Текст книги "Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon"

В результате площадка Amazon Auctions провалилась – и это было мучительно больно, словно «вырвать зуб без анестезии».

Компания закрыла интернет-аукцион и взялась за новый проект под названием zShops, который также оказался провальным.

Amazon решила протестировать креативную идею: почему бы не позволить сторонним продавцам использовать свою большую и постоянно растущую интернет-платформу? Конечно, со стороны Amazon это было огромным риском – пустить в свой «магазин» других «продавцов», чтобы они продавали там свои товары.

За небольшую плату сторонние продавцы получали возможность выставлять на продажу товары на отдельных лендингах на сайте Amazon. Но площадка zShops была отделена от Amazon и имела отдельный вход и поисковую систему.

Клиентам не понравились эти дополнительные шаги, и zShops себя не окупила.

Однако Amazon не отказалась от идеи разрешить сторонним продавцам торговать на своей площадке. Она извлекла уроки из провала zShops и создала невероятно успешную платформу электронной коммерции Amazon Marketplace, принесшую компании миллиарды долларов.

Неудача на $178 млн

Самым крупным провалом Amazon в денежном выражении стал смартфон Fire Phone, из-за которого компания была вынуждена списать в убытки $178 млн за один финансовый год, из них $170 млн – за один финансовый квартал.

Смартфон Fire Phone был запущен в продажу по цене $649 с эксклюзивным контрактом с оператором связи AT&T[12]12
  Fire Phone изначально предлагался по цене $199 с двухлетним контрактом с AT&T и $649 без контракта. – Прим. пер.


[Закрыть]. Его окрестили «торговый автомат», поскольку он был предназначен максимально упростить клиентам совершение покупок на Amazon.

Джефф Безос представил новинку в июне 2014 г. На тот момент казалось, что смартфон обладает довольно интересными характеристиками, такими как «объемный» интерфейс, создававший иллюзию трехмерного изображения (это достигалось с помощью нескольких камер, расположенных вокруг дисплея). Но эта «динамическая перспектива» оказалась любопытной, но бесполезной технической диковинкой. Продажи смартфона были очень слабыми.

Чтобы стимулировать продажи, осенью 2014 г. Amazon снизила цену на смартфон с контрактом AT&T до 99 центов и без контракта – до $199. Но это не решило главной проблемы: клиентам Fire Phone не нравился, и никто не хотел его покупать.

В октябрьском номере журнала Fortune старший вице-президент Amazon по устройствам и сервисам Дэвид Лимп признал, что компания неграмотно подошла к ценообразованию на Fire Phone, а также что на сайте Amazon.com смартфон был оценен покупателями всего в две звезды.

Fire Phone стал одной из самых крупных ставок Amazon, которая провалилась. И это было очень больно.

В годовой отчетности по форме 10-K за 2014 г., подаваемой в Комиссию по ценным бумагам и биржам, компания написала: «Мы списали в убытки стоимость товарных запасов Fire Phone и обязательств перед поставщиками, основная часть которых, $170 млн, была списана в третьем квартале 2014 г.».

Официальная позиция Amazon по Fire Phone сводится к тому, что время от времени «потерять лицо» – нормальная, даже неотъемлемая часть любого бизнеса.

Почему эту дорогостоящую неудачу можно назвать «успешным провалом»?

Команда разработчиков Amazon извлекла уроки из провала Fire Phone и учла их при разработке виртуального помощника Alexa и смарт-динамика Echo, которые принесли компании миллиарды долларов дохода.

Готовность к успешным провалам как залог успеха

Давайте проясним ситуацию: успешный провал не имеет ничего общего с некомпетентностью или ленью. На самом деле Amazon «нетерпима к некомпетентности». Она ставит предельно высокие планки и не намерена мириться с меньшим. Но когда компания экспериментирует с новыми идеями, то готова к неудачам – при условии, что каждый делает максимум, на что способен.

С 647 000 высококомпетентных сотрудников и корпоративной средой, где можно без страха пробовать новые идеи, кто знает, каких еще высот сможет добиться Amazon?

