Текст книги "Больше чем руководитель. 30 советов-вызовов для эффективного управления"

Вызов № 5. Берите на себя обязательства и выполняйте их

Не подрываете ли вы доверие к себе слишком большим количеством невыполненных обязательств? Может, вы из тех, кто постоянно берет на себя всё новые задачи?

Я легко принимаю самые разные обязательства. Во время написания этой книги я должен был делать вот что.

• Вести еженедельную программу на темы лидерства на iHeartRadio.

• Быть одновременно автором и соавтором трех книг.

• Вести еженедельный блог.

• Быть автором еженедельной колонки в журнале Inc.

• Вести еженедельную программу-интервью онлайн.

• Записывать ежедневную программу по вопросам лидерства для радио и социальных сетей.

• Руководить программой фандрайзинга.

• Участвовать в работе комитета по маркетингу.

• Проводить тренинг по профессиональным навыкам для четырех-пяти человек в любое время.

• Посещать спортзал и заниматься на тренажерах.

• Заниматься воспитанием троих сыновей.

• Сохранять свой брак, учитывая все вышеперечисленное.

И еще я выполняю много других, не менее важных задач. Ваш список обязательств соответствует вашей роли на работе и образу жизни; но держу пари, что он такой же длинный.

Вся сложность вызова № 5 в том, что вы должны не только брать, но и выполнять обязательства. Теперь мне приходится, хочешь не хочешь, справляться со всем – как и вам! Откровенно признаюсь: я собираюсь отказаться по крайней мере от одного обязательства. Я постоянно перегружен и при всем желании не в состоянии решать все задачи на том высоком уровне, на котором мне хотелось бы. А как обстоят дела у вас? Многие вызовы, рассматриваемые в этой книге, отражают несоответствия между тем, как я себе представлял эффективного лидера в начале своей карьеры, и тем, как все оказалось в реальной жизни. И по ряду причин именно к этому вызову мне приходится постоянно возвращаться, ведь я не вполне четко понимаю, что делать. Процитирую одного из моих коллег: «Я прекрасно понимаю суть этого принципа, но мне еще предстоит научиться применять его на практике».

Учитывая, сколько советов я получил за годы работы, можно было бы подумать, что я давно разобрался с этой проблемой. Еще в 2007 году, когда я был принят на новую должность в компании FranklinCovey, одна из коллег сказала мне: «Скотт! Меньше обещай, больше делай».

И, как большинство провидческих советов, ее слова звучат в моей голове по сей день.

Я постоянно перегружен и при всем желании не в состоянии решать все задачи на том высоком уровне, на котором мне хотелось бы. А как обстоят дела у вас?

В то время я не придал особого значения тому, что говорила моя коллега, решив, что ее слова идут вразрез с одним из принципов рабочей этики – «выполняй свою задачу, чего бы это ни стоило». (С высоты полученного опыта скажу, что это не так.) Но я запомнил смысл ее совета: «Не бери на себя слишком много, Скотт, и не выполняй одни проекты с присущим тебе блеском, а другие тяп-ляп. Просто делай то, что обещаешь, и добивайся впечатляющего результата».

Я привык придавать слишком большое значение активной деятельности и забываю вычленять то, что требует высочайшего качества исполнения. Нельзя сказать, что я небрежен; наоборот, я слежу за тем, чтобы мои результаты были всегда превосходными. Но только те, которые я реально могу получить и предъявить. А теперь и это может оказаться под угрозой. В моем портфолио есть проекты, которые я обязался выполнить (надеюсь, большинство моих коллег давно о них забыли), но которые даже не были запущены. Мне не сложно сказать «нет». Я часто произношу это слово. Но говорить «да» я люблю больше, особенно когда речь идет о проектах, которые дают возможность мыслить масштабно в плане перспективы, результативности и уникальности. К тому же где-то в моей голове звучит тонкий голосок, который доказывает, что, даже если я разочарую 15 % людей неисполнением своих обязательств, оставшиеся 85 % все равно будут считать меня звездой.

