Текст книги "Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon"

Глава 3
Принцип № 3. Стимулировать динамические изобретения и инновации

Полагаю, что область, в которой мы больше всего отличаемся от других, – это отношение к неудачам. Наша компания – лучшее место в мире, чтобы терпеть неудачи (у нас в этом огромный опыт!). Неудачи и изобретения неразлучно идут рука об руку. Чтобы придумать что-то новое, нужно экспериментировать; если же вы заранее знаете, что это сработает, это не эксперимент и не изобретение.

Безос, письмо акционерам, 2015 г.

Многие считают Томаса Эдисона изобретателем электрической лампочки, в действительности он изобрел не саму лампочку, а нить накала из угольного волокна, которая вместе с другими усовершенствованиями сделала лампочку доступной для широкого потребителя.

Эдисон был плодовитым изобретателем. Ему часто приписывают слова: «Если я испробую 10 000 способов, которые не сработают, я не разочаруюсь и не опущу руки, потому что каждая неудачная попытка – это шаг вперед».

Он не шутил насчет «10 000 способов, которые не сработают». Из-за огромного количества сделанных им прорывных изобретений его окрестили «Волшебник из Менло-Парка» (так называлась деревушка, где находилась его первая лаборатория). В общей сложности за 84 года он получил 1093 патента. Но мало кто знает, каким образом Эдисон поставил изобретения в буквальном смысле на поток.

Большинство людей представляют себе Эдисона этаким изобретателем-одиночкой, который днями и ночами не вылезал из своей лаборатории и в одиночестве рождал гениальные технические идеи. Но все было не совсем так.

Эдисон был достаточно умен, чтобы не работать в одиночку. В 1887 г. он перебрался в Уэст-Ориндж, Нью-Джерси, и построил там комплекс лабораторий. Поначалу там работали 35 человек, но со временем число работников так называемой «фабрики изобретений» выросло до нескольких тысяч.

Именно в этот период его изобретательская деятельность приобрела индустриальный масштаб. Для своего времени лаборатории были на удивление хорошо оборудованы, так что его команды имели все необходимое, чтобы проводить исследования и эксперименты.

Таким образом, Эдисон по праву может считаться не только самым плодовитым изобретателем, но и отцом коммерческих исследований и разработок. По поводу индустриализации процесса проб и ошибок он сказал следующее: «Настоящее мерило успеха – это количество экспериментов, которое можно провести за 24 часа».

Примерно через 200 лет Джефф Безос стал применять похожий коммерческий подход к изобретениям и инновациям.

Вместо того чтобы создать отдельное подразделение исследований и разработок, как это бывает в обычных компаниях, и возложить на него разработку всех новых предложений, продуктов, операций и так далее для всей компании, Безос поощряет изобретательство и экспериментирование во всех подразделениях и на всех уровнях – фактически делая это частью рабочих обязанностей всех сотрудников Amazon. Такой подход сыграл и продолжает играть ключевую роль в беспрецедентном росте Amazon.

В чем разница между изобретениями и инновацией?

● Между ними много общего, но изобретение, как правило, подразумевает что-то абсолютно новое, создание продукта или услуги, которых раньше не существовало.

● Инновация – это усовершенствование, которое значительно улучшает существующий продукт, услугу или процесс, или выводит их на новый уровень.

● И изобретения, и инновации требуют определенной корпоративной культуры, среды и мышления.

В 2011 г., говоря об электронных книгах Kindle, Безос дал нам ключ к пониманию своей философии:

Мы в Amazon хотим создавать лучшее будущее с помощью радикальных и трансформационных инноваций, которые приносят пользу тысячам авторов, предпринимателей и разработчиков. Изобретательство стало нашей второй натурой, и, на мой взгляд, наши темпы внедрения инноваций все время ускоряются. Не могу передать, какой заряд энергии это дает.

Безос, 2011 г.