Она вполне может стать первой частной компанией, которая отправит экспедицию на Луну.

ПРАКТИКУМ

Принцип № 1. Поощряйте «успешные провалы»

Вопросы

■ Подумайте, как ваша компания относится к неудачам? Насколько она готова и терпима к неудачам?

■ Когда в последний раз вы использовали неудачу как «учебную ситуацию» для улучшения своего бизнеса?

■ Что вы можете сделать в своей компании, чтобы привить отношение к неудачам как к возможности для обучения и совершенствования?

Больше ресурсов на TheBezosLetters.com

Глава 2
Принцип № 2. Ставить на смелые идеи

Спустя два десятилетия принятия рискованных решений и командной работы, а также благодаря щедрой удаче, сопровождавшей нас на всем пути, мы заключили счастливый брак с тремя партнерами, которые, как я надеюсь, станут нашими постоянными спутниками жизни: Marketplace, Prime и AWS. Каждое из этих партнерств поначалу было смелой ставкой, и (многие!) разумные люди выражали озабоченность, считая, что из этого ничего не выйдет. Но к настоящему моменту ясно, что они особенные и как нам повезло, что они у нас есть.

Безос, письмо акционерам, 2014 г.

Платформа электронной коммерции для сторонних продавцов Amazon Marketplace была запущена в ноябре 2000 г. и с первых же дней стала невероятно популярной. Чем объясняется подобный успех Amazon Marketplace после провала площадки zShops? (Под успехом понимается увеличение доли Marketplace в общем объеме продаж Amazon с 3 % в 1999 г.[13]13
  Так как Amazon Marketplace была запущена в 2000 г., то, указывая 1999 г., автор, возможно, имеет в виду показатели за этот год сторонних продавцов, которые в ноябре 2000 г. зарегистрировались через Amazon Marketplace. – Прим. пер.


[Закрыть] до 58 % в 2018 г.)

Важное отличие состояло в том, что теперь товары сторонних продавцов, зарегистрированных на Marketplace, были представлены на той же странице, что и товары самой Amazon. В отличие от zShops, где для каждого продавца создавался отдельный перечень товаров, теперь покупатели, ищущие конкретный товар, видели единый список с перечислением всех, кто продает данный товар. Это небольшое изменение существенно упростило процесс совершения покупок у сторонних продавцов, в частности, избавив покупателей от необходимости переходить с одной площадки на другую, чтобы сравнить цены.

С появлением Amazon Marketplace покупатели получили выбор: они могли купить товар у Amazon или же у стороннего продавца, если тот предлагал более низкую цену или данного товара не было в наличии на Amazon. С каждой совершаемой через Marketplace продажи Amazon брала со сторонних продавцов небольшую комиссию (таким образом компания зарабатывала деньги, даже если клиенты покупали не ее товар).

Что касается продавцов, то они были рады платить относительно небольшую комиссию за возможность использовать платформу Amazon Marketplace и получить доступ к миллионам покупателей, ежедневно посещающих интернет-магазин Amazon.

Идея сработала. Сегодня на Amazon Marketplace торгуют тысячи индивидуальных продавцов и компаний всех размеров, включая самые крупные.

Но Amazon не допускает на свою торговую площадку кого попало. Каждый продавец должен удовлетворять высоким стандартам, которые компания устанавливает для самой себя и для других.

Amazon одержима превосходным обслуживанием клиентов. Если вы хотите торговать на Amazon Marketplace, вы также должны быть одержимы этим, поскольку Amazon защищает своих клиентов любой ценой. Клиенты знают это, поэтому спокойно покупают у сторонних продавцов.

Неудивительно, что поначалу многие в Amazon восприняли идею Marketplace в штыки. Зачем пускать в свой виртуальный магазин, «строительству» которого отдано много сил, чьей репутацией компания дорожит, других продавцов, фактически конкурентов?

Но вот в чем гениальность этой идеи: чтобы получить доступ к клиентской базе Amazon и ее инфраструктуре фулфилмента[14]14
  Так называется комплекс операций в интернет-магазине с момента оформления заказа покупателем и до момента получения им покупки. – Прим. пер.