Сравним меня со Стивеном Кови, одним из ведущих мировых экспертов по вопросам доверия. Он необычайно востребован: его знаменитая книга «Скорость доверия» разошлась тиражом более двух миллионов экземпляров. Несмотря на многочисленные выступления, на то, что для него обычное дело посетить за четыре дня четыре страны, он крайне осторожно связывает себя обязательствами. В отличие от меня он говорит ровно то, что хочет сказать. Когда он произносит «нет», это значит «нет». А если «да» – имеет в виду именно «да». И всегда доводит дело до конца. Если мой результат 8 из 10, то у Стивена – 8 из 8!

Недавно я обратился к нему по вопросу расширения его глобального профиля и предложил встретиться и подумать, как форсировать его участие в качестве автора в ряде крупных бизнес-изданий. Он сразу сказал: «Спасибо, но нет». Вежливо и уважительно – в своей обычной манере – он пояснил, что его скромный профиль как колумниста и автора статей обусловлен не отсутствием возможностей. Многие издания обращались к нему с предложением вести колонку или писать статьи, но он отказал большинству из них. Он просто не хотел ставить себя в такую ситуацию, когда может не уложиться в сроки или вообще не выполнить работу и разочаровать заказчика.

Если вы видели выступления Стивена на конференциях или каком-либо мероприятии, вы знаете, что одна из его отличительных особенностей, наряду с безусловным доверием, которое он внушает, – тщательная и серьезная подготовка. Он настоящий маньяк в том, что касается изучения клиентов, разработки контента в соответствии с их культурными и рыночными запросами, выслушивания их потребностей, чтобы затраченное на общение время прошло не впустую. Количество его отказов от выступлений почти равно числу предложений, которые он принимает. Ведь он считает, что из-за дополнительных обязательств сократится время для подготовки мероприятий, в которых он согласился участвовать. Он ежедневно, по сути, отказывается от денег, чтобы те, с кем он уже принял решение работать, получили от него высочайший результат. Редко встретишь компанию или индивидуума, которые не принимают бизнес-предложения, если они мешают выполнить более ранние обязательства с лучшими результатами. А многие из нас поступали наоборот и говорили «да», ставя под угрозу не только текущие обязательства, но и те, которые мы только что взяли на себя.

Как утверждает Роджер Меррилл, в соавторстве со Стивеном Кови написавший книгу «Главное внимание главным вещам», «когда вы принимаете обязательство, вы создаете надежду; когда вы выполняете обязательство, вы строите доверие»[6]6
  Кови С. Р., Меррил А. Р., Меррил Р. Р. Главное внимание главным вещам. Москва: Альпина Паблишер, 2013.


[Закрыть]. У каждого человека свой диапазон возможностей в том, что касается принятия обязательств и выполнения их на высоком уровне. Если вы в затруднительном положении из-за неподъемного количества обязательств и невозможности их выполнить, попробуйте проявить несвойственную вам выдержку, когда к вам обратится с предложением или просьбой кто-то из коллег, друзей или родных. Ведь они невольно могут довести вас до критической точки. У нас всегда больше энергии для действий, чем для идеального выполнения задачи. Ни один разумный человек не будет против такого ответа: «Я искренне хотел бы участвовать в этом, но я не желаю разочаровывать вас и других людей, с которыми я уже связан определенными обязательствами, поэтому вынужден вам отказать. Если в моем расписании что-то изменится, я обязательно вам сообщу. Благодарю за доверие ко мне».

Мне не сложно сказать «нет». Я часто произношу это слово. Но говорить «да» я люблю больше, особенно когда речь идет о проектах, которые дают возможность мыслить масштабно в плане перспективы, результативности и уникальности.

Если сейчас это сделать затруднительно, держите в уме краткий вариант: «Давайте вернемся к этому разговору позже». Такая простая фраза дает вам возможность развести во времени просьбу и ответ; за это время вы сможете обдумать, насколько вы заняты и найдется ли у вас свободное время на новые обязательства. Если придется вернуться к предложению и отклонить его, вежливо сформулированный ответ будет восприниматься как более продуманный и обоснованный, чем если бы вы отказали с самого начала.

Помните, я упоминал программу фандрайзинга, которую включил в список своих обязательств? Тут у меня есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая в том, что мое участие в ней окончено. Плохая – все другие обязательства остаются.

На этом я завершаю анализ проблемы. Я люблю слово «да». Но мне нужно научиться не произносить его чаще, чем необходимо. 8 из 8 гораздо лучше, чем 8 из 10. Все дело во второй цифре в соотношении, а не в первой.

