Текст книги "Больше чем руководитель. 30 советов-вызовов для эффективного управления"

Вызов № 3. Прежде всего выслушайте

Когда в последний раз вы слушали собеседника, чтобы его понять, а не только сказать что-то в ответ?

У меня есть привычка перебивать. Я, конечно, не горжусь ею, но это происходит неосознанно. Возможно, это заложено в моих генах и я прошел мимо своего призвания – вести судебные процессы или стать интервьюером в ЦРУ. Если вам доводилось видеть меня на званом обеде, то, скорее всего, вы наблюдали эту мою особенность во всей красе.

В большинстве случаев мои беседы с людьми строятся по одному и тому же самоубийственному сценарию. Чтобы показать искренний интерес к собеседнику, я задаю вопросы. Снова и снова. В быстром темпе (как дерущийся кенгуру, который с огромной скоростью и силой молотит жертву задними ногами). Крайне редко я даю собеседнику возможность ответить на вопрос, быстро переходя к следующему. Стыдно признаться, но я знаю это. Даже моя жена часто трогает меня за руку и говорит: «Скотт, дай им закончить».

Почему я так себя веду? Может, чтобы скрыть свою неуклюжесть в общении с людьми? Действительно, стремясь заполнить паузу в разговоре, я нередко задаю один и тот же вопрос на протяжении часа или двух. Окружающие, должно быть, начинают думать, что я страдаю ранней формой деменции, а это уже не шутки. Попытки установить взаимопонимание, сблизиться с собеседником и заполнить паузы только усугубляют неловкость и уменьшают доверие ко мне. К тому же подобное поведение заставляет людей занимать оборонительную позицию. Возможно, это великое благо, если вы адвокат, который ведет перекрестный допрос свидетеля. Но для ролей, в которых мне довелось побывать, от этого было мало пользы.

Легко заметить, что прерывание собеседника негативно влияет на процесс слушания. Когда другой человек говорит, мы мысленно формулируем ответ, подбираем контраргументы или отказываемся от попыток установить ментальное взаимодействие, поскольку категорически не согласны с такой абсурдной точкой зрения. «Как вам такое пришло в голову?» – часто думаю я (и, что еще хуже, говорю это вслух). Но я над собой работаю.

Недавно я стал ведущим новой программы на радио – «Выдающаяся жизнь, выдающаяся карьера». Я открыл для себя не только важность молчания, но и его необходимость. Во время интервьюирования многих талантливых идейных лидеров и индустриальных магнатов я понял, как важно дать людям время, чтобы обдумать мой вопрос, найти зацепку и сформулировать вокруг нее содержательное высказывание. И заметьте: нейробиология подтверждает все, что я узнаю на своем рабочем месте.

Несколько лет назад я познакомился с одной из своих героев, Деборой Таннен, профессором лингвистики Джорджтаунского университета и автором ряда бестселлеров. Книга «Ты меня не понимаешь», где она высказывает весьма плодотворные идеи, была лидером продаж по версии журнала The New York Times восемь месяцев подряд[3]3
  Таннен Д. Ты меня не понимаешь! Почему женщины и мужчины не понимают друг друга. Москва: Персей, Вече, АСТ, 1996.


[Закрыть].

Во время нашей беседы Дебора учила меня активному слушанию, которое нужно использовать чаще в практике общения. Она особо подчеркивала, что, когда двое собеседников считают нормой разную продолжительность паузы между репликами или вопросами и ответами, у того, кто рассчитывает на более короткую передышку, может сложиться впечатление, что визави уже закончил свою мысль (хотя на самом деле это не так) или что ему больше нечего сказать. В результате человек непреднамеренно перебивает собеседника. Если вы понимаете, что диалог превращается в монолог, стоит досчитать до семи – при необходимости до десяти, – прежде чем снова открыть рот. Так вы дадите собеседнику больше времени на то, чтобы продолжить мысль или начать что-то говорить. К вашему удивлению, может оказаться, что ему действительно есть что сказать. А если вас перебивают или собеседник доминирует в разговоре, вы можете начать говорить раньше, чем обычно. Не поверите: он замолчит и начнет вас слушать.

Вот как бы я это описал. Когда говорит кто-то другой, закрывайте рот и концентрируйтесь на ощущении, которое испытываете, сжимая губы. А когда собеседник замолчит, сосчитайте до семи и только тогда вступайте в беседу. Подобная пауза повысит вероятность того, что человек продолжит говорить и поделится с вами важнейшими деталями своего видения проблемы или ситуации. Первое, что нужно сделать, чтобы стать лучшим слушателем, помимо изменения своего отношения или убеждений (вызов № 11) о значении слушания, – замолчать. Если подойдете к делу более осознанно и избавитесь от привычки перебивать собеседника – или хотя бы будете делать это реже, – это положительно скажется на ваших взаимоотношениях с окружающими.