[Закрыть], сторонние продавцы на Marketplace платят Amazon в среднем около 15 % комиссии с каждого проданного товара. А поскольку на сегодняшний день больше половины всех продаваемых на Amazon товаров покупаются у сторонних продавцов, этот процент выливается в приличную прибыль.

Marketplace начала работать в 1999 г.[15]15
  В начале главы автор указал, что Amazon Marketplace была запущена в ноябре 2000 г. – Прим. пер.


[Закрыть], и уже к концу 2001 г. на нее приходилось 6 % от общего объема продаж на территории США, что, по словам Безоса, «намного превзошло наши ожидания на момент запуска торговой площадки».

К 2018 г. Marketplace обеспечивала уже 58 % общего объема продаж Amazon по всему миру, принося компании миллиарды долларов дохода.

Провалы Amazon Auctions и zShops окупились с лихвой.

Ставки на бесплатную доставку: Super Saver Shipping и Amazon Prime

В 2002 г. у Amazon родилась смелая идея, которая должна была радикально изменить отношение людей к покупкам онлайн.

Спустя восемь лет после основания Amazon Безос пришел к выводу, что одним из главных препятствий, удерживающих людей от покупок в интернете, была платная доставка.

К тому моменту уже стало ясно: покупки онлайн удобны во многих отношениях. Торговля онлайн выгодна и компаниям, которым она позволяет сократить накладные расходы благодаря размещению складов в сельской местности, где стоимость недвижимости и операционные расходы гораздо ниже, чем в городах. Проблема заключалась в доставке товаров, которая зачастую обходилась покупателям довольно дорого. Кроме того, сама по себе необходимость платить за доставку являлась важным психологическим барьером.

Итак, Безос обнаружил, что платная доставка была последним серьезным возражением, которое возникало у людей при покупках на Amazon. Компания уже преодолела проблему виртуальных покупок, когда покупатели не могли «потрогать и почувствовать» товар, с помощью продвинутой опции просмотра и либеральной политики возврата. Кроме того, она настолько упростила процесс совершения покупок в своем интернет-магазине, что это стало гораздо удобнее и проще, чем поход в обычный магазин.

Тем не менее платная доставка отпугивала клиентов, и они предпочитали реальные магазины. Даже минимальная стоимость доставки не позволяла преодолеть это неприятие.

Безос и его команда решились на беспрецедентно рискованный шаг – предложить бесплатную доставку на любой заказ свыше $25. Самой Amazon доставка обходилась недешево, и, что важнее всего, компания не могла контролировать эту статью расходов, поскольку пользовалась услугами FedEx, UPS и Почтовой службы США. Эти почтовые компании могли в любой момент повысить тарифы, что привело бы Amazon к убыткам.

Super Saver Shipping – «суперэкономная доставка» – была запущена в начале 2002 г. Несмотря на то, что программа предусматривала самый медленный способ доставки и ограничивала минимальную сумму покупки $25, это все равно был очень рискованный шаг.

Покупатели позитивно отреагировали на это предложение и принялись заполнять свои корзины товарами, чтобы преодолеть порог $25.

Программа Super Saver Shipping стала настолько популярной, что три года спустя Amazon решила удвоить ставку и запустила сервис Amazon Prime.

Главная неопределенность с Amazon Prime состояла в том, захотят ли люди платить за «бесплатную доставку» – причем делать это заранее?

За $79 в год клиенты могут подписаться на сервис Amazon Prime и получить неограниченную бесплатную доставку в течение двух дней, а также однодневную экспресс-доставку за дополнительную плату $3,99.

Смелая ставка на Amazon Prime окупилась сполна.

К концу 2018 г. число участников программы Amazon Prime превысило 100 млн, даже несмотря на то, что стоимость подписки выросла до $119 в год или $12,99 в месяц. Примечательно, что в 2018 г. подписчики Amazon Prime потратили на Amazon в среднем $1400 в год по сравнению с $600 в год среди остальных покупателей.