БОЛЬШЕ ЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЬ

БЕРИТЕ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И ВЫПОЛНЯЙТЕ ИХ

• Выберите проект или отношения, которые требуют вашего внимания:

а) определите невыполненное обязательство, касающееся проекта или конкретного человека;

б) подумайте, как можно выйти из сложившейся ситуации на практике;

в) дайте понять, что вы знаете о невыполненном (пока) обязательстве, и скорректируйте ожидания: сможете ли вы выполнить его, и если да, то когда.

• Когда наступит следующий момент выбора, проявите принципиальность: будьте готовы вежливо сказать «нет».

• Проведите «инвентаризацию» текущих обязательств. Объективно оцените, не лучше ли отказаться от некоторых из них. Возможно, самым выгодным для вас будет дать задний ход, пока вы не провалили дело и не вызвали дальнейшего разочарования.

• Позаботьтесь о сбалансированности обязательств, касающихся работы, отдыха, заботы о здоровье, личностного и профессионального развития и т. д.

Вызов № 6. Носите свою погоду в себе

Как бы описали члены команды ваш лидерский стиль в неспокойные времена? А в периоды затишья?

В 1980-е Стоун Кьямбадде был полупрофессиональным футболистом и собирался вот-вот перейти в Национальную футбольную лигу Уганды. Во время матча соперник умышленно травмировал ему колено, и эта доля секунды положила конец его футбольной карьере. Стоуну пришлось заново строить свою жизнь, создавать собственную репутацию и будущее. Вместо того чтобы жаловаться на судьбу, он всю любовь к футболу вложил в создание и тренировку местной команды для трудной молодежи в Кампале. На занятиях спортом Стоун старался воспитать из юношей ответственных, проактивных взрослых в условиях бедности и насилия. Тридцать лет спустя команда процветает, а Стоун делится своей позитивной идеей о ценности надежды и стойкости с людьми в разных странах мира. В видео, которое показывают на семинаре компании FranklinCovey «Семь навыков высокоэффективных людей», Стоун представлен как образец «агента перемен»: человека, который сыграл важную роль в разрушении порочного круга негативных поступков и решений. Он воплощает в себе многие черты настоящего лидера: проактивность, умение делать правильный выбор, великодушие, видение перспективы, сострадание и преданность делу – и это далеко не всё. Но, по-моему, лучше всего его история иллюстрирует качество, которое можно назвать контролем над своими эмоциями. Оно связано с нашими реакциями на внешние воздействия. Лидеры – хозяева своего настроения – проявляют эмоциональную сдержанность и не позволяют внешним драматическим событиям отвлекать их от поставленной цели.

Кому не нужно бороться с этими искушениями? Мне приходится. Умение контролировать свои эмоции – ключевая составляющая такого качества, как эмоциональная зрелость. Анализируя свою карьеру, я могу кратко охарактеризовать собственное продвижение по служебной лестнице как «два шага вперед, один назад». Моя карьера развивается в верном направлении, но мой вклад на входе – достижение результата (два шага вперед) – противоречит выбору того, что получается на выходе: позже в тот же день я веду себя как осел (один шаг назад). Мой личный бренд отличает бурная реакция на последствия и проступки. Я, конечно, не допускаю ничего незаконного, безнравственного или неэтичного, но всегда реагирую очень импульсивно на такие события, которые, прояви я больше самоконтроля, не нанесли бы ущерб моему авторитету и не стали бы дурным примером для окружающих.

В моменты эмоциональных потрясений легко забыть, что у нас есть возможность выбрать способ реагирования на происходящее. Суть первого навыка – «быть проактивным» – из книги «Семь навыков высокоэффективных людей» состоит в следующем: между тем, что случается с нами, и тем, как мы на это реагируем, есть определенный временной промежуток. Это рамки нашей свободы и возможность выбора адекватной реакции.

Кроме Стоуна, я знаю еще одного человека, который воплощает эту идею лучше других известных мне людей. Это Боб Уитман, председатель совета директоров и CEO[7]7
  Высшая руководящая должность в компании, аналог генерального или исполнительного директора. Прим. ред.