Динамические изобретения и инновации – одна из основных корпоративных ценностей Amazon, глубоко укорененная в ее культуре. Это означает, что каждый сотрудник, будь то недавно пришедший в компанию выпускник университета или опытный разработчик, с первого же дня работы ежедневно должен задавать себе вопросы: «Есть ли способ решить эту задачу лучше или эффективнее? Какое новшество можно попробовать, чтобы получить лучшие результаты?»

Amazon ищет именно таких людей, которые будут ставить под сомнение статус-кво, смотреть на все придирчивым и креативным взглядом, постоянно пробовать что-то новое.

Но что, если вы попробуете что-то новое, а это не сработает? Не волнуйтесь. Если вами двигало искреннее намерение что-то улучшить, компания спокойно отнесется к этой неудаче. Более того, эта неудача вполне может оказаться одним из тех «успешных провалов», который в итоге позволит Amazon заработать миллиарды долларов прибыли.

Если же вы попробуете что-то новое и это сработает, Amazon ожидает, что вы поделитесь своей инновацией со всей компанией. Вы должны собрать данные для подтверждения своих выводов, поделиться ими со своим непосредственным руководством, после чего проверить в рамках небольшой группы, воспроизводима ли ваша идея и обеспечивает ли она устойчивые результаты.

Если работоспособность вашей идеи подтверждается в небольшом масштабе, вам может быть поручено разработать программу обучения для всех сотрудников.

Раскрытие креативного потенциала

Поощрение динамических изобретений и инноваций во всей организации выступает одним из основополагающих факторов роста Amazon по целому ряду причин, из которых стоит особо отметить две.

Во-первых, это помогает эффективно выявлять самых креативных членов команды.

Когда у вас больше 600 000 сотрудников, как среди них найти тех, кто способен придумывать новые продукты, идеи или процессы? Сделать это довольно сложно. Гораздо проще создать среду, в которой «прирожденные изобретатели» сами дадут о себе знать, генерируя потоки идей и инноваций (результаты вас поразят).

Во-вторых, такая среда фактически превращает в изобретателей и новаторов всех сотрудников компании, и, что особенно важно, непосредственных исполнителей конкретных дел.

Дело в том, что менеджерам, сидящим в кабинетах тремя этажами выше, очень трудно придумать полезные идеи улучшения какого-либо процесса или новый способ решения задачи. Конечно, опытный руководитель всегда сможет распознать самых эффективных сотрудников и понять, почему они такие эффективные. Но лучшие идеи почти всегда рождаются у непосредственных исполнителей. Amazon поощряет своих сотрудников экспериментировать, искать способы выполнять свою работу лучше, быстрее или даже совершенно по-новому и делиться этими идеями со всей компанией.

Креативное мышление всегда было мантрой Безоса. Вот что он рассказал о первых днях Amazon в интервью на «Шоу Дэвида Рубинштейна» на телеканале Bloomberg[16]16
  «The David Rubenstein Show: Jeff Bezos.» Bloomberg.com. September 19, 2018. Accessed April 30, 2019. https://www.bloomberg.com/news/videos/2018–09–19/the-david-rubensteinshow-jeff-bezos-video.


[Закрыть]:

Я упаковывал коробки на полу, стоя на коленях, и остальные делали то же самое. В конце концов, я сказал: «Скоро от моих коленей ничего не останется. Нам нужны хорошие наколенники». Тогда парень, который упаковывал коробку рядом со мной, отозвался: «Нам нужны упаковочные столы». Это была самая блестящая идея, которую мне доводилось слышать!

Безос, 2018 г.

Целенаправленные усилия

Почти каждая компания знает: чтобы выжить, она должна быть изобретательной и инновационной. Более того, каждая компания хотела бы стать изобретательной и инновационной, как Amazon. Что же мешает им это сделать? Очевидно, что причина – не в незнании или нежелании. Причина – в отсутствии целенаправленных действий по созданию корпоративной культуры и структуры, которые дали бы возможность изобретательству и новаторству процветать на всех уровнях организации.