Беда в том, что мы уделяем мало времени слушанию. Часто во время своих вступительных речей я спрашиваю руководителей в разных странах, кто из них проходил формальные тренинги по развитию коммуникационных навыков. Около 70 % присутствующих поднимают руки. Далее я уточняю, что включает понятие коммуникации: деловое письмо, умение пользоваться средствами массовой информации, навыки публичных выступлений, навыки фасилитации и использование компьютерных программ для подготовки и проведения презентаций. На этом этапе почти все поднимают руки. Я делаю паузу и задаю следующий вопрос: «Кто из вас проходил формальные тренинги по активному слушанию?» Даже при большом количестве присутствующих (пятьсот человек и более) сосчитать таких людей нетрудно.

Легко заметить, что прерывание собеседника негативно влияет на процесс слушания. Когда другой человек говорит, мы мысленно формулируем ответ, подбираем контраргументы или отказываемся от попыток установить ментальное взаимодействие, поскольку категорически не согласны с такой абсурдной точкой зрения. «Как вам такое пришло в голову?» – часто думаю я (и, что еще хуже, говорю это вслух). Но я над собой работаю.

Слушание – один из самых недооцененных коммуникационных навыков, которому редко уделяют внимание на тренингах лидеров. Нас учат разъяснять свою точку зрения, говорить уверенно и убедительно и хорошо владеть языком. В лучшем случае все обходится пустыми разговорами о том, как важно молчать и слушать. Мы проводим совещания, выступаем в мэрии, ведем телеконференции, вебинары, организуем ретриты и выездные совещания – перечислять можно бесконечно. Мы постоянно заняты тем, что убеждаем, учим, разъясняем, затем повторяем все по новой. Это трудно делать молча, с помощью мимики и жестов. Когда в последний раз вы голосовали за какого-нибудь кандидата, поддерживали какого-либо лидера или жертвовали деньги кому-то, потому что вам понравилось, как они слушают или жестикулируют? Слишком часто в нашем мире, когда люди громко требуют, чтобы их услышали, мы считаем слушание неактуальным навыком или проявлением слабости. Говорение, передача информации – вот что теперь в цене. Неважно, как эта информация подается – на конференциях вроде ТЕD, экспертами на новостных каналах или высокооплачиваемыми ведущими ораторами. Это целая индустрия повествовательного жанра, которая рассчитана на то, чтобы вы слушали (и платили).

Почему же сложился такой перекос в сторону говорения? Отвечу коротко: слушать так сложно! Это часто требует больших затрат времени и внимания, заставляет забыть о собственных нуждах и полностью сконцентрироваться на потребностях других. Активное слушание подразумевает дисциплину, самоконтроль и искреннее желание понять точку зрения другого. Оно предполагает интерес и внимание к заботам собеседника – может быть, гораздо большие, чем вам хотелось бы.

И навык слушания – не просто полезное качество. Это одна из компетенций настоящего лидера. Стивен Кови в своей знаменитой книге «Семь навыков высокоэффективных людей» советует нам проявлять больше эмпатии. Это подразумевает, что мы прежде всего стараемся выслушать собеседника с искренним, уважительным отношением к нему: «Я хочу попытаться понять потребности, цели, трудности и чувства этого человека». Это самоотверженное поведение: вы сознательно устраняете все отвлекающие факторы и фокусируете внимание на том, что говорит другой. В результате вы можете точно повторить то, что он сказал, и изложить его намерения (к полному его удовлетворению), причем передать не только слова, но и чувства и эмоции, которые те выражают.

Кови подробно рассматривает четыре конкретных типа неудачных техник слушания, которые укоренились в нашей практике.

• Оценивающее суждение (выражать согласие или несогласие, основываясь на собственном опыте).

• Зондирование (задавать вопросы, основываясь на своем опыте).

• Советы (консультировать, основываясь на своем опыте).

• Интерпретирование (делать предположения о мотивах другого человека, основываясь на личном опыте).

Я проиллюстрирую эти плохие техники слушания на примере беседы, о которой мне рассказала Джуди Хенрикс, ответственный куратор и консультант по вопросам лидерства. Предположим, некто входит в ваш кабинет и объявляет: «У меня только что умерла собака». Вот как могут проявиться плохие техники слушания в этом случае.

