Текст книги "Практические инструменты увеличения прибыли фитнес-клуба. Успешный опыт Start-up проектов"

Глава 4. Тайм-менеджмент. Как управлять да свободное время наживать

Как же все успеть сделать?

Все процессы управляемы. Как Вы управляете своими физическими ресурсами? Ситуация, когда сэкономим время, но потратим силы и в итоге КПД наших действий понизится, или сэкономим силы и за оставшийся небольшой период времени выполним нужную работу с более высоким КПД? Тайм-менеджмент рассматриваю в первую очередь как управление своими физическими ресурсами, и во вторую – временными.

В этой части дам приемы, которые позволят по-иному взглянуть на распределение сил и временных ресурсов. Уверен, они Вам помогут. Если кто-то захочет более глубокого ознакомиться с тайм-менеджментом, для этого рекомендую брать отдельную литературу.

Диалог двух менеджеров, которые делятся опытом управления:

– У меня на этой недели двадцать пять задач, и все приоритетные! – Что ты! Это немного, вот у меня тридцать семь! И это я еще не учитываю оперативные! Знакомая ситуация?

Общаясь с менеджерами спортивных клубов, Вы наверняка слышали подобное. Поделюсь, к каким решениям прибегали мы.

Определите именно те задачи (инструменты), решение которых приносит Вам наибольшие результаты по прибыли. Если это Ваша стратегическая цель, то эти задачи (инструменты) и нужно считать приоритетными. Для разъяснения написанного, приведу пример. У топ-менеджера сложилась ситуация, когда результаты по прибыли фитнес-департамента остановились на одной точке. Он утверждал, что ему необходимо повысить прибыль фитнес-департамента, поскольку план растет и растет, при этом времени на внедрение или обновление инструментов абсолютно нет, он и так работает в режиме нон-стоп по 12–14 часов, остается только работать по 24 часа.

Если Вы будете использовать одинаковые инструменты, то будете получать одинаковые результаты. Да, они приведут Вас к нужному результату, но лишь на время. Рано или поздно арсенал необходимо обновлять. Я поступал так.

Практический инструмент

Выделял 5–6 сформировавшихся приоритетных задач (инструментов, которые приносили прибыль) и выбирал на месяц одну, ту, которую заменю на другой инструмент.

Пример:

1. Определить параметры и разработать список ключевых Клиентов по подразделению «бассейн».

2. Расширить уже существующую программу лояльности Клиентов в подразделении «тренажерный зал».

3. Вывести на рынок новый продукт в подразделении «групповые программы» – занятие по легкой атлетике «Track and feld».

4. Провести по плану ежемесячную акцию и программу стимулирования.

5. Провести анализ финансовых затрат подразделения «массаж» за последние полгода. Оптимизировать полученную цифру на 3–7 %.

Естественно, мы понимаем, что каждая из этих приоритетных задач имеет большое количество ответвлений на новые задачи и подзадачи, поэтому ставить на месяц больше 5–6 приоритетных задач малоэффективно в плане реальности их выполнения.

В моём случае я заменил пункт 4 – «Провести по плану ежемесячную акцию и программу стимулирования», каким бы сладким он не казался, на пункт «Увеличение среднего чека для постоянных Клиентов».

Да, придется чем-то пожертвовать. Не проведете месячную акцию, но в условиях ограниченных временных и физических ресурсов, описанных выше, не внедряя другие инструменты, не получится постоянно повышать результат и обновлять свой арсенал инструментов.

Различите, откуда утекают время и силы?

Вроде подразделение работает нормально, план выполняет, но Вам приходится постоянно брать на себя часть работы, например, координатора. Предложение профессионально развиваться и совершенствоваться принято без особого энтузиазма, методы нематериальной мотивации – аналогично (читать: «В общем, отказ»). На обучение нового координатора, опять же, нет времени и сил.