Amazon прилагает экстраординарные усилия для развития внутренней культуры, которая поощряет инновационное мышление, дает свободу экспериментировать с новыми идеями – даже такими, которые на первый взгляд кажутся «безумными», – и терпеть неудачи без страха, что это негативно отразится на вашей карьере.

Таким образом, чтобы запустить процесс динамических изобретений и инноваций в вашей организации, вы должны дать сотрудникам возможность свободно экспериментировать и убедить их в том, что неудача не фатальна.

Вот что сказал по этому поводу мой друг и деловой партнер Курт Хаффман: «Люди боятся последствий неудачи. Они боятся, что их уволят, понизят в должности, высмеют, внесут в черный список и т. д. Кроме того, никто – и я в том числе – не любит терпеть неудачу. Чтобы стимулировать инновации, а не подавлять их, ваши люди должны знать, что их неудачи будут рассматриваться как возможность научиться чему-либо, а не как повод наказать их или уволить».

Если ваш сотрудник любого уровня (включая руководителей) экспериментирует и терпит неудачу, поощряйте его делиться результатами и выводами с его непосредственным начальством, командой и коллегами. Коллективная мудрость тех, кто связан с задачей или процессом, которые сотрудник пытался улучшить, поможет установить причины неудачи и превратить ее в «успешный провал», что принесет пользу всей организации.

Крайне важно, чтобы слова не расходились с делом. Если на словах вы говорите о важности инноваций, но на деле наказываете сотрудника, который из лучших побуждений попробовал что-то новое и потерпел неудачу, то больше он не проявит инициативу. Но еще хуже, что другие сотрудники, узнав о критике или наказании за неудачу, перестанут экспериментировать и изобретать.

Поощряйте своих людей рисковать, потому что сегодня самый большой риск, с которым сталкивается большинство компаний, – это недостаточная готовность к риску.

Используйте свои преимущества

Сегодня Amazon экспериментирует с физическими книжными магазинами. Компания опирается на свои преимущества, наработанные в онлайн-коммерции, чтобы добиться успеха на рынке офлайновой розничной торговли.

Прежде всего стоит заметить: люди не идут в магазин Amazon Books, когда точно знают, что хотят прочитать; они просто заказывают нужную книгу на сайте. Они идут в книжный магазин Amazon, когда ищут, что бы еще такого почитать.

Я был в магазинах Amazon Books в Чикаго, Нью-Йорке и Вашингтоне и обратил внимание на ряд особенностей, которые отличают их от традиционных книжных магазинов:

● Все книги выставлены «лицом», так что покупатели видят обложку, а не только корешок с названием. Конечно, так на полках умещается меньше книг. Но при тестировании магазинного формата компания обнаружила, что людям нравится видеть обложки.

● Магазины Amazon Books меньше, чем, скажем, Barnes & Noble, потому что им не нужно иметь в наличии огромное количество наименований; покупатели могут заказать любую книгу через терминал в магазине.

● В Amazon Books продаются только книги с высоким рейтингом – набирающие 4,6 балла и выше из максимум 5 в интернет-магазине Amazon. Даже если книга является бестселлером по версии The New York Times, но ее рейтинг ниже 4,6 балла, она не попадает на полки офлайновых магазинов.

● Каждая книга снабжена наклейкой с QR-кодом, который покупатели могут отсканировать с помощью смартфона или планшета и получить доступ к подробной информации о книге, прочитать обзоры и отзывы.

● Amazon знает, что любят читать люди в конкретном географическом регионе, поэтому каждый магазин адаптирует набор книг на полках в соответствии с предпочтениями местных жителей.

● Помимо книг, в книжных магазинах продается техника Amazon – приставки Fire TV, смарт-динамики Echo и другие популярные электронные гаджеты.

В своих офлайновых книжных магазинах Amazon использует тот же принцип динамических изобретений и инноваций, что и в других подразделениях компании, находясь в постоянном поиске новых способов максимально улучшить покупательский опыт.

Почему важно стимулировать динамические изобретения и инновации?

