Текст книги "Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна"

Корпорация Samsung постоянно диверсифицируется. В настоящее время компания имеет активы в очень широком спектре отраслей экономики – от легкой промышленности и сферы услуг до обрабатывающих производств. В сферу интересов Samsung входят полупроводники и химические вещества, строительство и судостроение, разработка оборонной техники и управление безопасностью зданий, отели, реклама и мода, инвестиционный банкинг, страхование, а также создание тематических парков.

Конгломераты, которые занимались неродственной диверсификацией, были распространены до 1980-х годов, но из-за неэффективного распределения ресурсов и управления процессами такие образования быстро становились менее конкурентоспособными, чем специализированные компании[15]15
  Об упадке, который испытали в 1980-х годах многоотраслевые компании, можно прочитать в книге: G. F. Davis, K. A. Diekmann, and C. H. Tinsley, «The Decline and Fall of the Conglomerate Firm in the 1980s: The Deinstitutionalization of an Organizational Form», American Sociological Review, 59 (1994): 547–570.


[Закрыть]. Это было особенно заметно в отношении конгломератов из развитых стран с полноценными рынками капитала. Последние исследования показали, что производительность конгломератов, работающих в несопредельных отраслях, ниже, чем в компаниях, которые концентрируются на одной-двух специализациях или только на смежных областях. В результате, например, на фондовом рынке США широко распространен так называемый «дисконт конгломерата» (conglomerate discount)[16]16
  Дисконт конгломерата – экономическая концепция, описывающая ситуацию, когда фондовый рынок оценивает диверсифицированную группу предприятий и активов в целом меньше, чем сумму его частей. – Прим. пер.


[Закрыть].

С 1990-х годов ведущие компании развитых стран сосредоточили свои ресурсы в тех областях, где могли быть наиболее конкурентоспособными. Обычным делом стал отказ от непрофильных бизнесов с низкой добавленной стоимостью. Организации создавали стратегические альянсы, применяли аутсорсинг, а то и вовсе продавали и ликвидировали непрофильные активы. В результате существенно снизился уровень вертикальной интеграции в цепочке производства деталей, исходных материалов и готового продукта[17]17
  О положении, в котором в 1990-х годах оказались многопрофильные компании, см. работу: R. M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 6th ed. (Malden, MA: Blackwell Publishing. 2007) [Роберт Грант, «Современный стратегический анализ», 2008].


[Закрыть].

Однако Samsung не следовала такой тенденции; она работала вполне успешно, несмотря на многопрофильность и вертикально интегрированную структуру бизнеса. В настоящее время Samsung лидирует или близка к лидерству в самых разных отраслях, включая множество позиций в ИТ и электронике, а также в судостроении. Источником конкурентоспособности Samsung традиционно являются значительные объемы инвестиций. Это позволяет компании достигать экономии масштаба, загружая производства до беспрецедентного уровня. Кроме того, Samsung укрепила свои непроизводственные возможности (например, инновационные технологии, ценность бренда, дизайн и пр.), тем самым улучшив конкурентоспособность нематериальных активов в основных направлениях бизнеса. Удивительно, но Samsung удалось не только преодолеть проблемы, характерные для многопрофильных и вертикально интегрированных систем, включая отсутствие стратегического фокуса, бюрократизацию и подавление менее конкурентоспособных подразделений более сильными. Компания смогла усилить преимущества своей системы, применяя конвергентную синергию – систематическое сотрудничество родственных структур и подразделений. В итоге глобальная конкурентоспособность компании продолжала расти.

Samsung похожа на General Electric в том, что также владеет множеством предприятий, работающих на глобальном рынке, но отличается тем, что достигла успехов благодаря инвестиционным проектам, а не слияниям и поглощениям. Такой подход оказался возможным потому, что Samsung распространяла свою «ДНК успеха» не только внутри организации – она делилась ею и с новыми предприятиями.

В настоящее время Samsung конкурирует в различных товарных группах с ведущими мировыми компаниями, среди которых Apple, Nokia, Motorola, Hewlett-Packard, Intel, Micron, Sony и Dell. Большинство этих компаний концентрируются на какой-либо одной области или одном бизнесе. Но важнейший аспект парадокса концепции «Путь Samsung» заключен в высокой дифференциации и вертикальной интеграции компании, что и обеспечивает ее конкурентное преимущество перед узкоспециализированными глобальными игроками.