Таким образом, предложив новые условия – бесплатную доставку в двухдневный срок, Безос сделал покупательский опыт своих клиентов более приятным и удобным. Amazon Prime поначалу был довольно рискованным предприятием, и его путь не всегда был радостным и выстлан лепестками роз.

Вот ошеломляющий факт: в одном только 2018 г. Amazon потратила на доставку товаров $27,7 млрд.

Сегодня Amazon Prime является одним из основных предложений Amazon, которое постоянно расширяется и на данный момент включает 35 дополнительных привилегий, в том числе доступ к потоковому видео, и приносит миллиарды долларов дохода благодаря платной подписке и покупкам подписчиков программы.

В своем письме 2014 г. Безос оценил решение компании сделать ставку на бесплатную доставку:

Десять лет назад мы запустили Amazon Prime, который изначально был задуман как программа неограниченной бесплатной и быстрой доставки. Нам неоднократно говорили, что это рискованный шаг, и в определенном отношении это действительно так. В первый год мы лишились миллионов долларов дохода из-за доставки и не могли с уверенностью прогнозировать, окупит ли это себя.

Наше решение продолжать эту программу было основано на положительных результатах, полученных при внедрении бесплатной доставки Super Saver Shipping, а также на нашей интуитивной уверенности – клиенты должны быстро понять, что им предлагается наивыгоднейшая сделка. Кроме того, анализ показал, что при достижении определенного масштаба мы значительно снизим стоимость быстрой доставки.

Безос, письмо акционерам, 2014 г.

Пересмотр условий доставки для клиентов был серьезным рискованным шагом, который в итоге окупился сторицей.

Ставка на инфраструктурные сервисы: Amazon Web Services

…Все сервисы AWS являются платными на основе тарификации за фактически используемые ресурсы и позволяют пользователям радикально трансформировать капитальные расходы в переменные затраты. Сервисы AWS построены на самообслуживании: чтобы начать их использовать, клиентам не нужно связываться с продавцом или подписывать контракт – достаточно прочитать представленную онлайн документацию. Сервисы AWS обладают большой гибкостью – их использование легко расширить и сократить в зависимости от потребностей.

Безос, письмо акционерам 2011 г.

Бесплатная доставка была не единственной смелой идеей, на которую Amazon сделала ставку. Безос и его команда всегда считали, что их компания может изменить мир к лучшему и в процессе этого достичь новых высот.

В 2014 г. Безос изложил четыре фундаментальных критерия, по которым он оценивает перспективность любой новой бизнес-идеи (разбивка на пункты моя):

Идеальное деловое предложение должно обладать как минимум четырьмя качествами:

■ нравиться клиентам;

■ иметь очень большой потенциал роста;

■ обеспечивать высокую доходность капитала;

■ и быть очень долговременным – потенциально жизнеспособным на протяжении десятилетий.

Безос, письмо акционерам 2014 г.

Информационные технологии всегда были источником жизни для Amazon. Очевидно, что онлайн-бизнес построен на ИТ. Но в первые годы существования технологии были для компании центром затрат, а не центром прибыли.

Как и в большинстве других компаний того времени, в Amazon все вычислительные ресурсы находились в ведении службы ИТ, но, когда компания начала ускорять свой рост, эта служба стала ключевым сдерживающим фактором, не позволявшим остальным подразделениям расти с нужной для них скоростью. В конце концов, это превратилось в серьезную проблему, которая раздражала сотрудников и самого Джеффа Безоса.

Как рассказывает Брэд Стоун в своей увлекательной книге «Магазин всего», в то время Безос зачитывался книгой Стива Гранда «Сотворение» (речь в ней идет не о библейской Книге Бытия, а о разработке видеоигры Creatures). Гранд утверждал, что сложные, способные к эволюции интеллектуальные системы можно создавать «снизу вверх» из примитивных строительных блоков. Опираясь на эти идеи, Безос и его команда решили создать инфраструктуру облачных вычислений, которая обеспечивала бы разработчикам почти неограниченную масштабируемость и гибкость.

