Текст книги "Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна"

Текущий четвертый этап развития Samsung проходит под руководством третьего сына Ли Бёнчхоля – Ли Гонхи, принявшего компанию после смерти старшего Ли в 1987 году. За это время Samsung прошла путь от лучшей национальной фирмы до мировой корпорации топ-уровня. Этот этап можно разделить на четыре периода.

В течение первых пяти лет Ли наметил будущий образ Samsung как бизнеса мирового уровня и объявил «Второе Основание» компании. Ли решил преобразовать Samsung в глобальную корпорацию. С этой целью были объединены все действующие бизнесы, связанные с электроникой; расширены предприятия в тяжелой и химической промышленностях; усилены финансовое и сервисное направления. Также компания стала наращивать свои возможности в области информационных технологий и прикладывать больше усилий для воспитания и поддержки талантов, способных реализовываться на мировом уровне. Для этого в Samsung разработали технологически ориентированную систему управления, что в дальнейшем помогло компании стать крупнейшим производителем чипов памяти на рынке.

Второй период начался с введения программы «Новая управленческая инициатива» в 1993 году и закончился Азиатским финансовым кризисом 1997 года. Председатель Ли объявил, что управленческие приоритеты Samsung должны измениться: важно внимание не столько к количественным показателям, сколько к всеобъемлющему качеству продукции и услуг. Председатель Ли ввел такие радикальные меры, как точные параметры рабочего дня для офисных работников (с 7.00 до 16.00) и «система остановки линии» – любой работник мог полностью остановить сборочный конвейер, если обнаруживал какие-либо дефекты продукции. Сотрудники приняли эти нововведения как неотъемлемую часть своих обязанностей. «Новая управленческая инициатива» привела к кардинальным переменам в Samsung: изменились представления об идеальном образе компании, ее стратегии, кадровой политике, административном управлении и организационной культуре. Компания всерьез взялась за осуществление своей миссии по превращению в глобальную организацию. За рубежом были открыты представительские офисы и производственные площадки, были запущены кампании для повышения узнаваемости бренда. В результате Samsung смогла трансформироваться в мирового производителя сразу в нескольких товарных категориях.

Третий период длился пять лет, начиная с 1998 года. Вооруженная «Новой управленческой инициативой», Samsung использовала азиатский финансовый кризис как возможность масштабной реструктуризации. В соответствии с парадигмой перехода от аналоговых технологий к цифровым в электронной промышленности была объявлена программа «Управление цифровизацией». Она распространилась как на политику оплаты, зависящую от производительности труда, так и на продвижение по службе. В итоге компания стала еще сильнее в эпоху цифровых технологий и повысила свой глобальный статус.

Четвертый период начался в 2003 году и длится до сих пор. Именно теперь «Новая управленческая инициатива» полностью раскрыла свой потенциал двигателя невероятных успехов Samsung. Председатель Ли предложил обновленное видение Samsung; компания стала больше вкладываться в маркетинг, дизайн, брендинг, НИОКР и разработку программного обеспечения. Начиная с 2006 года Samsung стремится создавать новые рынки путем технологической конвергенции; так были разработаны инновационные чипы памяти и цифровые телевизоры. В поисках новых путей роста компания с 2010 года развивается сразу в нескольких дополнительных отраслях, включая биотехнологии, фармацевтику и медицинское оборудование. Чтобы добиться успеха, компании опять приходится меняться – и она превращается в более гибкую, открытую, творческую организацию, опираясь еще на одну программу, предложенную председателем Ли, – «Творческое управление».

Председатель совета директоров Samsung Ли Гонхи запустил впечатляющие преобразования в компании, заняв свой пост в 1987 году. Здесь мы проанализируем процесс превращения бизнеса полупроводников в матрицу для разработки программы «Новая управленческая инициатива». Затем мы подробно рассмотрим саму «Новую управленческую инициативу», которая позволила Samsung перейти от количественного роста к качественным изменениям и превратиться в компанию мирового класса.

В марте 1988 года, спустя четыре месяца после своего вступления в должность председателя совета директоров, Ли Гонхи организовал празднования в связи с 50-летием основания Samsung. Тогда же он обрисовал свой курс руководства компанией.

Концепция превращения Samsung в компанию мирового уровня

Возглавив компанию, Ли Гонхи предложил концепцию «Второго Основания». Ее основной целью была кардинальная трансформация Samsung: ведущая корейская бизнес-группа в XXI веке должна была стать корпорацией мирового класса. Ли принялся прорабатывать эту идею, еще занимая пост вице-председателя. В то время мало кто думал, включая и сотрудников Samsung, о будущем столетии и глобальном лидерстве.