Стиль управления Samsung является гибридом лучших практик, заимствованных из японского и американского подходов к управлению. Компания долго и тщательно изучала и оптимизировала самые удачные аспекты этих управленческих стилей. Samsung испытала системы менеджмента, принятые в Toyota и General Electric, чтобы высчитать алгоритм их успешности и извлечь то, что подходит корейской компании. Например, дивизион полупроводников в Samsung Electronics является, вероятно, самым американизированным подразделением группы, хотя каждый год сотни сотрудников отправлялись на стажировку в японскую Toyota, чтобы перенять ее наилучшие управленческие практики.

Как правило, для японской системы менеджмента характерна ориентация на наращивание рыночной доли, несвязанную диверсификацию и вертикальную интеграцию; акцент делается на производственную конкурентоспособность и операционную эффективность, строгую дисциплину, лояльность сотрудников, зависимость поощрений и продвижения работников по службе от трудового стажа на конкретном предприятии; также принято и непосредственное участие в управлении как акционеров, так и работников[18]18
  Фрагмент отсылает к работам о принципах, на которых построена японская система менеджмента: W. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (New York: Avon Books, 1980); J. Abegglen and G. Stalk, Kaisha: The Japanese Corporation (New York: Basic Books, 1985); M. Aoki and R. Dore, The Japanese Firm: The Sources of Competitive Strength (New York: Oxford University Press, 1988); и P. Milgrom and J. Roberts, «Complementarities and Systems: Understanding Japanese Economic Organization», Estudios Economicos, 9 (1994): 3–42.


[Закрыть]. Американская система менеджмента прежде всего ориентируется на показатели прибыльности и доходности, преду сматривает выбор целевых отраслей промышленности, а также частую реструктуризацию бизнесов и продуктов. Американские компании склонны передавать производства на аутсорсинг или перемещать их за границу – на дешевые рынки труда. Поэтому их основными компетенциями являются нематериальные активы – технологические инновации, средства бренд-маркетинга и возможности проектирования и дизайна. Управление в американских компаниях более централизовано, чем в японских, поскольку там выше ценится талант, насыщенный множественными компетенциями, чем лояльность руководителей и сотрудников. Американские компании сильнее зависят от внешних рынков труда, чем от состояния внутреннего рынка, и уделяют меньше внимания воспитанию собственных кадров. В результате эта система характеризуется кратковременной занятостью, выборочным продвижением по службе и четкой профессиональной специализацией сотрудников.

Вертикальная и горизонтальная диверсифицированность Samsung и акцент на производственной конкурентоспособности и качестве продукции предполагают набор сотрудников начального уровня по системе открытого конкурса. После этого проводится их интенсивное обучение для развития стандартных трудовых навыков, строгой дисциплины и лояльности к организации. Все это напоминает японский стиль управления. Однако в управлении Samsung немало черт, характерных для американской системы. Сходство можно найти в стратегии руководства головным офисом и в кадровой политике в отношении высшего персонала. Так, в Samsung имеют место частые реорганизации, упор на нематериальные активы (технологии, бренд и дизайн), стремление нанимать наиболее талантливых и высококвалифицированных сотрудников, вознаграждение по результатам работы и готовность руководителей принимать на себя риски.

По мнению экономистов и исследователей в области управления Уильяма Оучи, Пола Милгрома и Джона Робертса, японский стиль управления принципиально несовместим с американским. Эти ученые утверждают, что попытки соединить оба стиля в рамках одной организации вызовут негативные последствия для прибыльности и конкурентоспособности фирмы. Например, сложно поддерживать лояльность к компании и требовать от сотрудников активного участия в ее делах, если в организации часто проводится реструктуризация.

И все же Samsung удается успешно совмещать два разных управленческих стиля. Фактически корпорация комбинирует их с опережением «на один шаг», учитывая последствия возможного симбиоза. То есть Samsung изменяет японскую и американскую системы так, чтобы в данной комбинации нашли отражение национальная корейская и конфуцианская культуры. Собственные ценности Samsung также присутствуют в этом сочетании. В сущности, корпорация создала свою уникальную гибридную систему управления, которая стабильно приводит к превосходным результатам.

Казалось бы, компания, в которой отрабатываются противоречивые стратегии, должна терять конкурентоспособность и управляемость. Как же Samsung удалось превратить управленческий парадокс в источник конкурентной силы?