Оценивающий слушатель

Не стоит убиваться, это всего лишь собака. У меня есть знакомый, который потерял родителей, когда ему было только шесть лет, и вы не поверите, что случилось потом…

Это может показаться крайностью, но на самом деле не так уж и неправдоподобно. Мы постоянно оцениваем людей исходя из наших потребностей, парадигм и убеждений. Порой мы стараемся помочь, но делаем обратное: мы слишком сосредоточены на своих планах и сроках их выполнения.

Зондирующий слушатель

Из-за сердца? Или от рака? Или ее сбила машина?

Такая реакция может быть продиктована добрыми намерениями, однако она тоже отражает вашу программу. Для вас факты и детали важнее, чем горе хозяина собаки. И это выглядит жутковато. Зачем вам знать, как именно умерло животное? Разве это имеет какое-то значение? Все эти подробности несущественны, пока вам о них не рассказали. Зондирование направлено на удовлетворение вашей потребности в деталях, которые представляют для вас интерес или дают возможность отреагировать.

Слушатель-советчик

Что бы ни случилось, не кремируй ее. Как-то раз я слышал историю о том, как…

Давая совет, вы самонадеянно определили проблему, которую предстоит решить собеседнику. Вы посчитали, что вся сложность в том, как правильно избавиться от тела. Вы не проявили интереса и не потрудились понять, какие сложные чувства обуревают (или не обуревают) вашего собеседника.

Интерпретирующий слушатель

Слушай, ты не переживал бы так из-за этой собаки, если бы не вложил в нее столько сил и средств. Черт возьми, сколько ты потратил на эти дурацкие массажи? А на психиатра для домашних животных? Ведь она же была совсем чокнутая.

Во-первых, вы уверены, что главная эмоция собеседника – именно печаль? Это может быть облегчение или даже чувство вины. Или одиночество. Скорее всего, человек испытывает или испытывал печаль, но не вам строить догадки на этот счет. Как бы ни окрашивал мнение интерпретирующего слушателя его опыт (может, у его хомячка психиатр обнаружил скрытые кровожадные наклонности), это не имеет никакого отношения к переживаниям другого индивидуума.

Может показаться, что я утрированно описываю эти четыре реакции, но, вероятно, все мы таким грешим. Эмпатические слушатели используют не только уши, но и глаза, ум и сердце, чтобы по-настоящему глубоко вникнуть в происходящее. Они смотрят в лицо собеседнику, не отводят глаза и не глядят по сторонам. Они пытаются отыскать видимые признаки, которые помогли бы составить полную картину, – например, измученный или подавленный вид. Они не зациклены на своих взглядах или планах. Это не дается легко, без усилий: чтобы слушать с эмпатией, нужно вкладывать свои эмоции, силы и время, проявлять интерес к проблемам собеседника. Кроме того, необходимы практика и отсутствие эгоизма.

С практической точки зрения умение быть хорошим слушателем поможет улучшить способность к эффективному взаимодействию с другими людьми для правильного решения правильных проблем. Именно поэтому, когда в следующий раз зададите вопрос, который на первый взгляд показывает вашу искреннюю заинтересованность, спросите себя: «Какими мотивами я руководствуюсь? Что мне на самом деле нужно знать, чтобы проявить эмпатию? Пекусь ли я о своих или об их планах и сроках?»

На самом деле, если несколько отодвинуть свое «я» и сосредоточиться на ком-то другом, можно даже испытать чувство освобождения. Постарайтесь выключить себя из своих мыслей и внутренних рассуждений и перенаправить внимание на собеседника. Будьте открытыми для других и дайте им возможность жить своей жизнью. Спокойное общение, наполненное сочувствием к тревогам, радостям или огорчениям собеседника, может создать прочные узы, которые свяжут вас на всю жизнь, и помочь справиться с вашими же трудностями.

БОЛЬШЕ ЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЬ

ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫСЛУШАЙТЕ

• Чтобы научиться не перебивать, потренируйтесь слегка сжимать губы и считать до семи, после того как собеседник закончил свою речь. Чем больше времени вы посвятите отработке этой техники, тем более естественной для вас она станет.

• Применяйте эмпатическое слушание: старайтесь понять потребности, цели, трудности и чувства другого. Научитесь замечать, когда вы зацикливаетесь на своих планах и забываете об интересах собеседника.

• Когда вы ловите себя на том, что перебиваете, даете советы, соглашаетесь или, наоборот, выясняете детали, рассказываете свою историю… сделайте паузу. Переспросите и внимательно слушайте, чтобы понять, что говорит ваш собеседник и что он чувствует.