Практический инструмент

Ставьте это в следующем месяце (или раньше) в приоритетные задачи или замешайте в какую-либо из задач, как описано выше в инструменте «Командообразование – новый координатор». До тех, пока Вы будете отвлекаться и выполнять часть чужой работы, Ваши силы и время будут утекать в том направлении. Обратите внимание: задача эта может быть не срочной, но важной. Именно поэтому многие откладывают такие задачи, ведь они не срочные. Ну, вроде как работает координатор, не все так плохо, особой срочности нет. Однако здесь Вы и проседаете в плане управления своими физическими и временными ресурсами. Поэтому говорю именно о «различении» таких утечек.

Можете производить набор вне клуба, а можете воспитать координатора из уже работающего сотрудника. Новый координатор, который будет максимально соответствовать Вашим требованиям, исходя из меняющейся реальности, как полученный результат окупится с лихвой в эквиваленте Вашего освободившегося временного и физического ресурса.

Делегируйте неразвивающие задачи

На определенном этапе развития выполнение многих задач уже не требует приложения особых умственных усилий. Выполняйте их хорошо и на автомате. Такие задачи по возможности необходимо делегировать другим (понятно, что все не получится), а себе ставить развивающие. Да, другой момент: обычно неразвивающие задачи выполнить легче (раньше, на предыдущем этапе развития они для Вас были развивающими, сейчас уже нет), поэтому мозг работает меньше. Здесь пересиливаем себя:)

Практический инструмент

Составить список неразвивающих Вас задач. Продумать, кому можно их делегировать. Навязывать не нужно. Для тех, кому делегируете эти задачи, они могут быть развивающими на их этапе развития (это и инструмент нематериальной мотивации). Высвободившееся время инвестируйте в себя, поставьте новую развивающую задачу, а также, например, потратьте его на самовосстановление и самосовершенствование (см. раздел «Swat-анализ себя»). Если у Вас нет свободного времени, которое должно быть инвестировано в себя, значит, это не работы много, это Вы не умеете управлять своими физическими и временными ресурсами.

Глава 5. Результативный маркетинговый план фитнес-клуба

Здесь нас научили составлять маркетинговый план Один из примеров составляемых планов на квартал. Выбранные приоритетные направления маркетинга акцентированы на Клиентов и решения компании (товары/услуги).

Приоритетные цели зала:

1. Привлечение Клиентов

2. Удержание Клиентов

Ну и конечно, есть прекрасная фраза, которая мне очень нравится:

«Составление планов – пустая трата времени, если воплощать их в жизнь не поручено тем, кто их составлял».

Выше наглядный пример маркетингового плана, представленного системно, на сезон. Должности указал те, какие были у нас, естественно, эту колонку Вы подстроите под себя. Надеюсь, что фундамент понятен, план представлен пошагово, как дается материал в книге.

В левой колонке представлены задачи, правее – подзадачи головных задач (в задачу «Повышение Клиентоориентированности» входит несколько подзадач).

Как выбрать задачи? Задачи выбираются исходя из направлений работы на сезон. В этом плане два направления: Клиенты и решения компании (товары/услуги). По этим двум направления (Клиенты и решения) выбираются задачи. В данном случае по Клиентам – это задачи по повышению Клиентоориентированности (с входящими в них подзадачами) и привлечению Клиентов. По направлению «Решения компании» это задачи запуска новых продуктов и дифференциации. В третью колонку вы вписываете те инструменты, которые выберете для решения поставленных задач. В четвертой колонке – составители, они же исполнители и ответственные.

Такая постановка имеет свои особенности. Бывает, что составляют план одни лица, а ответственными за его выполнение назначаются другие. В остальных колонках обязательно прописать сроки выполнения и планируемый бюджет. Бюджет можно спрогнозировать по выбранным инструментам.

Могут ли быть выбраны все 4 направления работы? Да, могут. Но задача – расставить акценты. Без акцентов получится ситуация, описанная в разделе, посвященном тайм-менеджменту. Когда из-за отсутствия планирования и распределения ресурсов Вы вгоните себя в ситуацию с нехваткой времени.