В этой книге мы проводим углубленный анализ того, как Samsung успешно преодолела препятствия, заложенные в ее системе парадоксального управления, и выстроила ту систему, благодаря которой превратилась в корпорацию мирового уровня. Мы рассматриваем происхождение и характеристики концепции «Путь Samsung». Мы детально расследуем, как Samsung (особенно Samsung Electronics) удалось преодолеть проблемы неблагоприятной бизнес-среды не так давно индустриализированной Южной Кореи, финансовый кризис 1990-х годов и стать в XXI веке корпорацией, успешной на всех мировых рынках. Мы сфокусировались на радикальных трансформациях Samsung, которые произошли за последние 20 лет с момента выдвижения Ли Гонхи «Новой управленческой инициативы». Это глубокий анализ на основе интервью и документов – как внутренних, так и внешних. Книга дает ответы на следующие вопросы:

– Как изменилась Samsung в ходе радикальных преобразований, последовавших за внедрением «Новой управленческой инициативы»? Каковы основные причины успеха этой трансформации?

– Какова роль Ли Гонхи в том, что Samsung достигла таких высот?

– В чем суть уникальной системы управления Samsung? Какими стали в результате внедрения «Новой управленческой инициативы» основные элементы системы менеджмента: стратегия, управление человеческими ресурсами, административное управление, культура и ценности, ценовая политика? Как эти элементы согласуются между собой во внутрикорпоративной среде?

– Какие основные компетенции Samsung приобрела в процессе трансформации? Как они были развиты и каким образом действовали в качестве источника устойчивого конкурентного преимущества?

– Как были взяты под контроль три основных управленческих парадокса, о которых говорилось выше? Как компания избежала конфликта этих парадоксов и потери конкурентоспособности? Как правильно использовала их, чтобы получить устойчивое преимущество перед конкурентами? В чем суть особенностей системы управления компанией Samsung, которые превратили ее в глобально конкурентоспособную корпорацию?

– Как Samsung должна развивать концепцию «Путь Samsung», чтобы расти и дальше? С какими проблемами сталкивается компания, следуя этой концепции?

– Что можно почерпнуть из концепции «Путь Samsung»? Какие особенности или принципы могут взять на вооружение другие компании?

Эта книга состоит из четырех частей и девяти глав (см. рисунок 1.2). В главе 2 излагается история роста компании Samsung с фокусировкой на описании «Новой управленческой инициативы». Чтобы понять масштаб преобразований и прогресса корпорации после внедрения этой программы, необходимо ознакомиться с тем, какой Samsung была прежде. С этой целью мы описываем систему управления Samsung в 1980-х годах и начале 1990-х годов, особенно акцентируя внимание на успехах бизнеса чипов памяти, что и вызвало появление «Новой управленческой инициативы». Затем следует анализ этой концепции, побудившей Samsung к изменению вектора приложения усилий от количественных показателей к повышению качества.

В части II исследуются основные факторы, формирующие «Путь Samsung»: лидерство и менеджмент, стратегия, кадровая политика, административное управление, культура и ценности. В главе 3 мы рассматриваем лидерство и управление, анализируем революционное видение и умелое руководство Ли Гонхи. Корпоративная стратегия головного офиса Samsung, который является штаб-квартирой всей группы, также сыграла важную роль в обеспечении роста компании.

Рисунок 1.2. «Путь Samsung» и структура книги

В связи с этим мы обсуждаем распределение полномочий среди представителей семьи владельцев корпорации, работающих в качестве менеджеров, а также профессиональных менеджеров, задействованных в корпоративном управлении Samsung.

В главе 4 мы иллюстрируем изменения в стратегии, кадровой политике, административном управлении, а также в корпоративной культуре и ценностях, которые произошли в компании в результате внедрения «Новой управленческой инициативы». Эти основные элементы, наряду с лидерством и корпоративным управлением, составляют систему управления Samsung. Мы также в деталях описываем отличительные черты этих элементов. Затем следует анализ эволюции управленческой системы Samsung после появления «Новой управленческой инициативы».

В части III представлена наша оценка тех основных компетенций, которые были выстроены в период роста Samsung после внедрения «Новой управленческой инициативы». Стержневые компетенции Samsung, которые являются источником конкурентных преимуществ компании, определены следующим образом: высокая скорость в принятии и исполнении решений (глава 5), синергетика через конвергенцию (глава 6) и эволюционные инновации (глава 7). На основе конкретных примеров и теоретического анализа мы объясняем, как каждая из компетенций участвовала в создании системы парадоксального управления Samsung; какова организационная культура, заложенная в основу таких компетенций; поясняем инфраструктуру и механизмы их достижения, а также показываем, как с помощью этих стержневых компетенций компания поддерживает конкурентоспособность.