Несмотря на то, что каждое подразделение Amazon занималось своим направлением деятельности, все они нуждались в общей ИТ-инфраструктуре и одинаковых инфраструктурных сервисах. Таким образом, компания решила создать централизованную платформу, чтобы каждая группа могла получить доступ к необходимым сервисам, не изобретая заново велосипед. И когда эта инфраструктура была создана и отлажена, Amazon осознала, что может найти ей более широкое применение, нежели только для удовлетворения своих внутренних нужд.

В 2003 г. на выездном стратегическом совещании управленческая команда Amazon проанализировала основные компетенции компании. Менеджеры обнаружили, что компания может предложить гораздо более широкий спектр продуктов и услуг. Первым, что им пришло в голову, были фулфилмент и доставка, но, покопавшись глубже, они осознали, что компания наработала большой опыт в управлении надежными, масштабируемыми и экономичными центрами обработки данных и инфраструктурными сервисами. Поскольку Amazon вела низкомаржинальный бизнес, создаваемые ею системы были рассчитаны на максимально рациональное и экономически эффективное использование.

Так родился новый бизнес – Amazon Web Services, предлагающий услуги облачных вычислений индивидуальным пользователям, компаниям и государственным структурам на основе платы за фактическое использование ресурсов.

С запуском AWS мы создаем новый бизнес, ориентированный на новую категорию клиентов – разработчиков программного обеспечения. Мы нацелены на удовлетворение широкого спектра универсальных потребностей, с которыми сталкиваются разработчики, таких как потребности в хранилищах и вычислительных мощностях – области, в которых разработчики традиционно просят о помощи и в которых Amazon.com в последние 12 лет имеет значительные наработки. Мы хорошо позиционированы для предоставления таких услуг. Это высоко дифференцированное предложение, которое со временем может развиться в крупномасштабный, финансово привлекательный бизнес.

Безос, письмо акционерам, 2006 г.

Какие выгоды это несет клиентам?

На момент своего запуска девять лет назад Amazon Web Services оказались радикальной идеей, но к сегодняшнему дню превратились в большой и быстрорастущий бизнес. Их первыми клиентами были стартапы, так как доступ по мере необходимости к ресурсам облачных хранилищ и облачных вычислений с платой за фактическое использование резко увеличивает скорость запуска нового бизнеса. Веб-сервисами Amazon пользовались такие компании, как Pinterest, Dropbox и Airbnb, которые и сегодня остаются нашими клиентами.

Безос, письмо акционерам, 2014 г.

Окупилась ли смелая ставка Безоса на Amazon Web Services?

Я считаю AWS одним из тех идеальных бизнесов, который будет обслуживать клиентов и генерировать поток доходов многие годы. Почему я настроен так оптимистично? Прежде всего эта рыночная возможность огромна и в конечном итоге охватывает глобальные расходы на серверы, сети, центры обработки данных, инфраструктурное ПО, базы данных, хранилища данных и многое другое. Учитывая все практические соображения, как и в случае с розничным бизнесом Amazon, я считаю, что размер рынка для AWS неограничен.

Безос, письмо акционерам 2014 г.

Начинать с небольших ставок

Еще один мудрый подход Джеффа Безоса состоит в том, что, даже делая ставки на многообещающие идеи с большим потенциалом, он начинает с небольших ставок, по крайней мере сравнительно небольших.

Возьмем бесплатную доставку. Amazon протестировала эту идею на программе Super Saver Shipping для заказов свыше $25. Эксперимент оказался успешным, и компания увеличила ставку, предложив двухдневную бесплатную доставку по подписке Amazon Prime. По мере того, как программа себя окупала, Amazon расширяла ее, включая все новые услуги, и со временем повысила стоимость подписки.

На успешных ставках на Amazon Marketplace, Amazon Prime и Amazon Web Services компания заработала миллиарды долларов. Другие смелые ставки, такие как Amazon Auctions, потерпели неудачу, обойдясь компании в миллионные убытки, однако они не были игрой ва-банк, после провала которых компания не смогла бы восстановиться.

Как сказал Безос о неудачах: «Это совсем не весело. Но мы не придаем этому значения».

Следующие смелые ставки

В популярной песне 1979 г. «Игрок» Кенни Роджерс пел: «Ты должен знать, когда держать карты, а когда сбросить, когда остаться, а когда сбежать».

Безос прекрасно знает это благодаря критериям, с помощью которых он оценивает свои смелые ставки. Пожалуй, нагляднее всего это иллюстрирует его подход к идее открытия офлайновых магазинов, что ему многих лет настойчиво предлагали сделать.

Прежде чем высказать позицию компании по этому вопросу, Безос коротко напомнил о подходе Amazon к бизнесу в целом:

Учитывая сегодняшние масштабы Amazon, при посадке семян, из которых вырастет новый полноценный бизнес, необходима определенная дисциплина, терпение и культура выращивания.

Нынешние направления нашего бизнеса сегодня похожи на хорошо укоренившиеся молодые деревья. Они растут, дают высокий доход на капитал и развиваются в очень больших рыночных сегментах. Это устанавливает высокую планку для любого нового бизнеса, который мы начинаем. Прежде чем инвестировать деньги наших акционеров в новый бизнес, мы должны убедиться, что он способен генерировать уровень доходности капитала, на который рассчитывают наши инвесторы, вкладывая деньги в Amazon. Также мы должны убедиться, что новый бизнес потенциально может вырасти до масштабов, при которых он будет значимым в контексте нашей компании в целом.

Наконец, мы должны удостовериться, что в настоящее время этот рынок недостаточно освоен и что у нас есть необходимые потенциальные возможности, чтобы добиться мощной дифференциации на основе сфокусированности на клиентах. Без этого мы вряд ли сможем масштабировать новый бизнес в приемлемой для нас степени.

Безос, письмо акционерам 2006 г.

Далее Безос переходит к теме открытия офлайн-магазинов:

Меня часто спрашивают: «Когда вы начнете открывать физические магазины?» Мы отказываемся от этого расширения, поскольку это не удовлетворяет ни одному из наших критериев, кроме одного…

Потенциальный размер сети физических магазинов впечатляет. Однако мы не знаем, как вести этот бизнес с небольшими капитальными затратами и высокой доходностью. Физический ритейл – это старый и специфический бизнес, и этот сегмент уже хорошо освоен. У нас нет идей, как обеспечить в физическом магазине покупательский опыт, который бы значимо отличался для клиентов.

Безос, письмо акционерам 2006 г.

Многие решили, что Amazon не заинтересована в открытии офлайновых магазинов, однако на самом деле Безос лишь отметил, что на тот момент он не знал, как реализовать эту бизнес-идею в соответствии со своими ключевыми критериями. Безос, мастер расчетливого риска, проявил дисциплину и терпение и не пошел на неразумный риск, оставив эту идею дозревать.

Спустя несколько лет Amazon начала открывать физические книжные магазины, затем автоматизированные супермаркеты Amazon Go, а в 2017 г. приобрела сеть магазинов органических продуктов питания Whole Foods. Это прекрасный пример того, как Безос дождался возможности, которая соответствует его критериям нового бизнеса, пошел на расчетливый риск, начав с небольшой ставки, после чего увеличил ставку и масштабировал новое направление бизнеса до $13,4 млрд (на сегодняшний день).

В поисках четвертой смелой ставки

Marketplace, Prime и Amazon Web Services – три отличные бизнес-идеи. Нам повезло, что они у нас есть, и мы намерены совершенствовать и развивать их, сделать их еще лучше для клиентов. Вы можете рассчитывать на то, что мы будем упорно искать четвертую бизнес-идею. У нас в разработке уже имеются кандидаты, и мы, как и обещали почти 20 лет назад, будем продолжать делать смелые ставки.

Безос, письмо акционерам, 2014 г.

ПРАКТИКУМ

Ставьте на смелые идеи Вопросы

■ Когда в последний раз вы делали ставку на действительно смелую, многообещающую идею?

■ Что вы можете сделать, чтобы побудить вашу команду (и самого себя) смелее тестировать новые идеи?

■ На какую смелую идею вы хотели бы сделать ставку прямо сейчас?

Больше ресурсов на TheBezosLetters.com