Изобретения и инновации принимают множество форм. Вот что говорит Безос о «силе изобретательства»:

Изобретения бывают разными по форме и масштабам. Самыми радикальными и новаторскими зачастую оказываются те, что дают возможность другим раскрыть свой творческий потенциал – осуществить свои мечты. По сути, именно это и делают наши сервисы Amazon Web Services, Fulfillment By Amazon и Kindle Direct Publishing. С помощью AWS, FBA и KDP мы создаем мощные платформы самообслуживания, которые позволяют тысячам людей смело экспериментировать и делать то, что иначе было бы невозможно или непрактично. Эти инновационные, крупномасштабные платформы – не игра с нулевой суммой; они создают взаимовыгодную ситуацию и значительную стоимость для разработчиков, предпринимателей, клиентов, авторов и читателей.

Безос, письмо акционерам 2011 г.

Постоянно создавать что-то новое и улучшать уже существующее, причем делать это на всех уровнях организации, – способ существования Amazon и один из фундаментальных факторов ее беспрецедентного роста.

Уроки предыдущих неудач учитываются при планировании будущих экспериментов, позволяя сократить потери и повысить вероятность успеха.

Amazon знает, что изобретения и инновации невозможны без экспериментов, а эксперименты невозможны без неудач. Главное – постоянно учиться, тщательно отслеживая результаты своих экспериментов.

Lab126 – Лаборатория изобретений Amazon

Для таких компаний, как Amazon, Apple или Google, первостепенное значение имеет конкурентное преимущество. Но этого не добиться, если все знают, чем вы занимаетесь. Поэтому у каждой из этих компаний есть своя «скунсодельня» – так называют исследовательское подразделение, которое работает над «секретными» изобретениями.

В 2004 г. Amazon решила «усовершенствовать физическую книгу, чтобы людям было проще находить нужные книги и получать от них удовольствие». Так появился Lab126 – центр секретных исследований и разработок в районе залива Сан-Франциско, который занялся разработкой потребительских электронных устройств. Первым из них стала электронная книга Kindle[17]17
  «Amazon Lab126.» Amazon.jobs. Accessed April 30, 2019. https://amazon.jobs/en/teams/lab126.


[Закрыть].

Для Amazon это был скачок: компания впервые вышла за пределы виртуального мира и создала физический продукт.

Первый эксперимент с электронной книгой Kindle (запущенной в продажу в 2007 г.) назвали «Проект А»; эксперимент со смартфоном Fire Phone (который стал «успешным провалом») – «Проект B»; а эксперимент со смарт-динамиком Echo – «Проект D». Ходят слухи, что сейчас компания работает над «Проектом C», но что это – пока остается тайной[18]18
  DeGeurin, Mack. «From Online Books to Smart Speaker Behemoth: How Amazon Conquered the Bookstore and is Using it to Showcase What's Next.» Medium. October 11, 2018. Accessed April 30, 2019. https://medium.com/predict/from-bookstore-tosmart-speaker-behemoth-how-amazon-conquered-the-bookstoreand-is-using-it-to-2f73e6eb10bf.


[Закрыть].

Название Lab126 напрямую связано с названием самой компании. Все видели знаменитый логотип Amazon, где желтая стрелка-улыбка соединяет буквы А и Z, показывая, что в интернет-магазине Amazon клиенты могут найти буквально все. В названии Lab126 1 обозначает первую букву английского алфавита A, а 26 – последнюю, 26-ю букву Z.

Lab126 всегда находится на переднем крае изобретений и инноваций. Вполне вероятно, что сейчас ее команда работает над проектами X, Y или Z, готовясь предложить клиентам Amazon следующую волну новых – интересных и полезных – продуктов и услуг.

Думаю, если бы Томас Эдисон и Джефф Безос встретились в реальной жизни, они нашли бы общий язык.

ПРАКТИКУМ

Стимулируйте динамические изобретения и инновации

Вопросы

■ Выделите время в ближайшие 30 дней, чтобы ответить на вопрос: «Что нового я хотел бы попробовать в своем бизнесе?»