Меня тут упрекнули в том, что то, что Вы сейчас видите, – уже разглашение коммерческой тайны (хотя конкретные цифры я не предоставляю). Но задача книги от этого не меняется. Да и по сути, если так думать, вся эта книга – разглашение коммерческой тайны:)

В маркетинговом плане цели и, соответственно, задачи могут изменяться со временем. Направления маркетинга аналогично, но реже (в представленном плане выбраны Клиенты и решения компании. Помимо этого акценты могут быть смещены на направления работы маркетинга, на сотрудников (см. раздел «Командообразование») или саму компанию).

Правильно согласуйте план действий

При составлении маркетингового плана согласуйте его с руководством. Ваши действия должны быть донесены, план обсужден совместно.

Практический инструмент

Составьте список направления работы (Клиенты, решения, сотрудники, компания) на сезон, исходя из приоритетных задач. Согласуйте с руководством. Иначе может сложиться ситуация, когда Вы решите, что нужна программа привлечения с таким-то бюджетом, а потом окажется, что никто об этом не просил, а финансы затрачены. Подготовьте заранее ответы-решения, например, если мотивация персонала рецепции пересекается с мотивацией персонала других подразделений, выскажите свои предложения.

Позиционирование. Позиционирование продуктов

Руководящая должность подразумевает занятие позиционированием или, как минимум, принятие в этом участия. Если что-то планируете сделать, хотя бы начните думать в этом направлении. Хорошо будет, если нужные мысли сами начнут Вас посещать, желательно до открытия объекта. И после открытия также нужно держать вопрос в голове.

Сразу позиционирование может не сформироваться. Его построение будет происходить постепенно. Выделите те моменты, которые являются отличительными.

Посмотрите позиционирование других клубов. Хотя простой просмотр может ничего и не дать. Помочь может следующее:

– опишите, чем Ваш продукт отличается от других (не ограничивайте себя рамками одного подразделения или только клуба, попробуйте просмотреть все в целом – от частного к общему и обратно);

– какова особенность товаров/услуг, которые Вы предоставляете.

Практический инструмент

Мы делали позиционирование как самого клуба, так и отдельных новых вводимых продуктов (услуг, решений). Например, введенное новое занятие на гимнастических кольцах проводилось только в нашем клубе, т. е. это был эксклюзив. Выделенные черты, отличающие Ваш клуб от других, отображаются в рекламной продукции (печатной, виртуальной). Варианты элементов позиционирования: наличие в клубе определенного оборудования, определенная планка квалификации тренерского состава, площадь, статусность, разработка особых авторских методик ведения тренировочных занятий, предоставление отдельных эксклюзивных услуг, различные спецификации абонементов и т. д.

Позиционирование сотрудников

Я считаю, мудро позиционировать своих сотрудников, и если Вы правильно занимались командообразованием (см. нужную главу), то Вам есть, кого показать. Отдельно скажу про позиционирование топ-персонала. Если руководитель – известная личность, это нужно и важно выделять.

Практический инструмент

Наши тренеры периодически давали интервью различным телевизионным каналам, также интервью и статьи о них печатались в спортивных журналах. Один из наших сотрудников руководящего состава выступал на радио, другой написал книгу по маркетингу (сейчас Вы ее читаете). Это мощный инструмент.

Внутрик лубная дифференциация

В сети клубов имеет место и внутриклубная конкуренция. Занимая руководящую должность, дифференцируйте свое подразделение с аналогичными подразделениями сети. Это очень интересная тема, повышающая и собственную мотивацию, и конкуренцию среди руководящего состава.

Практический инструмент

В своей стратегии отталкивался от командообразования, имеющихся ресурсов для установки оборудования, введения новых продуктов. На одном из объектов в течение года путем отбора с применением инструментов, описанных в разделе «Командообразование» была собрана сильнейшая команда тренеров (среди сети клубов). Этот факт в последующем подтвердил генеральный директор сети. Далее на имеющихся площадях было установлено дополнительное специализированное оборудование, которое (по техническим параметрам) не могло быть установлено в других клубах. Данное оборудование позволило ввести новые услуги по детской и взрослой акробатике (понятно, что другие залы не могли ввести их по техническим причинам), это дифференцировало нас от других клубов сети. После эти дифференцированные черты развивались.