• Если визави прямо просит высказать предложения или замечания (дать обратную связь), сделайте это.

• Воспринимайте время как дар: вы не можете удовлетворить потребности всех людей, но способны сделать все от вас зависящее, чтобы удовлетворить потребности человека, стоящего перед вами.

Вызов № 4. Заявляйте о своих намерениях

Случалось ли так, что ваши намерения истолковывали неверно? В чем была причина?

Если бы вы попросили меня рассказать о моих намерениях в первые годы лидерства, когда методом проб и ошибок я пробивал дорогу наверх, я бы сказал вам, что вы спятили. Тем, кто представляет лидерство как войну с использованием искусства политической игры и ожесточенной конкуренции в продвижении по служебной лестнице, вероятно, покажется близкой тактика викторианской эпохи: «Скрывай свою цель и не показывай успехи; не раскрывай масштаб своих замыслов, пока им уже нельзя будет противостоять, пока битва не закончится».

В корпоративном мире, во многом благодаря деятельности компании FranklinCovey и ряда наших уважаемых конкурентов, макиавеллиевские принципы постепенно превратились в желание выстроить культуру, характеризующуюся высокой прозрачностью, сотрудничеством и доверием. Сейчас мало кто хочет работать там, где умышленно замалчиваются факты и намерения и все стремятся показать свое превосходство.

Это противоречивое мировоззрение было раньше типичным почти для любой организации – как часть культуры, исповедовавшей принцип «съешь сам или съедят тебя». Она до сих пор в ходу у участников дорожного движения в Нью-Йорке (где, сигнализируя о своем намерении перестроиться, вы поощряете других водителей прибавить скорость и блокировать вам дорогу), но это совсем другая история. В корпоративном мире, во многом благодаря деятельности компании FranklinCovey и ряда наших уважаемых конкурентов, макиавеллиевские принципы постепенно превратились в желание выстроить культуру, характеризующуюся высокой прозрачностью, сотрудничеством и доверием. Сейчас мало кто хочет работать там, где умышленно замалчиваются факты и намерения и все стремятся показать свое превосходство.

Если именно эта устаревшая точка зрения характеризует ваш лидерский стиль и рабочую культуру, я постараюсь избавить вас от пустой траты времени и душевных страданий. В долгосрочной перспективе вы проиграете, причем существенно. Как только за вами закрепится репутация человека, который обманывает и скрывает истинные намерения, никто (правда никто) не станет вам доверять. И тогда вы обречены.

Спросите эксперта по проблеме доверия Стивена Кови. В своем бестселлере «Скорость доверия» он пишет о том, что себя мы оцениваем по своим намерениям, а других судим по их поступкам[4]4
  Меррилл Р. Р., Кови С. Скорость доверия. То, что меняет все. Москва: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть]. Даже если вы всячески стараетесь скрыть то, что задумали сделать, люди будут судить о вас по тому, что видят. Если хотите преуспеть, не утаивайте информацию – щедро делитесь ею. Прямо сообщайте о своих намерениях, чтобы окружающие не могли превратно истолковать ваши действия.

Никогда не забуду правило, которое мне преподали на занятиях по связям с общественностью. В вольной формулировке оно звучало так: «При отсутствии реальных фактов люди начинают их выдумывать». Заявление о своих намерениях, особенно в разговоре, характеризующемся конфронтацией или высокими ставками, играет важнейшую роль если не в достижении взаимного согласия, то, по крайней мере, в развитии взаимопонимания.

Несколько месяцев назад один молодой коллега, назовем его Питер, назначил мне встречу в календаре Outlook. Повестка или хотя бы темы для обсуждения озвучены не были, но я согласился встретиться просто из уважения к нему. Я не очень хорошо его знал, и его предложение показалось мне необычным, но не из ряда вон выходящим. Мы сели в конференц-зале и, испытывая некоторую неловкость, пятнадцать минут вели беседу обо всем и ни о чем. Говорил в основном сам Питер. Были затронуты разные мало связанные между собой темы, озвучены вопросы, комментарии и даже мнения почти обо всех проектах, которыми я руководил. Видимо, Питер хотел наладить обратную связь, но, поскольку разговор шел на такие далекие друг от друга и беспорядочные темы, я не мог понять, на чем мне сфокусироваться.

Заявление о своих намерениях, особенно в разговоре, характеризующемся конфронтацией или высокими ставками, играет важнейшую роль если и не в достижении взаимного согласия, то, по крайней мере, в развитии взаимопонимания.

Наконец я начал терять терпение и спросил как бы между прочим, с какой целью он меня пригласил. Питер, запинаясь, попытался объяснить, но ходил вокруг да около еще несколько минут, вызывая у меня все большее раздражение. В конце концов я сказал: «Извини, но я так и не уловил, в чем цель нашей беседы. Мы затронули много тем, но я не понял, чем могу тебе помочь». Хочу добавить, что Питер хороший малый, с высокими моральными принципами, труженик, образованный, целеустремленный. Мы, возможно, не сходимся во взглядах на некоторые явления, но он напоминает меня в молодости (это и комплимент и критика). Однако, слушая его со все растущим подозрением, я подумал: а стоит ли все это потраченного времени? Конечно, интересы людей важны, но не менее значимы были и два крупных проекта, которые я должен был получить в тот день.

Я снова попытался прояснить ситуацию. На этот раз Питер наконец озвучил то, о чем думал все это время. Это не имело никакого отношения к тому трепу, с помощью которого он готовил почву для серьезного разговора. У Питера сложилось очень четкое мнение по поводу некой проблемы, для решения которой была нужна моя поддержка. Теперь он говорил очень убедительно, я подвинулся ближе и начал внимательно слушать. Это одно из преимуществ заявления о своих намерениях: когда кто-то говорит, у нас в голове возникают и сменяют друг друга разные мысли и эмоции. По сути, мы тратим очень много времени и сил на то, чтобы разгадать намерения людей и придумать, как на них реагировать. Но когда человек заявляет о них сам, это сразу отсекает лишний шум и ментальные помехи, затрудняющие процесс слушания. Именно так и произошло со мной. Внезапно все раздражающие факторы и негативные факты и примеры, заполнившие мою голову, исчезли, и я смог сфокусироваться на действительно важном вопросе. К сожалению, на это ушло пятьдесят пять минут из шестидесяти, отпущенных на беседу!

После окончания разговора, когда мы выходили из конференц-зала, Питер сказал: «Все прошло лучше, чем я ожидал».

Я спросил: «Что ты имеешь в виду?»

«Ты меня пугаешь, Скотт, – пояснил он, – я думал, что разговор выйдет очень трудным».

Ну дела! Меня раздражало, даже сердило то, что Питеру не хватает организованности и ясности в изложении своих мыслей. Оказывается, его неспособность говорить прямо и откровенно о своих намерениях отчасти объяснялась страхом. Думаю, в мыслях он ясно представлял свои задумки, но мои поступки и репутация, видимо, убедили его в том, что мой личный бренд – самонадеянность и устрашение. Внесем ясность. Я не возьму на себя ответственность за его вклад в нашу встречу. Я теперь более внимательно отношусь к тому, как мое поведение, основанное на этом принципе, может отразиться на окружающих.

Когда участвуете в переговорах, где что-то остается неясным и может быть истолковано превратно, вспомните слова Блейна Ли, автора книги «Принцип власти. Влияние с уважением и честью», о том, что почти все конфликты – результат обманутых ожиданий[5]5
  Ли Б. Принцип власти. Влияние с уважением и честью. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007.


[Закрыть]. Старайтесь вести себя так, чтобы люди слышали и видели именно то, что вам нужно. Чем менее ясны ваши намерения, тем большую ответственность вы несете за то, что другие вас не понимают.

БОЛЬШЕ ЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЬ

ЗАЯВЛЯЙТЕ О СВОИХ НАМЕРЕНИЯХ

• Прикиньте, насколько часто вы начинаете разговор с заявления о своих намерениях: четко ли вы сообщаете о своих целях или заставляете собеседников строить догадки?

• С самого начала попросите собеседника подтвердить, что он понял ваши намерения.

• Подумайте, даете ли вы возможность другим свободно заявлять о своих намерениях. Что нужно перестать делать или, наоборот, делать чаще либо совсем иначе?

• Вспомните о ком-то, кого вы уважаете и кто уважает вас, но, по вашему мнению, неправильно вас понимает или не совсем представляет, куда вы клоните, чего добиваетесь. Постарайтесь встретиться с ним в неформальной обстановке (например, за кофе) и во время беседы прямо объяснить задуманное.

• Прежде чем заявлять о своих намерениях, убедитесь в том, что они истинны и согласуются с вашими действиями.

• Высказывание своих намерений может иногда требовать определенного мужества, которое, возможно, вам изначально не свойственно. Постарайтесь приобрести этот навык, иначе потом можно столкнуться с неприятными последствиями.