■ Как вам создать «Лабораторию изобретений» в своей компании?

Больше ресурсов на TheBezosLetters.com

Циклы роста: построение бизнеса

На этом этапе многообещающие идеи претворяются в жизнь и превращаются в устойчивый бизнес. В основе развития Amazon лежат прежде всего интересы и желания клиентов.

При этом весьма удачно, что краткосрочные риски помогают определить, какие инициативы, скорее всего, окажутся успешными, и отбраковать слабые, что дает возможность сэкономить время, силы и деньги.

При этом Amazon ориентируется на долгосрочную перспективу: реализует только идеи, позволяющие создать прочный, устойчивый бизнес, способный работать на благо клиентов и компании многие годы, даже если это сопряжено с определенными жертвами и рисками в краткосрочной перспективе.

Безоса не интересуют идеи, направленные только на получение краткосрочной прибыли. Каждая реализуемая Amazon инициатива должна соответствовать ее основной бизнес-модели, которую Безос называет «маховиком» (этот термин был введен Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому»). Такой подход делает Amazon исключительно целенаправленной и стабильной компанией, но при этом легкой на подъем и находчивой.

Глава 4
Принцип № 4. Одержимо фокусироваться на клиентах

Я постоянно напоминаю своим сотрудникам, что они должны пребывать в страхе и каждое утро просыпаться в ужасе. Но не из-за конкурентов, а из-за клиентов. Именно клиенты сделали наш бизнес таким, какой он есть сейчас. С клиентами нас связывают тесные отношения, и мы обязаны им очень многим. Мы знаем, что они будут лояльны нам, пока кто-нибудь другой не предложит им лучший сервис.

Безос, письмо акционерам, 1998 г.

Работая в обратном направлении, от потребностей клиентов, мы часто сталкиваемся с необходимостью приобретать новые навыки и тренировать новые «мышцы», не говоря уже о том, насколько неуклюжими и трудными могут быть эти первые шаги.

Безос, письмо акционерам 2008 г.

Amazon хочет, чтобы ее клиенты были довольны.

Знаменитый «swoosh» Amazon – стилизованная стрелка-улыбка на логотипе компании – символизирует стремление компании «доставлять улыбки к дверям клиентов». В 2000 г. у компании появился обновленный логотип: стрелка теперь соединяет буквы А и Z и означает, что на Amazon.com можно найти буквально все, от А до Z, что только ни пожелает клиент купить онлайн[19]19
  «Amazon.com Introduces New Logo; New Design Communicates Customer Satisfaction and A-to-Z Selection.» Amazon.com, Inc. Press Room. January 25, 2000. Accessed April 30, 2019. https://press.aboutamazon.com/news-releases/news-release-details/amazoncom-introduces-new-logo-new-design-communicates-customer.


[Закрыть].

Это не просто красивые слова: счастливые клиенты – действительно главная цель Amazon, и Безос хочет, чтобы все в компании были «одержимы» клиентами.

В медицине под одержимостью понимают навязчивую сосредоточенность на чем-либо, выходящую за пределы нормы. В обиходе слово «одержимый» зачастую имеет негативный окраску: так говорят о тех, кто в своем стремлении к чему-либо доходит до крайности.

Но именно такой навязчивой сфокусированности на клиентах и их потребностях Безос требует от каждого своего сотрудника.

Из всех Принципов лидерства Amazon, пожалуй, самый важный – одержимость клиентами. Чтобы стать лидером в бизнесе, нужно быть одержимым своими клиентами, а Amazon считает, что каждый ее сотрудник должен вести себя как лидер, независимо от своей должности и роли в компании.

Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиентов и работают в обратном направлении, от клиентов к бизнесу. Они усердно трудятся для того, чтобы завоевать и сохранить доверие клиентов. Лидеры, безусловно, уделяют внимание конкурентам, но они прежде всего одержимы клиентами.