Но Ли понимал: потребуется масштабная кампания, чтобы сформировать у сотрудников представление о грядущих перспективах, поскольку Samsung с ее потенциалом уже было недостаточно позиции крупнейшего корейского предприятия. Ли Гонхи разработал организационные инновации и новую систему представлений о том, как должна развиваться Samsung, чтобы стать мировым лидером.

По мнению Ли, группе предстояло обновить свои идеи и ценности и модернизировать систему управления. Три основных принципа («бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности») превратили Samsung в национального лидера, но вряд ли могли вывести компанию на международные позиции.

Принцип «бизнес должен служить своему народу» был ограничен национальными рамками и не подходил для организации, которая намеревалась улучшать жизнь людей во всем мире. Принцип «сначала – люди» формировал представление о такой компании, в которой только самые умные и талантливые сотрудники оценивались по достоинству и были мотивированы на успех. Принцип «стремление к рациональности» приписывал Samsung сомнения в целесообразности использовать любую возможность для развития. Ли Гонхи боролся за «функционально независимое управление», «уважение к человеку» и «фокус на технологиях». Это стало идеологической базой «Второго Основания». Ли побуждал сотрудников к преобразованиям в реальных условиях ведения бизнеса на основе новых принципов: «первыми использовать возможности», «менять образ мышления» и «концентрироваться на ключевых факторах успеха бизнеса».

Samsung начала менять корпоративную культуру. Компании требовалось переосмыслить свою конформистскую и целостную культуру и разработать более современную и динамичную идеологию, в рамках которой управленцы и сотрудники могли бы получить значительную степень автономии. Для этого было радикально реформировано высшее руководящее звено, включая изменение роли председателя и секретариата – часть их полномочий делегировали руководителям аффилированных структур. Такие изменения позволили Samsung перейти к системе поощрения независимости и индивидуальности работников, основанной на убеждении в том, что «хорошие продукты делаются руками наших сотрудников и партнеров». В то же время в Samsung изменили рабочую обстановку; она стала более благоприятной и отражала преимущества новой системы. В марте 1993 года, на пятую годовщину «Второго Основания», Ли анонсировал новую идеологию Samsung и ее идеальную сущность, дух и моральные ценности (то, что можно выразить словом «этос»), которые соответствовали изменившимся требованиям времени, как это показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Идеология и этос

Сотрудники сопротивляются

Стремясь к глобализации, Ли Гонхи неоднократно повторял: «Наступает новый век, а с ним грядут перемены. Samsung не выживет, не став международной компанией. Если мы останемся прежними, мы обречены». Несмотря на эти предупреждения, Ли часто сталкивался с сопротивлением внутри компании. Корпоративная культура Samsung по-прежнему оставалась эгоистичной, авторитарной и конформистской.

Далеко не все сотрудники Samsung могли быстро осознать суть глобального видения руководителя компании. В компаниях группы все еще наблюдалась зацикленность на увеличении объемов продаж, что, по сути, приводило лишь к достижению краткосрочных количественных целей. Такие качественные факторы, как добавленная стоимость, синергия и долгосрочная конкурентоспособность, отходили на задний план.

На встрече в Нью-Йорке в ноябре 1991 года Ли подверг критике одержимость количеством и заявил:

«В ответ на мое предложение сосредоточиться на технологиях менеджеры просто бездумно нарастили штат подразделений НИОКР и число исследовательских проектов – без учета эффективности от таких исследований и разработок. Мы слишком много внимания уделяем технологиям „для галочки“».

Однако и после этого упрека не произошло существенных перемен. В отличие от главы правления, который стремился превратить Samsung в компанию мирового уровня, сотрудников вполне устраивала позиция лидера внутреннего рынка. Кроме того, хотя Ли Гонхи делал упор на автономию, секретариат продолжал вмешиваться в дела отдельных подразделений. Система административного управления Samsung с ее вниманием к микроменеджменту когда-то была одной из сильных сторон компании, но теперь стала тормозить стремление к переменам.

Расстроенный отсутствием прогресса, Ли Гонхи признавался близким ему людям в конце 1992 года: «Я пытался выразить свои убеждения в инаугурационной речи и в пяти новогодних выступлениях на торжествах Samsung. Но никто не помнит, что я говорил».

Кроме того, новый руководитель просил сотрудников отказаться от того организационного наследия, которое раньше приводило компанию к успеху. Привычная структурная инерция препятствовала прорывным изменениям в Samsung. В то же время директора большинства аффилированных компаний работали в Samsung гораздо дольше, чем Ли (которому не было и 50 лет). Они думали, что лучше знают, как следует управлять Samsung, и потому мешали любым попыткам изменений.

Ли Гонхи понял: если он хочет, чтобы «Второе Основание» укоренилось, необходим особый подход. За основу он решил взять успешную деятельность подразделения полупроводников и масштабировать этот опыт на всю компанию.