[Закрыть] компании FranklinCovey. Догадываюсь, о чем вы сейчас подумали: прекрасная возможность подлизаться к влиятельному лицу и, делая обзор книги, по ходу скорректировать свою систему материального вознаграждения. Однако вы заблуждаетесь, полагая, что я могу как-то повлиять на него, если дам льстивую оценку его лидерским навыкам. Конечно, хотелось бы, чтобы это было так. Добившись потрясающих успехов, Боб не избежал и серьезных проблем. Способность подняться над такими испытаниями и служить образцом поведения делает Боба еще более достойным внимания.

Я провел тысячи часов в кабинете СEO. Боб всегда сохранял спокойствие. Я таких сдержанных людей не встречал. Он не теряет контроль, даже ознакомившись с информацией, которая наверняка повергла бы в ужас и меня, и большинство других людей. Умение сохранять контроль над своим поведением отнюдь не подразумевает отсутствия эмоций. Боба нельзя уподобить роботу: так же, как и все мы, он может расстраиваться или сердиться. Но при этом он умеет контролировать себя, укрощая свой темперамент. Его трудно вывести из себя, ведь его «эмоциональный штурвал» установлен точно в соответствии с главными ценностями, основой его системы убеждений, и он никогда не позволяет другим людям или обстоятельствам нарушать баланс. Как-то Боб сказал мне, что истинный характер настоящего лидера выражается в том, насколько тесно связаны внешние его проявления с внутренним миром, мыслями и чувствами. Но как же это трудно!

Итак, давайте мыслить реально. Бывают ли моменты, когда мне хочется, чтобы у Боба было больше поводов для радости? Безусловно. Бывают ли моменты, когда он, к моему изумлению, реагирует не слишком сурово на чье-то возмутительное поведение? Да, но только не на мое. Он остается прекрасным образцом человека, умеющего контролировать свои эмоции в любых ситуациях, в периоды взлетов и падений.

В моменты эмоциональных потрясений легко забыть, что у нас есть возможность выбрать способ реагирования на происходящее. Суть первого навыка – «быть проактивным» – из книги «Семь навыков высокоэффективных людей» состоит в следующем: между тем, что случается с нами, и тем, как мы на это реагируем, есть определенный временной промежуток. Это рамки нашей свободы и возможность выбора адекватной реакции. Все мы сталкиваемся с ситуациями, которые вынуждают нас реагировать быстро, не задумываясь. Именно в таких случаях и проявляется умение контролировать свои эмоции.

Что же стоит делать, чтобы это лучше получалось?

• Определите свои личные и профессиональные ценности (исходя из которых вы будете вести себя как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях).

• Столкнувшись с ситуацией, которая грозит всплеском эмоций, «нажмите на паузу». Сделайте вдох и тщательно обдумайте свою реакцию, чтобы не пришлось извиняться и не навредить окружающим.

• Осознанно выверяйте свою реакцию, чтобы избежать сожалений и пересмотра ее в дальнейшем. Учтите, что в большинстве случаев спонтанная реакция сильно отличается от того, как вы станете воспринимать ситуацию уже час спустя (не говоря о том, что будет завтра). Может, лучше сказать: «Дайте мне, пожалуйста, пару часов на то, чтобы обдумать свою позицию. Хотелось бы, чтобы она не противоречила тому, что я буду думать и чувствовать по этому поводу позже».

• Не позволяйте чересчур эмоциональным людям втягивать вас в водоворот страстей. Далеко не всегда по ходу разговора необходима немедленная реакция с вашей стороны. Иногда достаточно сказать: «Спасибо, что поделились со мной».

Создавая свой микроклимат, помните, что вы сам себе метеоролог. Если вам не нравится погода, измените ее.

БОЛЬШЕ ЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЬ

НОСИТЕ СВОЮ ПОГОДУ В СЕБЕ

• Научитесь выявлять людей и обстоятельства, которые вызывают у вас чрезмерно эмоциональную реакцию.

• Столкнувшись с ними, действуйте следующим образом:

а) примените стратегии, описанные на предыдущей странице;

б) если вам необходимо больше времени, чтобы определиться с реакцией на эмоциональный разговор или ситуацию, возьмите паузу. Прогуляйтесь пешком или займитесь какой-то другой деятельностью, которая позволит снять накал сиюминутных эмоций. Развейтесь, проанализируйте возникшую ситуацию или раздражающий фактор и сформулируйте ответ, который соответствует вашим истинным убеждениям, а потом действуйте;

в) когда сочиняете не очень приятное по содержанию или эмоциональное электронное письмо, не отправляйте его, пока не проанализируете по крайней мере дважды. Попробуйте сначала послать его себе, чтобы перечитать и скорректировать.

• Поскольку вы сами себе метеоролог, составьте, фигурально выражаясь, собственный прогноз погоды и впишите его в свой календарь. Проактивно и целенаправленно следуйте ему на протяжении всего дня.

Вызов № 7. Вселяйте доверие

Вспомните человека, который долго поддерживал с вами доверительные отношения. Подумайте о том, как это сказывается на вас до сих пор. Будете ли вы оказывать такое же влияние на членов своей команды?

Доверие – тема, о которой больше всего пишут и говорят в современном мире бизнеса. Задайте себе вопрос: «Склонен ли я больше доверять или не доверять другим?» Присуще ли вам относиться к другим с подозрением или вы способны поверить даже тем, кто еще не заслужил доверия в полной мере? Вспомним знаменитое высказывание Авраама Линкольна: «Если вы доверяете, вас может ожидать разочарование, но если нет, вы всегда будете чувствовать себя несчастным».

Мои успехи в жизни всегда были результатом того, что кто-то доверял мне и тем самым давал возможность приобрести то или иное из важнейших лидерских качеств. Вот что сразу всплывает в памяти.

• Ответственность – Джейн Бегалла. Она жила по соседству, когда мы были детьми. Она настолько доверяла мне, что, уезжая в колледж, передала свой стеллаж для выпечки на местном фермерском рынке, к которому относилась очень трепетно. Я использовал его несколько лет, получая приличный доход в годы учебы в старших классах школы.

• Желание быть лидером – Сэм Ромео. Он был моим учителем в двенадцатом классе и куратором совета самоуправления учащихся. Он верил в меня, поддерживал и убеждал участвовать (и победить) в выборах на пост президента студенческого совета. (У меня был девиз «Это время Миллера», позаимствованный – конечно, без разрешения – у пивоваренной компании Miller.)

• Тяжелый труд – Пэтрис Хобби и ее тогдашний муж Билл Хобби. Они помогли мне стать самым молодым лицензированным риелтором в моем округе и заключить мою первую сделку по продаже недвижимости, когда мне было всего двадцать лет. Они безоговорочно доверяли мне свой бизнес, дома, автомобили… почти всё. Честно говоря, иногда я этим злоупотреблял (скажем, устраивал студенческую вечеринку на их территории, в их дорогом городском доме). Они не теряли веру в меня, даже когда я ее не заслуживал.

• Видение будущего – Фрэнк Стэнсбери. Фрэнк был профессором по связям с общественностью в колледже и моим горячим сторонником. Именно он убедил меня довольно рано устроиться стажером в Disney Company, что помогло мне получить мою первую работу на полную ставку.

• Наставничество – Дебора Клесгенс. Мой первый руководитель в Disney Company. Она была очень строга ко мне, но, кажется, я ей больше нравился за то, каким мог бы стать, чем за то, каким был тогда. Она безгранично доверяла мне (иногда, боюсь, слепо), именно ей я обязан своей успешной карьерой.

• Демонстрация смелости – Билл Беннет. Он был лидером, который верил в меня больше, чем я сам в себя. Вы встретитесь с Биллом в главе 15.

Я могу легко назвать не один десяток человек, которые доверяли мне на протяжении всей моей жизни. Кажется, я по-настоящему не понимал и не ценил их вклад в мое становление как лидера, пока не начал писать эту главу.

Особенно мне хотелось бы выделить одного человека – Боба Гиндона. Будучи руководителем международного отдела, он трансформировал британский офис FranklinCovey, изменив его статус лицензиата на статус собственности компании. Нам пришлось потратить много сил и времени на перестройку рабочих процессов, отлаженных за двадцать лет, работу с десятками клиентов, набор менеджеров по продажам, сохранение и рост прибыли и изменение всех организационных систем.