Этот принцип лидерства Amazon напрямую соответствует Принципу роста № 4 – «Одержимо фокусироваться на клиентах», потому что ни один бизнес не может расти без клиентов.

Что такое одержимый клиентами бизнес?

Главный секрет Amazon в том, что она одержима клиентами не в теории, а на деле. Все мысли и силы компании направлены на то, чтобы как можно лучше удовлетворять потребности и желания своих клиентов – как в целом, так и в мелких деталях.

При этом Amazon хорошо знает своих клиентов и даже предугадывает их нужды, когда клиенты еще сами не знают, чего хотят.

Чтобы организовать одержимый клиентами бизнес, как Amazon, надо выяснить, что в голове у ваших клиентов. Задать себе вопрос: чего на самом деле хотят клиенты? Иногда ответ очевиден, но так бывает не всегда, как и не всегда истинные потребности лежат на поверхности. Лучший способ узнать наверняка – спросить у самих клиентов (для чего у вас есть большие данные).

Большинство компаний сегодня понимают, что им нужно хорошо обслуживать клиентов, но их стратегия сервиса ограничивается правилом «Клиент всегда прав». Между тем «Клиент всегда прав» – это реактивный подход: сотрудники начинают думать о клиентах только тогда, когда те обращаются к ним с какой-то проблемой. В отличие от этого у Amazon одержимость клиентами носит проактивный характер.

Недавно на рекрутинговом мероприятии в Нэшвилле я услышал выступление Дейва Джонсона, одного из руководителей Amazon. Он сказал, что до прихода в Amazon работал в двух известных компаниях, которые славились своей клиентоориентированностью и в этом отношении были действительно превосходны. «Но в Amazon, – сказал он, – мы в буквальном смысле одержимы клиентами».

Проактивная одержимость клиентами означает, что сотрудники Amazon сосредоточены на поиске новых решений, а не на проблемах. Безос хочет всегда «опережать события», решать проблемы, прежде чем те возникнут, что, по сути, означает, что проблемы вообще не должны возникать.

Но желать, чтобы клиенты были довольны, – это одно, а вот добиться этого – совсем другое, и это не так-то просто, как может показаться. Чтобы сосредоточится на том, чего хотят клиенты и дать им желаемое, Amazon создала столпы клиентского опыта.

В 2001 г. Безосу стало ясно, что бизнес Amazon стоит на двух таких столпах – выборе и удобстве. И добавил еще один: неуклонное снижение цен.

Итак, вот три столпа, на которых построен бизнес Amazon:

● Низкие цены.

● Лучший выбор.

● Быстрая и удобная доставка.

Что касается нашего розничного бизнеса, мы твердо убеждены, что клиенты дорожат низкими ценами, большим выбором и быстрой удобной доставкой и что с течением времени эти потребности будут оставаться неизменными. Трудно представить, чтобы через десять лет наши клиенты захотели более высоких цен, меньшего выбора или более медленной доставки. Наша убежденность в долговечности этих столпов дает нам необходимую уверенность, чтобы инвестировать в их укрепление. Мы знаем, что, инвестируя в это сегодня, мы получим щедрые дивиденды в будущем.

Безос, письмо акционерам, 2008 г.

Чего на самом деле хотят клиенты?

Многие компании совершают распространенную ошибку, фокусируясь не на клиентах, а на продуктах и услугах. Они создают новый продукт с новыми или улучшенными характеристиками, после чего тратят время и деньги на продвижение этого продукта на рынке, делая акцент на его уникальных характеристиках. Когда же клиенты не покупают, руководители этих компаний считают, что проблема – в маркетинговом послании. Или даже в самих клиентах, которые не в состоянии понять всю ценность их продукта или услуги.

На самом же деле проблема зачастую кроется в том, что компания начинает думать о потребностях и желаниях своих клиентов не до создания продукта, а после этого. Такая компания одержима собой и своими продуктами, но никак не своими клиентами.