Компания вошла в бизнес чипов памяти в 1983 году, и это стало очень серьезным шагом. Компания с опозданием обратила внимание на сегмент и в полной мере испытала недостаток знаний и компетенций в этой области – около пяти лет потребовалось только для того, чтобы наверстать упущенное. Но уже в 1992 году Samsung стала крупнейшим мировым игроком в области одного из видов динамической памяти (DRAM), а в следующем году превратилась в глобального лидера всей индустрии микросхем памяти. Возможности и опыт, приобретенные в ходе этого процесса, послужили основой для «Новой управленческой инициативы».

Система управления бизнесом DRAM

Система управления Samsung претерпела значительные изменения прежде всего потому, что особое внимание уделялось бизнесу полупроводников (см. таблицу 2.3). Производство микросхем памяти требует огромных инвестиций в оборудование и самых высоких технологий, поэтому компания не могла просто масштабировать свою бизнес-практику и на эту область – ей пришлось начинать с нуля. И хотя разработка конкурентоспособных полупроводников оказалась для Samsung сопряжена с серьезными трудностями, компания получила возможность провести кардинальные изменения.

Во-первых, проект, связанный с полупроводниками, позволил новому руководителю компании отступить от манеры своего отца вмешиваться в самые мелкие детали ведения бизнеса. Вместо этого Ли Гонхи занялся концептуальным оформлением идеи и решился на крупные инвестиции, продолжая поддерживать «ощущение кризиса» в компании. Поскольку директорам подразделений была делегирована ответственность за ежедневно выполняемые задачи, компания смогла добиться баланса менеджмента владельца и профессиональных управленцев.

Таблица 2.3. Изменения в управлении Samsung, введенные в связи с полупроводниковым бизнесом

Во-вторых, участие в полупроводниковом бизнесе позволило Samsung провести коренные стратегические изменения. Ранее стратегия заключалась в наращивании рыночной доли на домашнем рынке и ценовой конкурентоспособности за границей. Однако в секторе чипов памяти Samsung намеревалась сразу стать мировым лидером – иначе этот бизнес не смог бы выжить.

В-третьих, бизнес полупроводников предоставил Samsung шанс трансформировать методы взаимодействия с трудовыми ресурсами. При производстве полупроводников непропорционально большую долю стоимости формирует малочисленное количество работников – «гении на все сто». С одной стороны, компания продолжала взращивать собственные талантливые кадры; но, с другой стороны, она вербовала все больше способных людей на стороне. При этом компенсации и поощрения основывались на результатах труда, а не на продолжительности трудового стажа внутри компании.

В-четвертых, даже сохраняя свои позиции по цене, компания выработала новые методы для ускоренной подготовки и выпуска продукции. Они включали в себя параллельное проектирование и доводку, параллельное развитие, опережающее развитие с учетом технологий следующего поколения, а также объединение в кластеры (о чем мы расскажем далее).

В-пятых, благодаря полупроводниковому бизнесу Samsung обновила основные ценности и культуру. Жизнеспособность компании как производителя чипов памяти зависела от того, сможет ли она стать «номером один» в мире. С самого начала направление полупроводников оказалось в кризисе, а позднéе ощущение кризиса распространится на всю группу. Характерные для бизнеса чипов памяти ожесточенная глобальная конкуренция, регулярные технологические изменения и рыночные тенденции все же заставили сотрудников отказаться от прежних методов работы в пользу новых. Вместо традиционной для Samsung вертикальной структуры была введена горизонтальная система коммуникации.

Ключи к успеху в сегменте полупроводников

Успеху Samsung в полупроводниковом бизнесе способствовали шесть факторов.

Изменение видения. Когда компания вошла в бизнес чипов памяти, спрос на DRAM на домашнем рынке был небольшим, так что не заходило и речи о локальной конкуренции. У Samsung попросту не имелось выбора, кроме как стремиться вывести продукцию на глобальный рынок и вступить в конкурентную борьбу с международными компаниями. Это значило, что группе предстояло пересмотреть концепцию развития и полностью отказаться от наследия прошлого.

Само по себе выживание в той отрасли промышленности, где и так было тесно игрокам мирового уровня, представлялось чрезвычайно сложным делом. Однако Samsung не стала занижать ожидания, приводя их к невысокому уровню собственной неопытной рабочей силы. Вместо этого компания, напротив, целенаправленно установила амбициозные задачи относительно разработки продукта и целых товарных линеек, уровня доходности и продаж. Работники не подвели. Для начала компания решила осуществить прорыв в сегменте 64K DRAM, где доминировали несколько игроков. Всего за полгода группа выстроила производственную площадку, которая обеспечила 90 % доходности. Так что уверенность в успехе нового подразделения быстро росла.