Очевидно, Боб следил за моей работой в отделе образования и дал мне возможность переехать из Юты в Великобританию и помочь ему в организации и налаживании функционирования офиса. Не могу описать свой восторг. Нечто подобное можно прочесть в чьей-то чужой книге. Я чувствовал себя уважаемым, значительным, польщенным оказанной мне честью, чуть ли не в экстазе.

Я прожил в Великобритании около девяти месяцев и создал такой организационный хаос, что даже сейчас содрогаюсь, вспоминая об этом. Мне кажется, это выглядело так, как если бы двадцатилетний Тони Роббинс[8]8
  Тони Роббинс (урожд. Махаворик, 1960) – американский бизнес-тренер, оратор, писатель; родом из Калифорнии. Прим. ред.


[Закрыть] приехал в городок в сельской Англии и вошел в офис, где сидят тридцать чопорных, закостеневших в своих взглядах профессионалов, не понимающих, что вообще происходит. Торнадо по имени Скотт с его чрезмерно энергичным американским характером («Я могу все – значит, и вы тоже!») взялся за дело. Похоже, ничто его не остановит.

Каждый день я назначал несколько встреч с клиентами, но часто опаздывал, а то и вовсе не успевал на них, плутая по объездным дорогам и автострадам с двусторонним движением (так здесь называют скоростные шоссе), управляя машиной с механической коробкой передач, вертя руль влево и все время двигаясь по противоположной стороне.

Мои успехи в жизни всегда были результатом того, что кто-то доверял мне и тем самым давал возможность приобрести то или иное из важнейших лидерских качеств.

Когда я не сотворял хаос на дороге, я разрушал все рабочие процессы в офисе, организуя кампанию прямой почтовой рассылки, устраивая большие мероприятия ради улучшения взаимодействия с клиентами, создавая угрозу статус-кво по всем направлениям. Теперь я понимаю, что моя бурная деятельность, несомненно, образовывала некий динамизм в работе офиса, но я не совсем уверен, какую цель преследовали эти усилия.

Влияние моей работы в Великобритании на профессиональный рост трудно переоценить, хотя я постоянно влипал в ситуации, с которыми мне было сложно справиться. Но это, по-видимому, не особо беспокоило Боба. Тогда мне не приходило в голову, что на самом деле он инвестировал в меня – и не только ради преобразования британского отделения, но и ради будущего всей компании. Ну и моего будущего тоже, ведь настоящие лидеры заботятся о карьере своих сотрудников. Он доверял мне гораздо больше, чем я того заслуживал, и это оказало долгосрочный эффект на мои лидерские успехи. При любой возможности я стараюсь демонстрировать доверие к членам своей команды так же, как доверяли мне на протяжении всей моей жизни.

БОЛЬШЕ ЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЬ

ВСЕЛЯЙТЕ ДОВЕРИЕ

• Вот важное задание. Многие авторы, возможно, посоветовали бы выполнить его не во время чтения своей книги. Я же попрошу вас приступить к нему здесь и сейчас. Приготовьте лист бумаги и ручку. Здесь допустим некоторый хаос: в конце концов, это ведь моя специальность.

• Напишите в верхней части страницы заголовок – ТЕ, КТО ОТНОСИЛСЯ КО МНЕ С ДОВЕРИЕМ и перечислите всех людей, с которыми столкнула вас жизнь и которые вам доверяли (напишите их именами, как я выше). Рядом с именами укажите, что значило для вас их доверие; возможно, сейчас оно значит для вас еще больше, чем тогда.

• Когда составите список (он будет длинным, если вы старались завоевать доверие и преуспели в этом), заполните нижнюю половину страницы. Здесь я попрошу вас перечислить имена членов вашей команды, сотрудников отдела, организации, членов семьи, соседей и т. д. – ТЕ, КОМУ Я СОБИРАЮСЬ ОКАЗАТЬ ДОВЕРИЕ. Рядом укажите, в каких формах может выражаться ваше доверие к ним. Кратко изложите, какие действия, идеи или проекты способны в перспективе принести им успех благодаря вашей вере в их потенциал. Будьте конкретны.

• А теперь реально проявите доверие к этим людям. Минусы этого шага вряд ли будут более серьезными, чем решение отправить меня в британский офис в период его преобразования.