Вот вопросы, которые всегда задает себе Amazon:

● Наши клиенты – кто они?

● С какой проблемой они сталкиваются? Какую возможность хотят получить?

● В чем состоит самое важное преимущество/выгода для клиентов? (Одно, но самое значимое.)

● Что действительно нужно нашим клиентам?

● Что такое клиентский опыт?

Обслуживание клиентов

Чего хотят клиенты, обращаясь в службу работы с клиентами (будь то по телефону, электронной почте или в чате)? Чаще всего – решить свою проблему и сделать это быстро, с минимальными трудностями и наилучшим для себя образом.

Например, Amazon знает, что большинство людей при обращении в колл-центр ненавидят «висеть на линии», даже если ждать ответа оператора приходится совсем недолго. Что делает Amazon? Если вы звоните в ее службу поддержки клиентов, вам не нужно ждать на линии. Вы вводите свой номер телефона, и оператор Amazon перезванивает вам почти немедленно.

И еще один важный момент: Amazon рассматривает все случаи обращения клиентов в компанию для решения своей проблемы как собственную недоработку.

Amazon хочет, чтобы клиенты могли решать свои проблемы самостоятельно или же чтобы компания автоматически определяла, что существует проблема, и решала ее проактивно, не вынуждая клиентов многократно звонить в компанию и не перенаправляя их от одного сотрудника к другому.

В то же время Amazon понимает, что некоторым клиентам нужно поговорить с живым человеком, убедиться в том, что их выслушали и услышали. Поэтому она предлагает клиентам несколько вариантов взаимодействия с компанией, включая чат, телефон и электронную почту.

Amazon знает силу сарафанного радио. Если клиентам приходится прилагать слишком много усилий, чтобы связаться с компанией и решить свою проблему, они не просто будут недовольны, но и тут же расскажут о своем негативном опыте всему миру.

Если же проблемы клиентов решаются легко и быстро, то показатели возврата товаров станут более низкими, появится больше положительных упоминаний о вашей компании в социальных сетях (даже если были какие-то проблемы), больше хвалебных отзывов в интернете и больше постоянных клиентов. Именно так и работает Amazon.

Кроме того, как уже говорилось, Безос знает, что ключом к успеху и росту является не расширение службы поддержки клиентов для оперативного решения возникших проблем, а предупреждение возникновения этих проблем или же их решение до того, как они затронут многих покупателей.

Сотрудники службы поддержки Amazon уполномочены делать все возможное для того, чтобы помочь обратившимся к ним клиентам.

Моя жена (которая ненавидит ходить по магазинам и предпочитает покупать онлайн на Amazon) недавно столкнулась с проблемой: она заказала кофе без кофеина, но получила обычный. Она связалась в чате со службой поддержки, и ей заменили кофе. Кроме того, сотрудник попросил связаться с ними, если вдруг ей снова доставят не тот товар, чтобы они сняли товар с продажи и разобрались, почему происходит сбой.

Когда она снова получила не тот кофе, она позвонила в Amazon, и сотрудник действительно снял товар с продажи и предоставил моей жене купон как компенсацию за причиненные неудобства.

Да, моя жена действительно столкнулась с некоторыми неудобствами, но осталась довольной, потому что ее не только внимательно выслушали и решили ее конкретную проблему, но и приняли меры, чтобы устранить причину проблемы и исключить ее повторение. (В качестве бонуса она угощает гостей доставленным ей по ошибке кофе с кофеином.)

Итог: она продолжает покупать на Amazon много и часто.

Когда клиенты чувствуют, что к ним относятся внимательно и уважительно, они возвращаются и продолжают покупать. В Amazon сотрудники уполномочены решать многие вопросы, не консультируясь с начальством и не получая его одобрения.

Такой же одержимости клиентами Amazon ожидает и от сторонних продавцов, использующих ее торговые площадки. И не просто ожидает, но и предлагает конкретные стимулы, чтобы поощрить их заботиться о своих клиентах так же, как это делает сама Amazon.