Дерзкие и быстрые инвестиционные решения. Бизнес чипов памяти считается довольно рискованным из-за быстрого темпа обновления инноваций и необходимости вкладывать много средств. Производители DRAM должны быть готовы к дерзким и оперативным инвестициям астрономического объема. Это оказалось колоссальным шансом для компании Samsung, которая традиционно развивалась как не склонная к риску. Так, когда конкуренты отказались от новых вложений из-за плохих экономических условий и частых спадов в цикличном по своему характеру бизнесе чипов памяти, Samsung рискнула и осуществила упреждающие инвестиции. Ли Гонхи, будучи в то время заместителем председателя, заранее взял на себя всю ответственность за любые возможные неудачи, чем развязал группе руки – она могла делать более смелые ставки, нежели конкуренты.

Упор на технологии. Поскольку Samsung в 1980-х годах сконцентрировала внимание на высоких технологиях, все более значительную ценность с точки зрения управления приобретали современные технологические решения и талантливые специалисты, которые их осуществляли. Сорокалетние инженеры по разработке полупроводников были назначены руководителями подразделений – беспрецедентный для компании шаг. Среди того поколения управленцев оказались легендарные инженеры полупроводниковой отрасли: Ли Юну, Чин Тэдже, Хван Чангю и Лим Хёнгю.

Сам Ли Гонхи придавал особое значение «технологически грамотным управленцам» и «сведущим в управлении технологам». Углубленно разбиравшийся в тонкостях технологии полупроводников, Ли часто принимал участие в дебатах с работниками команды и играл главную роль в выборе структуры полупроводникового элемента или определении размера пластин для новых полупроводников Samsung. Кроме того, Ли принадлежала и основная роль в назначении вышеупомянутых инженеров на должности генеральных директоров.

Профильные таланты. В любой высокотехнологичной сфере, и особенно в полупроводниках, один гений может стоить сотни обычных технологов. Samsung усвоила эту истину именно на примере полупроводникового бизнеса, а в 1990-х годах распространила ее как принцип управления на весь персонал группы.

В полупроводниковом бизнесе основными конкурентами Samsung были глобальные компании, а не корейские фирмы. Они обладали ресурсами и могли привлечь самых лучших и одаренных специалистов. Samsung, которая нуждалась в создании собственной системы высококлассных кадров, решила привлекать таланты путем открытого конкурентного найма. Менеджеры по найму стали искать многообещающих инженеров по всему миру. Samsung отказалась от традиционной системы поощрений и продвижения исключительно с учетом стажа работы в компании. Из сторонних специалистов выбирались наилучшие, они и получали щедрые вознаграждения, основанные на компетентности и результативности работы.

Ощущение кризиса. Полупроводниковый бизнес Samsung начался и продолжает работу в кризисных условиях. В течение первых трех-четырех лет направление приносило серьезные убытки, что переместило всю группу в зону повышенного риска. Осознание того, что на полупроводники поставлено очень многое, вызвало у сотрудников ощущение постоянного кризиса. В полупроводниковом бизнесе нужны многомиллиардные инвестиции, которые все равно не дают гарантии успеха. Цены на микросхемы памяти очень изменчивы, они резко падают сразу после выпуска на рынок нового вида чипов. Даже если прибыль появляется, ее необходимо тут же вкладывать в производство продуктов следующего поколения. Таким образом, полупроводники оказались идеальным инструментом стимулирования чувства кризиса во всей группе.

Скорость. Скорость – критический фактор в бизнесе чипов памяти. Она нужна для обеспечения конкурентоспособности на каждом этапе: от инвестиций в инновации до развития и производства. Тенденция к снижению цены после запуска означает, что все сливки снимет тот, кто первый разработает и начнет продавать новый чип. Наиболее конкурентоспособные фирмы преуспевают именно потому, что могут пройти весь цикл создания товара быстрее, чем другие игроки рынка. В 1980-х годах Samsung, хотя и была «опоздавшей» в этой индустрии, приняла стратегию «быстрого последователя»: стала использовать фактор скорости как способ догнать лидеров отрасли.

Все ресурсы компания направила на то, чтобы увеличить динамичность своей деловой среды. Для этого компания применила параллельное проектирование – процесс, который сокращает время, необходимое для разработки, проектирования и производства. Научно-исследовательские центры и промышленные площадки были расположены в одном и том же географическом районе. В результате скорость стала основной компетенцией полупроводникового бизнеса Samsung.

Упор компании на скорость кардинально изменил ее традиционную культуру, выстроенную с учетом иерархии, а участие в полупроводниковом бизнесе позволило отказаться от необязательных бюрократических и формальных процедур. Стали поощряться открытые дискуссии, которые помогали максимизировать эффективность. Руководители на местах получили полномочия принимать самостоятельные решения.