В части IV проанализировано разрешение трех основных парадоксов, заложенных в основе концепции «Путь Samsung». Также обсуждается будущее этой концепции в долговременной перспективе. В главе 8 мы в общих чертах обрисовали основные характеристики и структуру «Пути Samsung», которая может быть полезна для компаний, стремящихся обучиться и перенять лучшие практики Samsung. Наконец, в главе 9 рассматриваются внешняя и внутренняя конструкции «Пути Samsung», чтобы определить степень устойчивости и жизнеспособности этой концепции. Мы анализируем задачи Samsung на будущее и предлагаем пути их решения. Мы обсуждаем, как компания должна действовать для сохранения своих лидирующих позиций и как может развиваться система парадоксального управления в рамках «Пути Samsung». И в заключение говорим о том, какие уроки стоит извлечь из «Пути Samsung» другим корпорациям.

Глава 2. Как Samsung стала корпорацией мирового уровня?

Компания Samsung была основана незадолго до начала Второй мировой войны как небольшая фирма по торговле бакалеей и разным ширпотребом. Ко второй половине XX века она оказалась в авангарде преобразований, превративших Южную Корею из отсталой и бедной страны в экономически успешный регион.

В первом разделе этой главы мы следим за ходом развития Samsung в течение 75 лет с момента появления компании. Второй раздел посвящен бизнесу Samsung в отрасли полупроводников, на основе которого и была создана «Новая управленческая инициатива».

Историю Samsung можно поделить на четыре периода (см. таблицу 2.1): основание (с 1938 года до середины 1950-х годов), экспансия (с середины 1950-х до конца 1960-х годов), ведущая отечественная компания (с конца 1960-х до конца 1980-х годов), мировой лидер (с конца 1980-х годов по настоящее время).

Samsung была основана в 1938 году в Тэгу, третьем по величине городе Южной Кореи, расположенном на юго-востоке страны. Изначально компания торговала самой разной продукцией, включая овощи и высушенные морепродукты. Однако уже тогда, в первые годы существования, Samsung вынашивала амбициозные планы и идеи. Основатель Ли Бёнчхоль сформулировал три принципа управления компанией: «бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности». Эти принципы – следствие опыта, который компания приобрела, преодолевая многочисленные проблемы и трудности с момента своего появления.

Таблица 2.1. История изменений Samsung

Сегодня, когда Samsung превратилась в глобальную компанию, у тезиса «бизнес должен служить своему народу» появилось новое значение. Принципы «сначала – люди» и «стремление к рациональности» также продолжают оставаться важными элементами уникального управленческого стиля компании. Ли Бёнчхоль был уверен, что компании необходимо привлекать наиболее талантливых сотрудников – этому правилу следуют в Samsung до сих пор.

Я никогда не ставил печать компании на чеки сам и никогда ничего не приобретал для компании. Я считаю, что мое дело – найти и воспитать таких работников, которые смогут выполнять эту работу. Наверное, я потратил 80 % своей жизни на поиск и обучение талантливых людей.

– Основатель Samsung Ли Бёнчхоль

Ли верил, что бизнес должен быть основан на рациональном анализе и использовать рациональные методы, а не полагаться на удачу или субъективные решения какого-либо менеджера, – отсюда и «стремление к рациональности». Ли Бёнчхоль требовал от своих менеджеров рассматривать те же вопросы, которые он сам уже проработал. Таким образом, любой бизнес мог начаться только после полноценной подготовки.

В течение этого периода, когда корейское правительство поддерживало экспорт и проводило политику импортозамещения, Samsung превратилась в крупную компанию. В начале 1950-х годов предприятие запустило производственные мощности компаний CheilJedang и Cheil Industries[19]19
  Сегодня это крупнейшие фирмы легкой промышленности Южной Кореи; их предприятия производят пищевые ингредиенты, продукты питания, фармацевтику и биотехнологические изделия. – Прим. пер.


[Закрыть]. Основными продуктами CheilJedang были сахар и мука, а Cheil Industries специализировалась на производстве шерстяной ткани и химического волокна. Samsung направила капитал, полученный от работы этих компаний, на приобретение в 1958 году страховщика Ankuk Fire & Marine Insurance. Таким образом Samsung вошла в индустрию финансовых услуг. В 1960-х годах компания распространила свою деятельность на страхование жизни, дистрибуцию, производство бумаги и медийную сферу.

Поскольку бизнес Samsung рос и расширялся, возникла потребность в создании такой системы управления, которая могла бы обслуживать усложнявшуюся операционную деятельность. Для этого компания позаимствовала управленческую систему и методы у японских предприятий, приспособив их к особенностям Южной Кореи.