Например, недавно компания разослала тысячам сторонних продавцов письмо с уведомлением о том, что с 1 августа 2019 г. определенные категории товаров, продаваемых и доставляемых через Amazon, должны соответствовать требованиям программы «Упаковка без неудобств» (Frustration Free Packaging). Примечательно, что Amazon подкрепляет свои слова деньгами, предлагая продавцам стимулирующий кредит на покрытие расходов, сопряженных с переходом на новую упаковку, при условии, что переход будет осуществлен в срок до 1 августа 2019 г. С тех же продавцов, которые не уложатся в установленный срок, будет взиматься плата за каждую не соответствующую требованиям упаковку. Таким образом, Amazon использует финансовые стимулы, чтобы изменить конкурентную среду для сторонних продавцов и одновременно улучшить покупательский опыт для своих клиентов.

В некоторых случаях Amazon ставит сторонних продавцов перед жестким выбором: либо изменить свое отношение к клиентам, либо лишиться доступа на ее торговую площадку. Amazon быстро приостанавливает или блокирует аккаунты продавцов, которые получают много негативных отзывов или отказываются решать проблемы клиентов.

Сторонним продавцам на Marketplace важно понимать, что одержимость клиентами в духе Amazon – ключевой фактор успеха.

Продолжайте задавать вопросы

Еще один важный вопрос, который постоянно задает себе Amazon: «Что мешает людям стать нашими клиентами?»

На раннем этапе существования Amazon одним из таких препятствующих факторов было нежелание людей платить за доставку купленных товаров. Это удерживало их от покупок в интернет-магазине. Еще одним фактором было отсутствие возможности «потрогать и почувствовать» товар, прежде чем принимать решение о покупке. Люди просто к этому не привыкли.

Итак, что же сделали Безос и Amazon?

Как уже говорилось, они предложили клиентам несколько способов избежать оплаты за доставку, что сделало покупки в интернет-магазине менее «болезненными».

Кроме того, первое время компания продавала только книги – товар, который не так уж важно «потрогать и почувствовать» перед покупкой, – и чтобы людям было проще выбрать нужную книгу, предложила расширенную опцию предварительного просмотра, обзоры критиков, отзывы покупателей и рейтинги. Одновременно она значительно упростила процедуру возврата, чтобы покупатели без труда могли вернуть не понравившийся им товар.

Все это переносит риск неудовлетворенности покупкой с клиентов на компанию и устраняет возражения со стороны клиентов, позволяя им в полной мере воспользоваться тремя основными столпами ценностного предложения Amazon: низкими ценами, огромным выбором и быстрой, удобной доставкой.

Сила автоматизированных систем

Мы создаем автоматизированные системы, чтобы проактивно выявлять случаи несоответствия обслуживания клиентов нашим высоким стандартам, и возвращать клиентам деньги.

Безос, письмо акционерам, 2012 г.

В декабре 2012 г. Генри Блоджет в своей статье «Свежий пример того, почему Amazon – одна из самых успешных компаний в мире» на портале BusinessInsider.com рассказал о своем опыте взаимодействия с проактивными автоматизированными системами Аmazon.

Блоджет решил написать статью о том, как американская экономика могла бы извлечь пользу из простых уроков по ведению бизнеса из фильма «Касабланка». Для этого он воспользовался платным сервисом видеопроката на сайте Amazon. Он не просто смотрел фильм с начала до конца, а находил нужные эпизоды, пересматривал их по нескольку раз и перематывал фильм дальше. Это оказалось довольно трудным делом, потому что воспроизведение часто тормозило, а то и вовсе зависало.

Это, безусловно, раздражало, но в этом не было ничего необычного: в 2012 г. технологии потокового видео были в лучшем случае несовершенными. Проблема могла быть в видеопроигрывателе, или в скорости интернет-соединения, или на самом сервере Amazon.

«Теперь представьте мое удивление, – пишет Блоджет, – когда на следующее утро я получил от Amazon такое письмо: