Видение указывает не только направление проекта. Оно задает тон и качество общения, которого людям следует ждать друг от друга во время работы. Это шанс для лидеров команды продемонстрировать, как отбросить все лишнее, перейти сразу к сути дела и четко выразить свою мысль. Напротив, если документ раздут, напичкан жаргоном, помпезен, крайне спекулятивен, непоследователен или оторван от реальности, не удивительно, что проект позаимствует те же характеристики.

Грамотные видения никогда не увиливают от основных идей. В них нет предисловий, оговорок и введений, а также попыток спрятаться от ключевых (или, возможно, противоречивых) решений, которые определяют формат проекта. Они коротки и удобочитаемы. Многие неудачные формулировки, с которыми мне доводилось познакомиться, пугали не только тяжестью мысли, но и физическими размерами. Причем пугали изрядно: их никто не читал.

У ХОРОШЕГО ВИДЕНИЯ ОДИН АВТОР

Многие плохие документы были плодом коллективных усилий. Небольшие группы могут иногда играть роль референтных, однако им не следует браться за авторство или принятие решений. При отсутствии исключительного взаимопонимания и общего видения (а в основном в этих группах творится черт знает что) вероятность составления четкого, краткого и вдохновляющего документа крайне мала. Следовательно, МП или лидер должен стать основным автором с полным пониманием того, что его задача – не написать о себе любимом, а отразить лучшие идеи и предложения организации. Такой человек должен уметь работать в команде и собирать лучшие мнения в единый документ.

Хрестоматийный пример основного авторства – Декларация независимости США.

В 1776 году Континентальный конгресс сформировал комитет, чтобы написать этот документ. Комитет собирался несколько раз, однако, прекрасно понимая, насколько важны четкость и ясность в формулировках итогового документа, попросил Томаса Джефферсона написать черновой вариант. Точно так же, как я предлагаю сделать это проектной команде, Джефферсон написал множество черновых вариантов и обсудил их с Конгрессом на ряде рассмотрений. Через несколько недель комитет предложил Конгрессу окончательный вариант документа. Роль автора не должна быть чересчур заметной; Джефферсон не раздавал автографы по всей стране и не рекламировал сувенирную продукцию за свою работу над Декларацией. Просто ему дали возможность применить свои таланты и послужить команде.

ОБЪЕМ – ЭТО НЕ КАЧЕСТВО

Следует понимать, что ясность мысли не требует многостраничных рассуждений. Самые эффективные лидерские документы в мире были не слишком длинными. Конституция США, включая Билль о правах, насчитывает всего 7000 слов (примерно шесть страниц). Десять заповедей составляют 300 слов. Магна Карта[38]38
  Великая хартия вольностей (лат. Magna Carta, также Magna Charta Libertatum) – политико-правовой документ, составленный в июне 1215 года на основе требований английской знати к королю Иоанну Безземельному и защищавший ряд юридических прав и привилегий свободного населения средневековой Англии. Прим. ред.


[Закрыть] – 5000 слов. Тот, кто мыслит ясно, способен отфильтровать идеи и выразить их суть и центральные элементы, причем намного более убедительно и сильно, чем в многостраничных трудах. Никогда не путайте объем с качеством. К сожалению, поскольку объем выдать легче, чем качество, мы поддаемся искушению: «Если не можем сказать ничего путного, то возьмем по крайней мере объемом, авось никто и не заметит» (еще одна привычка «комитетного» авторства). Учитывая вышесказанное, справедливо было бы спросить, почему я не сумел сделать эту книгу короче. Mea culpa[39]39
  Моя вина (лат.).


[Закрыть].

Все эти принципы предполагают, что автора чернового и исправленного варианта документа следует выбирать крайне аккуратно. Высока вероятность того, что человек с развитыми навыками общения не занимает в организации самый высокий пост. Чтобы повысить шансы на грамотную формулировку видения, лидер проекта должен знать свои сильные и слабые стороны, а также сильные и слабые стороны членов команды.