Первым серьезным новшеством стало введение в 1957 году принципа открытого конкурсного набора. Весной и осенью того же года Samsung открыто отобрала выпускников школ и приняла их на позиции одинакового начального уровня. Поступив так, компания фактически отказалась от предшествующей практики найма с использованием личных связей – отныне компания намеревалась обеспечить постоянный приток талантливых кадров. Samsung стала первым корейским предприятием, которое применило подобный подход. Позже это привело к внедрению принципа беспристрастного и планомерного управления человеческими ресурсами, а заодно помогло систематизировать управление в целом.

Другим важным элементом системы стала организация в 1959 году профессионального секретариата. Первоначально секретариат обеспечивал протокольное обслуживание руководства и помогал в составлении планов, касающихся приобретения или открытия новых предприятий. В начале 1960-х годов потребовалось выполнение финансовых и контрольно-ревизионных функций, а затем секретариат стал заниматься и кадровой политикой. Фактически он превратился в центральный офис Samsung Group, выступая под разными названиями: офис корпоративной реструктуризации, офис стратегического планирования и офис корпоративной стратегии. В обязанности секретариата входило проведение внутренних аудитов, принятие решений о расширении бизнеса в новые отрасли и одобрение инвестиций в действующие компании. Секретариат также координировал аффилированные бизнесы для достижения синергии. Кроме того, секретариат заботился о подготовке перспективных руководителей и принимал решения о назначениях на высшие управленческие позиции. Все это развивало корпоративную культуру и методы управления, которые впоследствии утвердятся в Samsung.

Большинство ключевых активов, которые сегодня обеспечивают рост Samsung, появились в этот период. Например, группа интенсивно инвестировала в Samsung Electronics с момента ее основания в 1969 году, а затем и в начале 1970-х годов. Когда правительство Южной Кореи в 1973 году обратило внимание на тяжелую промышленность и химпроизводство, Samsung расширила свое участие в нефтехимии, строительной индустрии и судостроении. Тогда же группа попыталась войти в гостиничный и рекламный бизнесы.

В 1980-х годах компания двинулась в высокотехнологичные отрасли промышленности, в том числе в сегменты полупроводников, авиации, компьютеров и телекоммуникаций. Группа завершила вертикальную интеграцию своих подразделений, занимающихся электроникой, и обнаружила, что бизнес полупроводников способен генерировать неплохую прибыль. В дальнейшем это и стало основой для ее глобального лидерства. Тогда же были учреждены Центр развития человеческих ресурсов, Институт экономических исследований и Институт передовых технологий. Эти организации стали центрами обучения для штаб-квартиры.

По мере роста компании становилось ясно, что централизованная система управления все меньше подходит для практической работы, и в середине 1970-х годов Samsung разбили на подразделения. Была модернизирована система административного управления группой, в результате чего она превратилась в главный фактор дифференциации для всей компании. Поначалу система включала в себя аудит бухгалтерского учета и расходов в аффилированных структурах Samsung, но постепенно стала охватывать широкий спектр управленческих проблем, в том числе анализ затрат, общие оценки деятельности и стратегическое планирование. Управленческий контроль Samsung в итоге оказался столь тщательным и дотошным, что управляемость Samsung вошла в поговорку.

Другой опорой системы управления Samsung того времени был комплекс передовых мер по управлению человеческими ресурсами. Постоянно применялись три основных принципа: «справедливость», «правильного человека – на правильную позицию» и «вознаграждение за хорошо сделанную работу и взыскание за нарушения дисциплины». В то время характерной чертой корейской корпоративной культуры были схватки противоборствующих группировок в рамках одной компании, и подход Samsung выгодно отличал ее от других участников рынка. Систему административного управления обеспечивали и настойчиво проводили как специальные отделы в подразделениях Samsung, так и секретариат группы. Таким образом компания добивалась оптимизации работы подразделений, а головной офис координировал постановку общих целей. Система аудита, прославившаяся строгим подходом к любым нарушениям, также получила дальнейшее развитие.

В 1975 году Samsung была разбита на подразделения, чтобы расширить возможности каждого дивизиона и сделать их ответственными за собственные результаты. Руководители подразделений получили значительную самостоятельность, что делало их работу гораздо эффективнее – их фактически приравняли к генеральным директорам. Новые бизнесы, как правило, появлялись сразу с образованием независимого юридического лица, причем зачастую Samsung не владела таким предприятием полностью, позволяя ему даже продавать акции на открытом рынке. Это принципиально отличалось, например, от подхода американской General Electric, которая либо создавала для нового бизнеса структурную единицу, либо приобретала 100 % внешней компании.