Клуб приобрел свой стиль и почерк, как на уровне персонала, так и на уровне предоставляемых услуг. Далее эта схема была успешно перенесена на другой клуб. Результат был аналогичным. Как руководитель подразделения в фитнес-клубе или всего клуба продумайте такую стратегию.

Запускайте новые решения в компании

Зачастую это делается «на авось». Последствия, с которыми приходится потом бороться, не заставляют себя ждать. Для тех, кто не хочет совершать эту ошибку, предлагаю такую схему. При планировании вывода нового решения (продукт/услуга), допустим, нового занятия для Клиентов, необходим минимум вопросов, которые надо обсудить. Например:

Вопросы, касающиеся потребителя. Вашими потребителями новой услуги будут действующие Клиенты клуба и/или потенциальные покупатели, не являющиеся Членами клуба. Кто они? Дети, молодежь, взрослые? Каковы их финансовые возможности.

Вопросы, касающиеся стоимости новой услуги. Есть ли в клубе аналогичная услуга (похожий товар), покупали ли бы ее больше (или записывались чаще), если бы новая услуга стоила дешевле? Или заплатили бы дороже за что-то похожее, но лучшее?

Вопросы, касающиеся конкурентов. Есть ли аналогичная услуга у конкурентов?

Вопросы сбыта (каналы продаж). Если Вы предполагаете, что новой услугой может воспользоваться потенциальный покупатель, не являющийся Членом клуба, то и каналы продаж будут другие. Рекламу надо размещать в других источниках.

Вопросы позиционирования.

Почему Клиент должен купить (записаться) новую услугу? В чем её отличие? В чем её особенность?

Практический инструмент

В плане занятий для детей у нас нет программы, объединяющей возрастную группу 5–12 лет (были 3–6, 6–12 и старше). В итоге родители, которые были Клиентами клуба и имели детей возраста, допустим, 4 и 8 лет, не могли записать своих детей в одну группу. Мы решили разработать и ввести новую программу, которая в том числе учитывала бы и этот момент. С введением другого продукта – акробатика (взрослая, детская) мы поставили цену дороже, чем цена на обычные услуги. Занятие было направлено на узкоспециализированную аудиторию, могло проводиться не везде (необходимо было иметь возможность размещения специализированного оборудования).

Позиционирование: здесь мы как отделились от конкурентов, так и выделились среди других клубов нашей сети (если Вы работаете в сети клубов, то конкуренция между руководителями будет в любом случае, тем более, если клиентская база общая, т. е. Клиент по карте может посещать любой клуб сети).

Наполнение услуг

Стоимость услуг можно увеличивать за счет их наполнения дополнительными услугами. Например, услуга «Дни рождения» в последующем дополнялась еще подуслугами, такими как: приглашение аниматора, химическое шоу, аквагрим, профессиональная съемка и т. д.

Практический инструмент

Подумайте, какие из уже имеющихся услуг можно дополнить подуслугами. Возможно введение новых услуг со стратегией их дальнейшего наполнения.

Глава 6. Подготовительные работы перед start-up

Здесь буду говорить о небольших фитнес-клубах. В любом случае, даже если Вы открываете крупный центр, ознакомление с моим опытом обогатит Вас. Весь материал проверен мною лично. В приложении Вы найдете важную документацию, необходимую на этапе предстартовых ремонтных работ. Сводный план помещения, экспликация помещения, обмерочные работы. Примеры перечня оборудования для оснащения зала групповых программ, тренажерного зала.

Выбор месторасположения фитнес-клуба

Грамотный выбор месторасположения позволит сэкономить большие средства на привлечение Клиентов, рекламу. Проработайте этот пункт с особой тщательностью. Здесь важны характеристики помещения, которое Вам необходимо.

– Характеристика контура (этажность, плотность застройки (учтите, перенаселенность может означать бедность района).

– Количество населения, доходы, половозрастная структура населения выбранного района.

– Высокая обеспеченность транспортных потоков. – Доступность помещения для прокладки прикладных коммуникаций (санузлы, душевые, система кондиционирования).

– Стоимость площади за квадратный метр. – Срок заключения договора аренды (минимум 3–5 лет). Было много случаев, когда после года функционирования по тем или иным причинам арендодатель отказывался пролонгировать договор аренды. Последствия понятны.

– Не забудьте проанализировать помещения, где удачно открылись другие фитнес-центры.

Практический инструмент

Помимо дистанционного зонирования территории, исходя из перечисленных пунктов, придется много походить. В этом нет ничего страшного. Наоборот, грамотный маркетолог так и сделает. Ну а Вам как руководителю (а значит и маркетологу) архиважно это сделать. Мы с нашим маркетологом вдвоем досконально изучили весь район.

Определившись с районом, необходимо лично удостовериться том, что он Вам подходит. Мы это сделали, обойдя весь район пешком и объехав на машине. Решение о месторасположении фитнес-клуба принимается после сверки материалов дистанционного зонирования с данными походов.

Чем меньше у Вас денег на start-up, тем больше потратьте на исследования и отбор кандидатов

Правильно проведенные исследования обеспечат предварительный поток Клиентов. Далее соберите клиентоориентированную команду (см. главу «Клиентоориентированность»). Это будут инвестиции в будущее.

Практический инструмент

Зазорно преуменьшать значение кадров. Отбрасывайте мысли из серии: «Сойдет, нормально» (вспоминайте закон Гаусса и используйте его в управлении). Можете этим пренебречь, если прибыль организации или подразделения для Вас не существенна или организация крупная и, как говорится, несколько сотен тысяч роли не сыграют. Но тогда эта книга не для Вас:)

Одной из распространенных ошибок является ситуация с постановкой на руководящую должность сотрудника (например, координатор какого-либо подразделения), не имеющего задатков клиентоориентированности. Тогда и команду он собирает соответствующую (если это входит в его обязанности, а, как правило, входит), со всеми вытекающими последствиями. Потом искать причины неудовлетворительного результата будет поздно (как правило, их несколько, и эта причина часто растворяется среди других). Бывает наоборот: всех псов спускают на руководителя, не разобравшись в причинах (это короткий и простой путь), теряя при этом хороших сотрудников. Правильный отбор кадров – тоже своего рода инвестиция в будущее собственных физических ресурсов. Здесь постарайтесь использовать закон синергии.

Выбор поставщиков оборудования

Оборудование – одна из основных затратных частей в предстарте. Достижение экономического результата будет зависеть и от того, как Вы потрудились на данном этапе открытия своего дела.

Практический инструмент

Мы рассматривали около 6–8 поставщиков. При выборе рассмотрите и обсудите вопросы гарантийного обслуживания. Комплексная закупка, например, оборудования для групповых программ является основанием обсуждать условия скидки. И не обязательно закупаться в известных, раскрученных фирмах. Как правило, переплата за такое удовольствие будет высокая, да и сами эти фирмы активно злоупотребляют своим относительным монополизмом и своей известностью.

Мы не могли позволить себе такую роскошь. Мы закупались у только начинавшего свою деятельность (был на рынке около года) и, соответственно, почти никому не известного поставщика оборудования для фитнеса. За счет сэкономленных денежных средств точка безубыточности была достигнута раньше.

Кто ищет, тот всегда найдет.

Если клуб уже функционирует на этапе предпродаж, не обязательно, чтобы весь зал был заполнен оборудованием. Закупку оборудования можно осуществлять поэтапно. Также это актуально для тех, кто не располагает сразу необходимым капиталом. Полученные на предпродажах денежные средства инвестируются в последующие этапы.